인문교양

조영탁의 경영 이야기 2

1. 행복한 직원

핵심 인재 확보와 양성
▶ 기업은 사람이다
기업은 사람이다. 기업(企業)은 문자 그대로 업(業)을 기획(企劃)하는 것이다. 그런데 세상의 많은 사람들은 사람이 기업을 경영한다는 이 소박한 원리를 잊고 있는 것 같다. 나는 내 일생을 통해서 대략 80%는 인재를 모으고 기르고 육성시키는 데 시간을 보냈다.

- 이병철 회장, 1980년 전경련 강연에서

잭 웰치 회장도 자신의 시간 중 75%를 사람 관련된 일에 투자했다고 고백하고 있습니다. 오늘날 삼성과 GE의 성공은 바로 이와 같은 인재 제일 경영의 자연스런 결과라 볼 수 있습니다. 가장 중요한 자원 중 하나인 최고경영자의 시간과 관심을, 역시 가장 중요한 자원인 인재에 집중 투자하는 것은 ‘당연한 일이지만, 제대로 실행하는 사람이 많지 않은 일’이기도 합니다.

▶ 회사에서 교체가 불가능한 유일한 재산
한 회사에서 교체가 불가능한 유일한 재산은 거기에 몸담고 있는 직원들의 지식과 능력이다. 그 재산의 생산성은 직원들이 각자의 능력을 동료들과 얼마나 효율적으로 공유할 수 있는냐에 달려있다.

- 앤드류 카네기, 철강왕

회사의 성장은 직원 개개인의 성장을 합친 것과 같습니다. 직원들에게 직장생활 내내 교육을 실시하는 회사는 현재를 개선하는 동시에 장래를 위한 투자를 하고 있다고 볼 수 있습니다. 지속적 교육과 서로의 능력을 공유하는 팀워크 빌딩(teamwork-building)을 통해 잠재능력의 30% 활용에 머무르고 있는 인적자원 활용도를 높이 끌어올리는 것이 성공으로 가는 첩경입니다.

인간 존중 경영
▶ 이해관계자 모두에게 행복을 선사하는 사명
나의 경영이념은 ‘소니와 이해관계에 있는 모든 사람들에게 행복을 선사하는 것’이다. 그 중에서도 특히 직원들의 행복이 나의 최대 관심사이다. 그들은 한 번 밖에 없는 인생의 가장 소중한 시기를 소니에 맡긴 사람들이기 때문에 반드시 행복해져야 한다.

- 모리타 아키오, 소니 전 회장

모리타 아키오 회장은 “직원에 대한 나의 최대 사명은 그들이 세상을 떠날 때, ‘소니에 근무해 정말 행복했다’라고 생각하도록 만들어 주는 것이다”고 말합니다. 여기서 그치지 않고 그 사명을 다하기 위해서 반드시 이익을 내야 한다는 아키오 회장의 다짐 또한 무겁게 다가옵니다.

▶ 사랑하고, 또 사랑하고, 또또 사랑하라!
25년 전 창업했을 때 나에게는 돈, 기술, 상품 등 사업을 성공시킬 것이라곤 아무것도 없었다. 나는 이때 한국인을 똘똘 뭉치게 하는 ‘신 끼(신바람)’에 주목했다. 그 이후로 오늘까지 가장 중요한 자산인 직원을 사랑하고, 또 사랑하고, 또또 사랑함으로써 지속적으로 신바람을 불러일으켰다. 또또 사랑이야말로 웅진의 경영정신이며, 제1 성공요인이다.
- 윤석금, 웅진 회장

경영자의 경영철학과 이념, 핵심가치 등이 기업의 성공을 이끈다는 것은 이제 누구나 아는 상식이 되었습니다. 그러나 같은 이념과 철학이라 해도 같은 결과를 낳지는 않습니다. 윤회장 사례처럼, 절박한 상황에서 혼을 불어넣어 만든 이념과 철학, 그리고 오랜 시간동안 변치 않고 몸소 실천하는 생활이 뒷받침되어야만 비로소 그 생명력을 가질 수 있습니다.

동기부여와 임파워먼트
▶ 최대한의 성과를 이끌어 내는 방법
현재의 모습 그대로 상대방을 대해주면 그 사람은 현 상태 그대로 남아있을 것이다. 하지만 상대방이 할 수 있는 잠재 능력대로 그를 대해주면 그 사람은 결국 그것을 이뤄낼 것이다.
- 쾨테

대부분의 사람들은 상사나 부모, 특히 자기가 좋아하고 따르는 사람이 기대하는 것만큼 이루기 위해 최대한의 노력을 기울입니다. 유명한 피그말리온 효과가 바로 그것입니다. 기대하는 목표 달성을 위해 채찍질 할 것인가? 아니면 스스로 높은 기대와 자부심을 갖고 열심히 노력하게 할 것인가? 둘 중 하나를 선택하는 것은 우리에게 달려 있습니다.

▶ 우리가 권한 위양을 하는 솔직한 이유
우리는 솔직히 말해 기분이 좋아서가 아니라. 직원들의 재능을 자유롭게 펼치게 하는 것과 우리 사업의 성공 사이에 밀접한 관련이 있다고 믿기 때문에 권한 위양을 한다. 무한 경쟁 시대에 기업이 시장 변화에 재빨리 반응하려면 소비자와 가장 가까이에 있는 사람들의 손에 책임, 권한, 정보를 주는 것은 당연하지 않은가?
- 로버트 하스, 리바이스 회장

로버트 하스 회장은 경영 방침에서 ‘조직에 적극적으로 책임과 신뢰의식을 불어넣음으로써 모든 사람의 능력을 키우고 발휘하도록 할 수 있다’고 밝히고 있습니다. 임파워먼트가 경쟁력 배양을 위한 어쩔 수 없는 조치가 아닌, 구성원의 발전과 능력배양을 돕기 위한 사랑과 애정에서 비롯되었음을 미루어 알 수 있습니다.

[재미있고 유익한 경영 이야기] 주인의식(ownership)
나는 기업주의 목표보다 훨씬 높은 목표를 제시하고 그것을 실현하기 위해 최선을 다했다. 내가 정주영 회장 앞에서 내 놓는 사업 방향이나 방법, 문제 해결의 범위 등은 늘 회장의 기대치를 한 두 걸음 앞선다. ‘더 이상 적자가 나지 않도록 관리해 달라’고 회장이 주문하면, 나는 적자가 아니라 흑자가 날 수 있는 새로운 목표를 제시하고, 그 목표를 달성한다. 이 때 발생한 이윤은 온전하게 기업의 몫이다. 나에게 돌아오는 것은 성취감이다. 나는 그 성취감을 위해 일했다. 나중에 생색내기 위해 목표를 일부러 낮게 잡는 것은 스스로 주인임을 포기하는 것이다. 주인은 목표상의 수치에 연연하지 않고 오직 이윤의 극대화에만 관심을 쏟는다. 그리고 타인에는 신경 쓰지 않고 일 자체와 치열하게 싸울 뿐이다. 동료가 아닌 기업주를 경쟁 상대로 삼아라. 기업주처럼 생각하고, 기업주처럼 일을 찾아다니고 그것을 장악하라. 그리고 기업주보다 높은 목표를 설정하라. 정 회장이 위기에 부딪칠 때마다 나를 찾은 까닭은 ‘이명박은 나만큼, 아니 나보다 더 회사를 자기 것으로 안다’는 인식이 박혀 있기 때문이었다.
- 이명박, 서울시장

2. 행복한 고객

고객 평생가치 극대화
▶ 고용 보장은 사장이 아니라 고객이 하는 것이다
고용 보장은 사장이 아니라 고객이 하는 것이다. 열심히 일해서 좋은 물건을 만들면, 고객이 사원들 고용도 보장하고 월급도 줄 것이다. 쉽게 말해서 내가 추진해 온 경영 혁신의 목표점은 거창한 것이 아니라, 모든 사원들이 ‘고용을 보장해 줄 사람도, 내게 월급을 줄 사람도 결국 고객이다’라고 확고하게 인식하도록 하는 것이었다.
- 서두칠, 동원시스템즈 사장

서두칠 사장은 ‘고용을 보장하라’는 노조의 요구에 위와 같이 답했습니다. 그는 고객으로부터 고용을 보장받기 위해서는 좋은 물건이 값싸게, 그리고 열심히 만들어 내 놓아야 한다고 노조를 설득했습니다. 모든 사원들이 그런 의식으로 무장된 회사라면 그 회사는 소가 아니라 코끼리가 밟아도 깨지지 않을 것이라는 것이 그의 일관된 주장입니다.

▶ 서비스라는 단어의 어원
Service라는 단어의 어원은 하인(servant)이다. 오늘날 비즈니스를 하는 사람들은 모두가 스스로를 그렇게 생각해야 한다. 따라서 항상 겸손하고 신중하며 주인(고객)의 니즈를 예측할 수 있어야 한다. 당신은 하인으로서 주인(고객)의 신임을 얻어내야만 한다. 그렇지 않으면, 당신이 그들을 소유한다는 것은 영원히 불가능할 것이다.
- 밥 데이비스, 라이코스 창업회장

일반 직원은 물론이고, 특히 경영진은 고객을 주인으로 섬기는 것뿐만 아니라 직원, 지역사회, 주주 등 모든 이해관계자를 주인으로 섬기는 하인의 역할을 충실히 수행해내야 합니다. 혹시라도 내가 주인이고 다른 모든 이해관계자가 나를 위해 존재한다고 생각한다면, 그 순간 이미 끝이라고 할 수 있습니다. 결국 경영자란 섬겨야 할 대상이 가장 많은 지위와 동의어입니다.

고객 매우 만족 경영
▶ ‘만족한다’와 ‘매우 만족한다’의 차이
보통 고객 설문지 척도에 나오는 만족(4점)과 매우 만족(5점)의 차이점이 단지 1점 차이로 후자가 전자보다 그저 한 단계 위라고 생각하기 쉽다. 그러나 제록스사의 조사 결과에 의하면 매우 만족한 고객의 재구매율이 그저 어느 정도 만족한 고객의 경우보다 6배 이상 높게 나타났다. AT&T에서는 매우 만족한 고객의 재구매 의향이 그냥 만족한 고객보다 50% 이상 높다는 조사 내용을 공개했다.
- 이우재 교수, 『죽은 CRM 살아있는 CRM』에서

많은 기업들은 ‘만족한다’와 ‘매우 만족한다’를 ‘만족했다’로 동일하게 간주하고 긴장을 풀게 됩니다. 그러나 위 결과에서 보듯이 ‘만족’과 ‘매우 만족’은 근본적인 차이를 보입니다. ‘매우 만족’한 고객은 재구매뿐만 아니라 입소문을 내는 마케터로서의 역할을 다하게 됩니다. 기업간 성과의 차이는 ‘매우 만족’한 고객을 얼마나 보유하고 있는가의 차이와 다름없습니다. 따라서 이제는 고객 만족 경영을 넘어 ‘고객 매우 만족’ 경영을 해야 합니다.

▶ 불만이 신속하게 해결된다고 느끼는 소비자
불만을 제기한 소비자들 중 54～70%는 그들의 불만이 해결된다면 그 기업과 다시 거래를 하게 된다. 그러나 그 불만이 신속하게 해결된다고 느끼는 경우에는 그 비율이 95%까지 상승한다. 기업에 대한 불평을 만족스럽게 해결한 소비자들은 그들이 받은 불만 해결에 대해 평균 다섯 사람에게 이야기한다.
- 필립 코틀러(Philip Kotler)

불만족한 고객들 중 96%는 불평을 토로하지 않고 즉각 거래를 중지합니다. 따라서 고객이 불평불만을 쉽게 제기할 수 있는 통로를 확대하는 것이 필요합니다. 그러나 고객 불만에 대한 경청만으로는 부족합니다. 매우 신속하고 구체적으로 불만을 해결해줘야 고객 유지와 확대가 가능합니다.

[재미있고 유익한 경영 이야기]
AIG 국제보험 서비스팀은 지난해 고객 한 명을 구하러 영하 70도 남극으로 달려갔다. 미국국립과학재산 소속 남극기지 주치의인 로널드 셔먼스키 박사가 췌장염에 걸렸다. 공군에 후송을 의뢰했지만, 마땅한 비행기가 없었다. 담당 보험사였던 AIG는 그를 응급치료하기 위해 악천후 속에 헬기를 띄웠다. 어려운 구조를 포기하고 희생을 입은 고객에게 금전적 배상을 하는 것이 회사로서는 이익일 수도 있다. 그러나 마틴 설리번 AIG 부회장은 “고객이 없으면 우리는 아무것도 아니다”며 잘라 말했다. AIG 신뢰쌓기는 이런 자세에서 시작됐다.
- 휴넷, 마케팅 에센스

3. 행복한 회사

비전과 핵심가치
▶ 눈앞을 보기 때문에 멀미를 느낀다
눈앞을 보기 때문에 멀미를 느끼게 된다. 몇백 킬로 앞을 보라. 바다는 기름을 제거한 것처럼 평온하다. 나는 그런 장소에 서서 오늘을 지켜보고 사업을 하고 있기 때문에 전혀 걱정하지 않는다.
- 손정의, 소프트뱅크 회장

혼란스러울수록 멀리 보는 것이 중요합니다. 역사나 경영 모든 것에는 항상 굴곡이 있을 수밖에 없습니다. 높은 데서, 그리고 멀리 떨어져서 보게 되면 변화무쌍한 세상도 질서정연하게 보일 수 있습니다. 현장을 제대로 파악함과 동시에 멀리 떨어져서 미래를 내다보는 능력을 겸비해야만 성공하는 리더의 반열에 오를 수 있습니다.

▶ 우리 사회에서 가장 성공적인 사람은
연구결과, 우리 사회에서 가장 성공적인 사람은 장기적인 시각을 가진 사람들이었다. 성공한 사람들은 10년, 20년 후의 미래를 줄곧 생각해 왔으며, 이러한 긴 시간적 수평선 위에서 필요한 의사결정을 해온 사람들이다. - 에드워드 밴필드, 하버드대 교수
장기적 시각을 갖는다는 것은 먼 미래에 대한 통찰력과 확실한 장기목표(꿈)을 갖는 것 외에, 장기적 이익을 위해서 당장의 큰 손해를 감수할 수 있는 용기와 이를 꾸준히 실천해 나가는 끈기를 포괄하는 개념입니다.

끝없는 변화와 혁신
▶ 과거의 성공이 미래의 가장 위험한 요소
일류 기업이 과거에 성공을 거두는데 도움을 주었던 제품, 프로세스, 조직 형태가 이제는 파멸의 원인이 되는 경우가 많다. 여기서 생존 기업이 되려면 제1법칙은 뚜렷해진다. 즉 과거의 성공을 미래의 가장 위험한 요소로 파악하여야 한다.
- 앨빈 토플러

과거의 성공이 실패를 낳고, 퇴화의 치명적 이유가 자기만족인 경우가 많습니다. 현상 유지를 위해 안정을 추구하겠다고 맘먹는 순간부터 생존 가능성은 급격히 떨어집니다. 리더의 중요한 역할 중 하나는 ‘내일은 오늘의 연장이 아니다’라는 점을 전 사원이 알게 함으로써 변화를 독려하는 일입니다.

▶ 자만에 빠졌을 때 나타나는 증상
기업이 자만에 빠졌을 때 나타나는 대표적인 증상은 다음과 같다. 첫째, 고객의 소리를 듣기보다 내부 규정이나 지침을 앞세워 고객을 설득하려고 한다. 둘째, 남에게 배우는 것을 수치로 여기며 조언자를 오히려 가르치려 한다. 셋째, 새로운 것을 거부하고 과거의 관행에 집착한다.
- 이광현, 『스스로를 공격하라』에서

세계 최고 수준의 경영자들은 자만에 빠지는 것을 극도로 경계하며, 독점적 지위에도 불구하고 마치 적들에게 완전히 포위된 것처럼 회사를 운영합니다. ‘위기는 내가 제일이라고 생각할 때 찾아온다. 발전이 없는 현재는 자만심에 찬 퇴보이기 때문이다(이건희 회장)’, ‘성공은 어설픈 교사다. 현명한 사람들로 하여금 자신에게는 실패란 없다고 확신하게 만든다(빌 게이츠)’ 등은 자만을 경계하는 좋은 경구입니다.

전략 수립과 실행
▶ 실패하는 리더의 공통점 - 실행력의 부족
실패하는 리더의 70%는 단 하나의 치명적인 약점을 가지고 있다. 그것은 바로 실행력의 부족이다. 오늘날 미국 경영자의 95%가 옳은 말을 하고 5% 만이 옳은 일을 실행에 옮긴다.
- 「포춘」

실행력이 뒤따르지 않는 리더의 말에는 형식적, 선언성, 이벤트성 멘트가 많습니다. 조직 구성원들은 경험에 의해 리더 언행의 진실성 여부를 즉각 알아채고, 그것에 맞춰 행동합니다. 언행일치가 안 되면 신뢰가 깨지고 그렇게 되면 리더로서의 역할을 전혀 할 수 없음을 명심해야 합니다.

기업문화와 무형자산
▶ 드러나지 않는 90%의 핵심자산
이제까지 경영자들은 시간의 90%를 대차대조표나 손익계산서를 통해 외부에 드러난 10%의 자산에 투입해 왔다. 정작 90%를 차지하는 (미래의 경쟁력을 위한 바탕이 될) 기업의 지적 능력이나 혁신 인프라에는 거의 아무런 투자도 하지 않았다. 이제 그런 산업 사회는 끝났고 지적 자산의 사회가 시작됐다.
- 매튜 키어난

북극에 떠 있는 빙산은 90%가 물 속에 잠겨 있고 나머지 10%만이 물위에 모습을 드러내고 있습니다. 기업의 잠재된 가치를 빙산에 빗대에 빙산형 대차대조표라 칭합니다. 어떤 이는 회계보고서는 아무 것도 보여주지 못한다고 혹평하기도 합니다. 미래의 성공여부는 그 동안 겉으로 드러나지 않고 활용되지 않은 90%의 지적 자산을 어떻게 활용하는가에 달려 있습니다.

[재미있고 유익한 경영 이야기] 솔개의 장수 비결
솔개는 가장 장수하는 조류로 알려져 있다. 솔개는 최고 약 70세의 수명을 누릴 수 있는데 이렇게 장수하려면 약 40세가 되었을 때 매우 고통스럽고 중요한 결심을 해야 한다. 솔개는 약 40세가 되면 발톱이 노화하여 사냥감을 그다지 효과적으로 잡아챌 수 없게 된다. 부리도 길게 자라고 구부러져 가슴에 닿을 정도가 되고, 깃털이 짙고 두껍게 자라 날개가 매우 무겁데 되어 하늘로 날아오르기가 나날이 힘들게 된다. 이즈음이 되면 솔개에게는 두 가지 선택이 있을 뿐이다. 그대로 죽을 날을 기다리든가 아니면 약 반년에 걸친 매우 고통스런 갱생 과정을 수행하는 것이다.

갱생의 길을 선택한 솔개는 먼저 산 정상 부근으로 높이 날아올라 그곳에 둥지를 짓고 머물며 고통스런 수행을 시작한다. 먼저 부리로 바위를 쪼아 부리가 깨지고 빠지게 만든다. 그러면 서서히 새로운 부리가 돋아나는 것이다. 그런 후 새로 돋은 부리로 발톱을 하나하나 뽑아낸다. 그리고 새로 발톱이 돋아나면 이번에는 날개의 깃털을 하나하나 뽑아낸다. 이리하여 약 반년이 지나 새 깃털이 돋아난 솔개는 완전히 새로운 모습으로 변신하게 된다. 그리고 다시 힘차게 하늘로 날아올라 30년의 수명을 더 누리게 되는 것이다.

4. 행복한 사회

기업과 사회
▶ 기업 시민의식, 기업의 사회적 책임은 어디까지?
회사의 부정적 활동에 대해 알게 되었을 때 소비자의 91%는 ‘그 회사의 제품을 쓰지 않을 것’이라고 답했다. 그리고 85%는 그 정보를 가족과 친구들에게 알리겠다고 답했으며, 그런 회사에 투자하지 않겠다는 응답은 83%, 그 회사에서 일하지 않겠다는 80%, 심지어 불매 운동을 벌이겠다고 답한 비율이 76%에 달했다.
- (2002년) Cone에서 실시한 기업 시민의식 조사 결과

일반 소비자가 꼭 위 응답대로 행동하지 않을 수도 있습니다. 그러나 이제 기업이 단순히 이윤창조를 넘어서 사회적 책임을 다해야 한다는 것은 되돌릴 수 없는 사실이 되고 있습니다. 기업 경영 활동이 점차 어려워진다고 푸념할 수 있습니다. 그러나 생각을 바꾸면 ‘사회적 책임 완수’를 경쟁력의 원천으로 삼을 수도 있습니다. 모든 것은 생각하기에 달려있습니다.

[재미있고 유익한 경영이야기] “기업의 사명과 핵심 가치를 먼저 세워라”
“‘수년 전 사업을 시작하면서 각 분야별 협력 업체 선정을 위해 e러닝 관련 업체 60개 전부를 대상으로 PT를 받았다. 그중 오늘까지 7개 업체만 생존해 있다. 흥미롭게도 당시 교육에 대한 이념과 사명이 투철했던 9개중 6개가 살아 남은 반면, 그렇지 않은 51개 업체 중에선 오직 한 개만 지금까지 명맥을 유지하고 있다.”

디유넷 정종욱 사장의 말은 기업의 사명과 가치가 성공에 결정적 영향을 끼침을 일깨워준다. 기업의 사명을 세울 때는 이익을 내세워서는 안 되고 고객과 사회에 확실한 가치를 제공한다는 원칙을 반드시 지켜야 한다. 다음과 같은 머크의 이념이 좋은 사례가 된다.

‘의약품이란 환자를 위한 것이지 결코 이윤을 위한 것이 아니다. 이윤이란 부수적인 것에 불과하다. 그리고 이 사실을 망각하지 않는 한 이윤은 저절로 나타나기 마련이다.’

5. 행복한 리더

경영과 리더십
▶ 모두가 리더되는 조직 만들기
부하 직원을 리더로 키워 주는 상사가 많아야 조직이 발전한다. 자율성이 보장된 집단이 그렇지 않은 집단보다 생산성이 4배나 더 높다는 게 실험을 통해 밝혀졌다. 전 직원이 리더처럼 행동해야 기업의 성과가 향상된다.
- 베리 포스너, 미국 산타클라라대 경영대학원 학장

리더의 정의 중 빼놓을 수 없는 것이 성과 창출입니다. 직원 모두를 리더로 만들면, 그들 모두가 각각 탁월한 성과를 창출하게 되어 당연히 조직 전체의 성과는 극대화됩니다. 다행히 지위와 관계없이, 그리고 타고난 능력에 관계없이 리더십의 기본 원리만 배워서 꾸준히 실천하면 누구나 리더가 될 수 있습니다.

▶ 노자가 말하는 리더십
훌륭한 지도자는 아랫사람들이 큰일을 할 수 있도록 동기를 부여하는 사람이다. 그리고 자기가 임무를 완성했을 때, 백성들 입에서 “마침내 우리가 이 일을 해냈다”고 자랑스럽게 말할 수 있도록 하는 사람이다.
- 노자, 고대 중국 사상가

리더는 응당 잘못된 결정에 대해서는 본인이 책임지고, 옳은 결정은 직원의 공(功)으로 돌리는 자세를 갖추고 있어야 합니다. 만약 이와 반대로 한다면 스스로 리더되기를 포기하는 것과 같습니다. 조그만 공을 가지고 부하 직원과 다투는 리더가 어찌 그들로부터 신뢰와 존경을 받을 수 있겠습니까?

팀워크와 커뮤니케이션
▶ 조직 내 불협화음
기업 내에는 불협화음이 있을 수 있다. 사장은 이를 하나의 화음으로 만들어 내야 한다. 그러나 너무 화음을 만들려고 하지 마라. 기업을 생동력 있게 유지하는 힘을 빼앗아 버릴 수 있다.
- 다케오 후지사와, 혼다 공동 창업자

경영자들은 조직 내 불협화음을 잘 참아내지 못하고, 좌불안석하기 쉽습니다. 그러나 강한 기업 체질을 만들기 위해서는 반대 의견이 자유롭게 노출될 수 있는 문화나 제도적 장치를 의도적으로 만드는 것이 필요합니다. 하버드대 경영대학원 마이클 로베르토 교수는 ‘노’라고 할 줄 모르는 커뮤니케이션 결여, ‘이견(異見)의 부재)the absence of dissent), 특히 최고 경영진 앞에서 다른 의견이 개진되지 못하는 것이 1등 기업의 문제임을 간파하고 있습니다. 또한 대다수 의견을 따르는 것이 꼭 현명한 결과를 낳는 것이 아니라고 강조하고 있습니다.

실패와 역경의 자산화
▶ 실패 예찬
미래의 경영자들에게 있어서 실패보다 더 중요한 것은 거의 없다. 우리에겐 훨씬 더 많은 실패와 또 보다 빠른 실패가 필요하다. 우리가 ‘국민 총 실패율’을 높일 수 없다면 우리는 매우 어려운 상태에 있다고 말하는 것이 옳다. 실제로 경제의 가장 밝은 지표는 실패의 증가이다.
- 톰 피터스, 경영사상가

오늘과 같은 변화와 혁신의 시대에 실패율을 높이는 것, 즉 보다 많은 실패를 보다 빠르게 하는 것이 결국 성공확률을 높이는 것입니다. 벤처 붐 이후 겪었던 실패를 국가 차원에서나 기업 차원에서 고효율의 과실로 만들 수 있어야 합니다. 그러기 위해서는 ‘다시는 그런 일을 안 하겠다’는 다짐이 아니라, ‘같은 실수를 반복하지 않겠다’는 다짐과 실패로부터의 빠르고 정확한 학습이 필요하다.

셀프 리더
▶ 경영자가 될 가능성이 높은 사람
스스로 어떤 일을 해보고 싶어하는 사람은 경영자가 될 가능성이 있다. 그것을 해내는 사람은 더욱 경영자가 될 가능성이 있다. 반대로 가장 쓸모없는 사람은 새로운 일에 항상 반대하면서 도전하지 않는 사람이다. 그런 사람은 흔히 그 일이 실패하게 되면 “내가 뭐라고 했냐”하면서 비판만 한다.
- 일본 아사히 화성 회장

될성싶은 나무는 떡잎을 보면 압니다. 신입 사원은 1년이 지나면 어느 정도까지 성장해 나갈지 판가름납니다. 문제는 능력이 아니라 태도와 자세, 그리고 행동 습관입니다. 이것만 제대로 갖춘다면, 1인치 1인치씩 발전해 나가게 되어 언젠가는 큰 꿈을 이루게 됩니다. 초기의 조그만 태도와 자세 차이가 시간이 흐르면 엄청난 결과의 차이를 가져옵니다.

[재미있고 유익한 경영이야기] 역경을 먹고 자라는 리더
집안이 나쁘다고 탓하지 말라. 나는 아홉 살 때 아버지를 잃고 마을에서 쫓겨났다. 가난하다고 말하지 말라. 나는 들쥐를 잡아먹으며 연명했고, 목숨을 건 전쟁이 내 직업이고 내 일이었다. 작은 나라에서 태어났다고 말하지 말라. 그림자 말고는 친구도 없고 병사로만 10만, 백성은 어린애, 노인까지 합쳐 2백만도 되지 않았다. 배운 게 없다고 힘이 없다고 탓하지 말라. 나는 내 이름도 쓸 줄 몰랐으나 남의 말에 귀 기울이면서 현명해지는 법을 배웠다. 너무 막막하다고, 그래서 포기해야겠다고 말하지 말라. 나는 목에 칼을 쓰고도 탈출했고, 뺨에 화살을 맞고 죽었다 살아나기도 했다. 적은 밖에 있는 것이 아니라 내 안에 있었다. 나는 내게 거추장스러운 것은 깡그리 쓸어버렸다.

나를 극복하는 그 순간 나는 징기스칸이 되었다.