인문교양

■ 저자 마가렛 파킨 
마가렛 파킨은 직원 연수와인재개발 분야의 박사 학위와 신경언어학프로그래밍(NLP)의 전문가 자격을 가지고 있다. 트레이닝 옵션社의 설립자이자 회장이며, 개인과 집단그리고 대기업을 대상으로 혁신적이고 신선한 접근을 도입한 연수 프로그램과 셀프코칭법을 개발하면서 20여 년 동안 일해 왔다. 전세계적으로 열리는각종 회의와 심포지움에 초빙되는 유명한 연사이기도 하다. 저서로는 『변화를 위한 특별한 이야기』『지도자를 위한 이야기』등이있다.

■ 역자 윤달련 
숙명여자대학교 영어영문학과를 졸업했다. KDI(국제정책대학원) MBA과정. 디지털타임스에서 편집부, 국제부 기자 생활을 하고, 국제기구인 한국이스라엘산업연구재단으로 자리를 옮겨 애널리스트로 활동하였다. 현재 미국피츠버그에서 연수중. 

■ 차례
추천의 글 
들어가는 글 

제1부 이야기의 시작
이야기를 활용하는 법

미래에 대한 구성과 목표 설정 : 
마이다스와 황금 손/뛰어들기 전에살펴라/불가사리를 던지는 소년/지혜로운 어부/빛이 있으라/ 
욕심많은 거미/ 명사수의 비밀/ 푸우와 피그렛의 사냥이야기/ 7 &6/ 무식한 도둑 

문제 해결 : 
고디안 매듭/어미 호랑이의 가르침/ 예언자-대화에 대하여/에디슨과전구/ 그건 쉬워요!/
판도라의 상자/악마의 상자/엘리스와 크리켓 경기장/밀레니엄 프로젝트의 옥의 티/다윗과 골리앗 

긍정적인 사고와 창의력 : 
그랜드 캐년 사건/신 포도/제 눈에 안경/브러 토끼와타르 인형/고양이 목에 방울달기/
애벌레 두 마리/항로를 변경하라!/케이블카와 소년/베수비우스 화산 여행/유행 창조 

권한 위임 : 
더 이상 햄은 싫어!/선택은 당신의 몫/행렬 애벌레/코끼리이야기/할아버지의 쐐기/ 
우체국에서/프리젠테이션의 허와 실/1마일에 4분/유리잔 마술/벽 

성공과 자부심 : 
나는 당신의 양말이 마음에 들어요!/KNC 컨설팅 회사/미운오리새끼/합격했습니까?/도토리 원칙/ 
숨겨진 황금/힘 센 생쥐, 에놀/투쟁 도피 증후군/소방관의 임무 규칙/그녀의 마지막 노트

제2부 이야기로 하는 코칭 가이드
제1장스토리텔링에 대하여 
제2장 코칭 그리고 스토리텔링 
제3장 코칭에서 이야기의 발견과 활용 
제4장 이야기말하기

리더를 위한 동화

제1부 이야기의 시작
이야기를 활용하는 법
어떤 스토리텔러들은 동의하지 않을지도 모르겠지만 나는 이야기의 교훈을 직원들에게 직접 이야기할 것인지 아니면 직원들이 스스로 찾아낼 수 있도록 놓아둘 것인지 코치가 결정해야 한다고 생각한다. 이에 대한 판단은 상황과 개인에 따라 다르다. 이야기를 선택할 때에는 우선 당신이 모임에서 토론하거나 탐구하기 원하는 주제를 고려해야 한다. 이야기를 할 때에는 당신의 경험 또는 기억에 비추어 이야기를 짧게 요약하거나 또는 더욱 정교하게 만드는데 부담을 갖지 않도록 한다. 가장 중요한 점은 바로 당신과 당신의 청취자가 이야기를 즐기는 데 있다!

? 미래에 대한 구성과 목표 설정
마이다스와 황금 손 : 물질적인 것을 지나치게 탐하지 말라 - ‘황금 손’이나 ‘마이다스의 손’은 경쟁에서 이겨 엄청난 부를 쌓았거나 직업에서 크게 성공한 사람들을 긍정적으로 가리킬 때 주로 사용된다. 그러나 고대 그리스 신화에 등장하는 마이다스 이야기는 우리에게 다른 면을 보여 준다. 우리가 간절히 원하는 그것을 얻었을 때 바로 그것으로 인해 후회하게 될 수도 있다는 점을 생각해보자.

마이다스는 프리지아의 왕이었다. 그는 매우 부자였지만 더 큰 부자가 되길 원하는 탐욕스러운 왕이었다. 어느 날 그는 산책을 하다가 땅에 누워 깜빡 잠이 든 노인 앞을 지나게 되었다. 실레니우스라 불리는 그 노인은 술과 환락의 신인 바쿠스와 절친한 친구였다. 마이다스는 실레니우스를 알아보고는 그를 부축해서 자신의 집에서 머물도록 했다. 바쿠스는 오랜 친구인 실레니우스에게 베푼 친절에 보답하고자 했다. 마이다스는 기회를 놓칠세라 손을 대기만 하면 무엇이든 금이 되는 능력을 달라고 소원을 빌었다. 바쿠스는 마이더스가 평생 그 소원에 대해 후회하며 살아가리라는 것을 알았지만 그렇게 해주겠다고 대답했다. 그가 만지는 모든 것은 금으로 변했지만 그는 아무 것도 먹을 수 없었다. 마이다스는 무릎을 꿇고 바쿠스에게 도움을 청했다. 온화한 바쿠스는 마이다스에게 패크톨루스강으로 가서 목욕을 하라고 일러 주었다. 그렇게 하자 마이다스는 황금 손이 사라진 것 뿐 아니라 금과 부에 대한 탐욕도 깨끗이 씻겨나갔다.

지혜로운 어부 : 당신이 원한다고 생각하는 목표가 실제로 당신이 원하는 것이 맞는가 - 이 이야기는 사람들이 진실로 목표 설정이라는 개념에 대해 탐구하고, 현실적이고 이룰 수 있는 목표를 향해 전진하는 것 뿐 아니라 그 목표가 실제로 그들이 원하는 바로 그것인지를 확인할 수 있도록 돕는다. 스스로 자신에 대한 목표를 세우지 않는다면 다른 이들의 목표달성을 돕기만 할 뿐이다.

멕시코에서 휴일을 보내던 한 미국인 사업가가 작은 해변 마을에서 어부 한 사람이 아주 싱싱해 보이는 커다란 참치 몇 마리를 잡은 것을 보았다. 하버드 비즈니스 스쿨 졸업생인 미국인은 매일 물고기를 열심히 잡으면 더 큰 배를 구입하고, 선단을 꾸미고, 통조림 공장을 소유할 수 있다는 것을 설명하며 각종 그래프와 도표를 바쁘게 그렸다. 어부는 물었다.

“그런데 이 모든 것이 얼마나 걸리겠습니까?”
“음, 15년에서 20년 정도 걸릴 것 같군요.”
“수백만 달러를 번 후에는 뭘하죠?”
“당신은 은퇴해서 당신과 가족이 정말로 원하는 생활을 선택할 수 있겠죠. 작은 해변 마을에 완전히 자유롭게 원하는 것은 무엇이든 할 수 있습니다.”
“조언해줘서 고맙소. 그러나 괜찮다면 나는 15년을 절약해서 지금 있는 그대로 이 곳에서 머무는 게 낫겠소.”

? 문제 해결
고디안 매듭 : 매듭을 푸는 데 한 가지 방법만 있는 것은 아니다 - 신화와 전설은 원래 우리가 세계를 이해할 수 있도록 만들어졌다. 그리고 오늘날에도 같은 목적으로 이용되고 있다. 아마도 고디우스가 창의적 사고를 처음으로 주장한 사람이었을 것이다. 그리고 그것을 처음 받아들인 사람은 알렉산더 대왕이었다. 나는 사람들이 위험을 감수하고 규정에 도전하도록 격려하기 위해 이 이야기를 활용한다.

고대 그리스 신화에서 고디우스는 프리지아의 왕으로 마이다스의 아버지였는데 ‘고디안 매듭’을 푸는 자는 아시아 전체의 지배자가 될 운명이라고 선언했다. 많은 이들이 그 매듭을 풀려고 시도했지만 아무도 성공하지 못했다. 알렉산더 대왕이 프리지아에 왔을 때 그 또한 고디안 매듭을 손으로 풀려고 했다. 그러나 다른 이들처럼 실패하고 말았다. 결국 참지 못한 알렉산더 대왕은 칼을 빼들어 매듭을 깨끗이 반으로 잘라버렸다. 비록 알렉산더 대왕은 고디우스가 기대한 방법으로 그 매듭을 푼 것은 아니었지만 그럼에도 불구하고 그는 고디우스의 퍼즐을 풀고 과업을 완수했던 것임엔 분명하다. 알렉산더는 나중에 아시아 전체의 지배자가 되었다.

판도라의 상자 : 상자를 열기 전에 두 번 생각하자 - 수많은 어구와 격언이 그리스 신화와 전설에 유래를 두고 있다. 그리스 신화와 전설은 우리에게 생명, 출생, 죽음의 신비로움을 설명하고 바르고 고귀한 삶을 위한 가이드라인을 제시한다.

제우스가 인간을 벌하기 위해 만든 첫 번째 여자의 이름은 판도라였다. 제우스는 완벽을 기하기 위해 판도라가 모든 신들로부터 능력을 부여받도록 했다. 그렇게 준비한 후 판도라는 지상에서 에피메테우스의 아내로 살게 되었다. 에피메테우스는 제우스와 그의 선물에 대해 주의하라는 형의 경고를 들었지만 기쁘게 그녀를 받아들였다. 에피메테우스는 집에 유해한 물건들을 보관하는 상자를 갖고 있었다. 강한 호기심에 사로잡힌 판도라는 뚜껑을 열었다. 그러자 불운한 인류에게 질병, 질투, 악의 복수를 일으키는 수많은 재앙이 순식간에 빠져나가 넓게 뿔뿔이 흩어졌다. 판도라는 서둘러 뚜껑을 닫았지만 상자 바닥에는 단 하나가 남아 있었다. 그것은 바로 희망이었다. 그래서 오늘날 우리는 그 어떤 재앙에도 희망이 결코 우리를 완전히 떠나버리지는 않는다고 믿는다.

? 긍정적인 사고와 창의력
신 포도 : 실패하면 언제나 상황을 탓하는 사람이 있다 - 이솝이야기 중 “신 포도”는 모르는 사람이 없을 것이다. 실제로 우리는 일상적인 대화에서도 이 제목을 이용하곤 한다. 여기서 이 우화의 원래 의미와 내용을 되새길 필요가 있다. 세월에도 변함 없는 가치가 깃들어 있다.

어느 날 배고픈 여우 한 마리가 먹을 것을 찾으러 시골길을 뒤지고 있었다. 여우는 길가에 있는 포도 농장에 아주 먹음직스럽게 익은 포도가 매달려 있는 것을 보게 되었다. 여우는 바로 머리 위에 매달려 있는 탐스럽고 까맣게 익은 포도송이에서 눈을 떼지 못했다. 여우는 높이 뛰어올라 이빨로 탐스러운 포도송이를 꽉 물려고 했다. 하지만 여우가 닿기에 포도는 너무 높이 매달려 있었다. 결국 여우는 어깨를 들썩거리며 하던 일을 포기했다.

“이 포도는 분명히 맛이 없을 거야. 너무 시거든.”

고양이 목에 방울달기 :  창의적인 아이디어는 훌륭하다. 누군가가 그 아이디어를 면밀히 검토했을 때에 한해서 - 나는 창의적이고 실질적인 사고를 하도록 직원들을 격려하지만 ‘좋은 아이디어‘에만 치우칠 때 처할 수 있는 위험을 설명할 때 이 이야기를 활용하곤 한다.

아주 오랜 옛날 아주 커다란 낡은 집에 쥐 한 무리가 대가족을 이루며 살고 있었다. 오랜 세월 쥐들은 걱정 없는 생활을 즐기고 있었는데, 집 주인이 쥐들이 일으키는 문제가 심각하다고 판단하고 고양이를 산 것이다. 쥐들은 어떻게 이 상황을 극복해야 할지 토론하자고 제안했다. 고양이를 없애기 위한 다양한 아이디어들이 쏟아졌고, 마침내 한 쥐가 고양이 목에 방울을 달자는 의견을 냈다. 동료들은 모두 좋은 의견이라는데 동의하고 그 쥐의 창의력을 칭찬했다. 그러나 환호 속에서 구석에 조용히 앉아 있던 아주 작은 쥐 한 마리가 손을 들고 일어섰다.

“그것이 좋은 아이디어라는 것은 확실해요. 그런데… 누가 그 고양이 목에 방울을 달 건가요?”

? 권한 위임
더 이상 햄은 싫어! : 어떤 것을 원한다면 직접 하라. 그러나 참여하지도 않았다면 일이 잘못됐다고 불평하지 말라 - 조직 내에서 ‘그 사람들이 이 일을 해야만 해’ 또는 ‘그 사람들은 일하지 말았어야 해’ 라는 말은 자주 들린다. 반면 ‘그 일은 내가 전적으로 책임을 지고 있었지만 내가 완전히 망쳐 놓았어요!’ 라는 말은 정말 듣기 어렵다. 언젠가 당신이 햄 샌드위치를 보게 된다면 이 이야기를 떠올리길 바란다.

두 남자가 함께 건설현장에서 일하고 있었다. 점심시간이 되자 그들은 길가에 앉아 점심 도시락을 열었다. 첫 번째 남자는 도시락을 바라보며 즐겁게 두 손을 비볐지만 두 번째 남자는 도시락에 담긴 음식을 바라보며 한숨을 쉬었다.

“윽, 안 돼. 더 이상 햄은 싫어. 이제 햄을 보기만 해도 질린다, 질려.”
“이봐, 햄 샌드위치가 그렇게 싫증나면 아내에게 다른 것을 샌드위치에 넣으라고 말하지 그래?”
“지금 무슨 말을 하는 거예요? 저 아직 결혼 안 했어요. 제가 직접 샌드위치를 만든다고요.”

프리젠테이션의 허와 실 : 스스로 실천하는 것보다 다른 사람들을 비난하는 편이 더 안전하다. 물론 얻는 것도 적다 - 우리는 모두 책을 쓰거나 사업을 하거나 또는 백만장자가 될 수도 있다. 그러나 그렇게 하기 위해서는 자기 확신에 바탕을 둔 용기가 필요하다. 그리고 언제나 위험이 따른다.

최근에 나는 극도로 어려운 상황에 처해 있는 어느 대기업의 인사담당직원들과 일할 기회가 있었다. 직원들은 능력이 있었고 열심히 일했다. 관료적인 구조를 무너뜨려 혁신을 용이하게 하고 고객의 의견에 귀를 기울이며 각 부서의 권한을 대폭 줄여 부서간 대립을 없애는 계획 등이 프레젠테이션에 포함되어 있었다. 이러한 계획은 회사를 완전히 구할 수는 없겠지만 큰 도움이 될 것이 분명했다. 발표를 모두 들은 후 인사부장은 대답했다.

“당신들이 말하고자 하는 의도를 잘 알겠습니다. 그리고 당신들이 지금 이 자리에서 그 계획이 95% 이상 실현 가능성이 있다는 것을 증명해 보이면 나는 그 계획에 대해 심각하게 고민할 것입니다.”

그가 보인 안전하고 반혁신적인 자세는 시작부터 직원들을 궁지에 빠뜨렸다. 직원들은 짐을 쌌다. 그리고 일간신문에 실린 구인광고를 살피며 이력서를 준비하기 시작했다.

? 성공과 자부심
미운 오리새끼 : 우리는 모두 미운 오리새끼일 수도 있고 아름다운 백조일 수도 있다. 이는 전적으로 보는 관점에 따라 다르다 - 원본을 짧게 요약한 이 이야기는 자부심에 대해 고민하는 직원들에게 효과적인 은유로 작용할 것이다.

옛날 옛적에 미운 오리새끼가 있었다. 미운 오리새끼는 자신이 못생겼다는 것을 알고 있었다. 친구들은 미운 오리새끼가 지나갈 때마다 쳐다보면서 낄낄거렸고 부모들조차 다른 형제 자매들과 비교해 미운 오리새끼가 좀 모자란다고 말했다. 더 이상 견딜 수 없었던 미운 오리새끼는 도망쳤다. 계절은 가을에서 겨울로 접어들어 매서운 추위가 계속되었다. 겨울 내내 미운 오리새끼는 힘들게 하루하루를 살았다. 마침내 봄이 왔다. 완전히 지쳐서 호숫가에 누워 있던 미운 오리새끼는 호수 다른 쪽에서 아름다운 새 백조를 보았다. 미운 오리새끼는 백조에게 괴롭힘을 당하는 편이 낫다고 생각하면서 백조에게 다가갔다. 고개를 푹 숙인 순간 호수에 비친 자신의 모습을 본 미운 오리새끼는 깜짝 놀랐다. 미운 오리새끼는 백조였다.

합격했습니까? : 내면의 목소리는 당신 편입니까, 다른 사람들 편입니까? - 우리가 마음속으로 스스로에게 하는 말 가운데 80%가 부정적이라는 사실을 알고 나는 충격을 받았다. 생각해보자. 만약 우리가 우리 자신에게 하듯이 친구들에게 부정적으로 말한다면 아마도 많은 친구들을 잃었을 것이다!

십여 년 전쯤 나는 영국 북부에 있는 한 트레이닝 센터에서 신경언어 프로그램(NLP) 전문치료사 첫 과정을 이수하고 있었다. 이 과정을 통해 배운 것은 내가 꽤 부정적인 내적 대화를 아주 적극적으로 하고 있었다는 사실이었다. 수개월에 걸친 이 과정을 마친 후 시험 마지막 날이 되었다. 마지막 과정은 한 명씩 차례로 트레이너와 조수가 기다리고 있는 방으로 들어가서 그 동안 성적에 대한 평가를 받는 것이었다. 두 트레이너 앞에 놓여 있는 의자에 앉자 선생님이 한숨을 쉬면서 말했다.

“합격했습니까?”
“저느… 어… 그게… 저는…”
“중요한 건 말입니다. 우리는 당신이 모든 과정을 성공적으로 이수했다는 것을 압니다. 그러나 우리가 확인하고 싶은 것은 과연 당신이 그것을 알고 있는가 하는 것입니다.”

제2부 이야기로 하는 코칭 가이드

제1장 스토리텔링에 대하여
이야기의 시작 - 태초에 이야기는 한 사람에게서 또 다른 사람, 이웃과 부족, 마을 사이에서 정보와 지식을 전달하는 수단이었다. 중세시대 사람들은 믿을 만한 정보와 지식을 얻는데 이야기꾼들에게 많은 부분을 의존하고 있었고, 스토리텔러의 권력과 영향력이 명백해지면서 이야기 자체가 존경과 칭송의 대상이 되었다. 그들은 늘 바빴고 자연스럽게 꽤 많은 부를 축적할 수 있었다. 그러나 모든 인기 있는 직업에는 명예, 부와 함께 책임이 따르듯이 그들 또한 대중 앞에서 이야기를 하도록 허가받기 전에 엄격한 서약을 해야 했다. 선서식에서 이야기꾼들은 다른 사람에게 정보를 전할 때 정확성, 흥미, 가치라는 세 가지 사항을 지킬 것을 선언했다.

현대 사회에서 우리는 여전히 이야기를 통해 축적된 지혜가 전달되는 것을 목격한다. 나이 많은 구성원이나 존경받는 사람들이 신입사원 연수프로그램에서 조직문화 등을 교육하기 위해 그들의 경험담을 나누는 경우가 대표적인 예다. 그들이 전하는 이야기들이 긍정적이고 열정적이며 조직 내 행동양식과 일치할 때 그 효과는 어떤 자료보다 강력하고 믿음이 간다. 스토리텔링은 의사소통 수단으로서 신뢰성이 있다.

이야기는 어떤 효과를 가지는 것일까?
이야기와 은유는 학습과 기억력을 증진한다 : 정보 그 자체를 기억하기 위해 이야기꾼은 무엇보다도 보통 사람과는 완전히 구별되는 방식으로 두뇌를 이용했다. 그것은 선명하고 구체적인 이미지를 마음 속에 그리고 그 이미지 안에 정보를 엮어 넣는 것이다. 이렇게 고대 이야기꾼들이 본능적으로 이용했던 방법은 현대 두뇌 연구를 통해 효과적인 것으로 확인되고 있다.

문맥 또는 큰 그림을 통한 학습 : 두뇌는 자동적으로 의미와 문맥, 패턴을 추적한다. 이야기들은 그 자체로 패턴과 원형을 갖고 있어서 우리가 문맥 안에 정보를 배열하는 데 도움을 줄 수 있다. 이러한 패턴은 우리의 생활에서 일어나는 이야기 속 또는 다른 이들의 이야기나 은유에 포함되어 있을 수도 있다.

참신함과 흥미 유발을 통한 학습 : 학습과 기억은 이야기에서 정보가 두뇌에서 이미 구조화된 패턴이나 원형과 일치하지 않는 특이한 방법으로 제시될 때에도 강화된다. 이런 사실은 바로 은유가 우리 정신세계에서 얼마나 효과적으로 작용하는가를 보여준다. 은유는 우리에게 ‘이게 뭐야?’와 같은 느낌을 갖게 함으로써 논리적이며 습관적인 사고에서 벗어나도록 한다.

감정을 이용한 학습 : 우리 모두는 흥분, 호기심, 분노, 의심 등과 같은 감정이 유발되었을 때 더욱 쉽게 기억할 수 있다. 적절하게 인용된 이야기는 수식이나 순차적인 리스트, 보고서 등을 인용하는 것보다 긍정적인 감정(호기심, 감탄, 흥분)과 부정적인 감정(슬픔, 우울함, 분노)을 훨씬 효과적으로 유발한다.

유머를 이용한 학습 : 유머는 특별한 반응을 얻어내려는 감정이다. 유머는 수업에 참가한 모든 사람들이 그 내용과 취향을 동등하게 공유하고 즐길 수 있을 때 일대일 지도와 소규모 그룹 지도 모두에서 효과적으로 사용될 수 있다. 재미있는 이야기를 즐기며 함께 웃는 것은 긴장을 완화시키는 좋은 방법이며 그룹 지도에서는 멤버들 사이에서 공동체 의식을 형성하는 데 도움을 줄 수 있다.

이야기와 무의식적인 학습
독일의 시인이자 철학자 괴테는 ‘인간이 성숙해진다는 것은 어린이가 놀이를 할 때의 진지함으로 돌아가는 것이다’고 말했다. 만약 당신이 어린이가 노는 모습을 본 적이 있다면 당신은 놀이가 고도의 집중을 요하는 진지한 행위라는 것을 깨닫게 될 것이다. 주의를 기울여 이야기를 듣고 완전히 이야기에 몰두하면 스트레스와 근육 긴장이 완화되고 휴식을 취하는 듯한 편안한 기분을 느끼게 된다. 긴장을 풀고 휴식을 취할 때 사람들은 자연적으로 더욱 관대해지며 정보를 쉽게 받아들이고 기억할 수 있게 된다. 일반적으로 두뇌가 완전히 깨어있을 때 최상의 학습 상태에 있다고 생각하기 쉽다. 그러나 과학적 실험에 따르면 두뇌는 긴장이 풀린 의식상태에 있을 때 훨씬 더 빠르고 효율적으로 정보를 흡수한다. 이야기를 듣는 것은 이 같은 단계에 도달하는 쉽고 효과적인 방법이다.

아서 데이크맨(Arthur Deikman)은 저서 『자아관찰 The Observing Self』에서 이야기는 좌뇌와 우뇌 모두에 똑같이 영향을 주며, 좌뇌는 언어를 순차적이고 분석적으로 처리하고 우뇌는 시각화와 패턴 인식을 통해 처리한다고 주장한다. 이는 이야기를 들을 때 좌뇌가 우뇌에 대한 통상적인 지배강도를 줄여 우뇌에 더 높은 창조성과 자유를 부여한다는 의미다. 당신이 이러한 지식을 더 많이 활용할수록 직원들은 좌우 두뇌를 모두 이용하게 될 것이며 결과적으로 직원들의 양쪽 두뇌가 더욱 효과적으로 기능할 수 있게 될 것이다.
 

제2장 코칭 그리고 스토리텔링

코칭, 지금까지의 이야기
대부분 독재적이며 위계적이었던 과거 조직사회에서 견습생은 통상적으로 도제방식을 통해 기술을 배웠다. 도제방식은 기술자 모두가 견습생을 코치하는 방식으로 실제로는 그 가치를 인정받지 못했고 광고나 마케팅 분야에서 말하는 매력적인 방법도 아니었다. 지난 10년 동안 채용과 학습경향은 급격히 변화했고 코칭도 새로운 정체성을 정립했다. 코칭은 전보다 널리 보급되었고 더 체계적으로 구성되었으며 학습과 변화를 촉진하는 효과적 방법으로 더욱 세련된 모습을 띄게 되었다. 미국에서 활동하는 코칭단체인 코너스톤 컨설팅은 현재 제공하고 있는 코칭의 주요 형태를 다음과 같이 설명한다.

ㆍ 인맥관리와 경력관리 코칭 : 고위 관리자급에서 특정한 개인을 지원
ㆍ 조직과 문화 코칭 : 조직의 문화, 비전, 역사, 현재 위치 등에 대한 학습
ㆍ 기술기반 코칭 : 직원들이 조직에서 맡은 임무를 수행하기 위해 지식을 얻고 기술을 연마할 수 있도록 지원
ㆍ팀 코칭 : 팀 내 협력을 통한 목표 성취가 가능하다는 것을 인식하도록 지도

코칭의 목적과 이점
그렇다면 무엇이 우리로 하여금 코칭을 학습방법론과 경영 관리 형태로 이해하고 활용하도록 변화를 이끌었는가? 코칭이 개인과 조직에 주는 이점은 무엇인가?

코칭은 조직세계의 변화를 반영한다 : 불과 몇 년 전까지 듣곤 했던 평생직장에 관한 이야기는 21세기에서 더 이상 찾을 수 없다. 이러한 현실에서 과거처럼 조직이 개인의 평생 학습을 책임져주기를 기대하는 것은 어리석고 비현실적일 수 있다. 개인은 더욱 독립적이어야 하며 자신에게 스스로 투자를 해야 한다. 이 모든 변화는 기성세대에게는 꽤 두려운 것일 수 있다. 많은 코치들은 특히 고위 간부들과 일하는 경우 이런 미지의 영역에서 직원들을 어떻게 바른 방향으로 안내하고 조정할 것인지에 대해 질문을 받는다.

코칭은 경제적인 교육방법이다 : 조직들은 지속적인 비용절감 압박에 시달리고 있다. 한편 조직들은 더 유능하고 효율적이며 유연한 노동력을 찾고 있는데 단순히 기술 획득의 차원뿐 아니라 대인관계, 목표설정, 문제해결, 창의력 사고 등 인성개발이라 부르는 무형적인 개념까지도 고려한다. 코칭 스타일이란 사람들의 노력에 대해 이해하면서 그 노력이 결실을 맺도록 돕고 노력하는 과정에서 겪은 이야기에 대해 공감하며 용기를 주고 사람들의 생각에 건설적으로 이의를 제기하는 것 등을 의미한다. 이로써 개인은 더욱 효율적이고 경제적으로 목표한 바를 실현시켜 나갈 수 있게 된다.

코칭은 개인의 능력을 활용하는데 도움을 준다 : 몇몇 조직들은 다음 세대로 전수할 기술과 전문성이 대형 컨설팅회사에 있는 것이 아니라 그들의 코앞에 있을지도 모른다는 사실을 깨닫기 시작했다. 직원들이 갖고 있는 지식에 공감하고 직원들이 자신과 조직의 발전을 위해 이러한 지식을 공유하도록 하는 것 즉, ‘지식관리’는 직원들에게 자부심과 권한을 갖고 있다는 느낌을 주는 동시에 조직의 생존과 성장을 촉진하는 효과적인 방법이기도 하다.

사람마다 적합한 학습방법이 있다 : 교육과 훈련을 맡고 있는 사람들은 가끔 이 같은 사실을 망각하고 가르치는 사람이 편하게 느끼는 학습활동을 선택하는 경향이 있다. 그룹 트레이닝 수업을 굉장히 두려워하던 젊은 여성에 대한 이야기를 보자. 그녀는 특히 역할 놀이와 같은 전통적인 방법을 꺼려해서 교실에 들어오게 하려면 문을 잡고 있는 손을 억지로 떼어내야 했을 정도였다. 그 여성이 그룹 활동에 참여하지 않았기 때문에 그룹에 무익한 존재였을까? 성취도가 낮았을까? 물론 아니다. 그녀에게는 단지 그룹 트레이닝이 적합한 환경이 아니었을 뿐이다.

코칭은 불만족스러운 업무성과를 찾아내고 그것을 수정하도록 돕는다 : 코칭은 개인의 업무성과 가운데 민감해서 다루기 어려운 부분 - 대인관계, 스트레스 관리, 개인적이며 전문적인 목표 설정, 자부심 쌓기 등 - 을 진단할 수 있는 좋은 방법이며, 그룹 트레이닝보다 더 안전하고 도움이 되며 비밀유지에 좋은 대안이다. 좋은 코치는 직원들로 하여금 개인적인 어려움을 인식하도록 하고 긍정적인 이야기를 통해 직원들의 잠재력을 일깨워 스스로 문제를 해결할 수 있도록 돕는다.

코칭은 규정에 없는 것을 가르친다 : 조직 내에서 실제로 일을 처리하는 비공식 규칙과 절차가 존재하는데 신입 사원들에게는 언제 어떤 것을 따라야할지 혼란스러울 수 있다. 이 경우 조직과 조직문화에 다년간의 경험과 많은 이야기를 갖고 있는 조직 내의 노련한 코치만이 이 일을 할 수 있다. 규정을 지나치게 엄격히 적용하는 것 또한 좋지 않다. 직원들이 실수하는 것과 이야기하는 것에 대해 지나치게 두려워한다면 창의력과 혁신성을 제대로 발휘할 수 없다.

코칭 도구로서 스토리텔링
그렇다면 스토리텔링은 코칭 시나리오의 어느 부분에 적합할까? 두 가지 방법이 있다. 첫째로 직원들이 코치에게 하는 이야기가 있고 둘째로 코치가 직원들에게 하는 이야기가 있다.

직원의 이야기 : 좋은 코치는 직원들의 이야기를 주의 깊게 듣는 과정에서 직원들의 내면적인 사고에 관해 많은 것을 도출해낼 수 있다. 오래 전부터 치료사들은 환자가 문제를 다른 시점에서 관찰하고 재구성하도록 돕기 위해 ‘이야기 치료’를 이용했다. 코칭이 치료는 아니지만 직장인을 지도하는 코치는 이야기 치료와 비슷한 과정을 적용할 수 있다. 대다수 사람들은 자신이 하는 일에 대해 관심을 보이는 사람과 말하는 것을 좋아한다. 사람들은 대부분 자신에 대한 이야기를 할 때 은유법을 사용한다. 현재 그리고 미래 상황에 대해 설명하는 직원들은 자주 이동 또는 변화와 관련된 용어를 이용한다. 이 같은 형태의 언어에 직원들이 주의를 기울인다는 점에서 그들의 내면 상태에 대해 많은 것을 알 수 있다.

코치의 이야기 : 스토리텔링은 커뮤니케이션 형태로 강력한 효과를 발휘하지만 전혀 강제적이지 않은 코칭 도구다. 사람들은 군대식의 강압적 명령이나 취조식 질문에 저항감을 보이는 것과는 달리 이야기가 지닌 부드러운 힘에는 기꺼이 반응할 것이다. 코칭에서 직원은 그 자신만의 방식으로 이야기를 받아들일 수 있으며 이야기가 전달하는 메시지가 개인적으로 어떤 의미를 갖는지 스스로 찾게 된다. 한 이야기의 의미에 대해 오직 하나의 해석만을 강요하는 것은 적당하지 않다. 직원들에게 우뇌를 사용하여 그 고유한 패턴과 함께 자신에게 적합한 의미를 찾을 수 있도록 하자.
 

제3장 코칭에서 이야기의 발견과 활용

이야기의 발견
코칭에서 활용할 이야기를 수집하는 것은 쉬운 일이 아니다. 그런데도 많은 사람들은 나에게 ‘당신에겐 쉬운 일이잖아요. 그런 일이 저절로 일어나니까요’라고 말한다. 코칭에 사용할 만한 적절한 이야기를 찾는 데 마술 같은 공식은 없다. 이야기는 어디든 존재한다. 당신의 두뇌를 이야기 주파수에 맞추고 이야기를 하면 된다. 바꿔 말하자면 일상 생활의 한 부분으로 모든 유용한 이야깃거리에 가능성을 활짝 열어놓는 것이다. 그러면 어느 순간 찾고 있던 이야기 아이디어가 번쩍 떠오르게 될 것이다. 이야깃거리를 찾기 위해 상황을 면밀히 관찰할 때 나는 스스로에게 다음과 같은 질문을 던진다.

ㆍ 그 상황에서 어떤 일이 일어났는가?
ㆍ 누가 개입했는가? 그들은 내가 아는 어떤 사람을 생각나게 했는가? 어떤 방식으로?
ㆍ 왜 그 일은 나에게 중요하게 느껴졌는가?
ㆍ 그 사건에서 어떤 교훈을 얻었으며 어떤 원칙이나 패턴이 바탕을 이루고 있었는가?
ㆍ 직원들이 그들의 삶과 이야기를 연결 지을 수 잇도록 어떻게 도울 수 있는가?
ㆍ 이 이야기는 긍정적이며 건설적인 메시지를 전달하는가?

주위 친구들과 가족에게 조금만 관심을 기울이면 그들이 기꺼이 자신의 이야기를 나누고 싶어함을 알 수 있다. 그들의 이야기를 녹취하거나 기록해두는 것은 가치 있는 일이다. 코칭 시간에 최신 영화나 인기 텔레비전 프로그램에 대해 말하는 것은 자연스러운 분위기를 연출하며 대부분의 사람들은 쉽게 자신과 연관지을 수 있다. 또한 우화나 동화, 신화나 전설, 인터넷이나 신문, 다른 직원이나 고객 등 주위 사람들은 아주 좋은 이야기 소재다.

코칭에서 이야기 활용하기
적당한 이야기를 찾았다면 이제 당신은 그 이야기를 어떻게 이용할 것인가? 코칭 상황의 전후반 또는 중반에는 언제나 은유, 비유, 신화 등 다양한 형태의 이야기를 활용할 기회가 있으며 이야기들은 매우 다양하고 컬러풀한 방법으로 이용될 수 있다.

이야기로 일대일이나 그룹 코칭을 시작하는 것은 형식적인 서론보다 덜 부담스러운 방법이다. 그러나 이야기로 코칭 시간을 시작할 때에는 이야기의 깊이를 조절하는 데 주의해야 한다. 어떤 이야기는 재미있지만 사람들의 정체성이나 신념과 관련된 민감한 부분을 노출시킬 수도 있다. 가장 좋아하는 이야기는 토론을 활성화하기 위한 촉매로 활용할 수 있다. 회사 이야기는 그룹 구성원이 신입사원과 조직 내 고참이 함께 섞여있을 때 특히 효과적이다.

이야기는 코칭 시간을 마칠 때에도 매우 유용한데 이야기가 수업의 전반부에서부터 이어지고 있었다면 수업을 전체적으로 정리하고 완성하는데 큰 역할을 한다. 코칭 시간에서 다룬 주요 학습 포인트를 되풀이하고 중요한 원칙과 가치를 강조하는데도 이야기를 활용하는 것이 도움이 된다. 또한 이야기는 코칭 시간동안 내내 직원에게 애매했던 부분을 명료하게 설명하는 데도 한 몫을 한다.

제4장 이야기 말하기

청중과 접속하기
스토리텔링 관련 전문서적은 모두 스토리텔링은 쌍방향적인 예술이며 이야기를 성공적으로 하기 위해서는 말하는 사람 뿐 아니라 듣는 사람의 역할도 중요하다는 점을 강조한다. 그렇다면 당신은 어떻게 듣는 사람들과의 일체감과 시너지를 형성할 수 있을까? 학습효과를 촉진하기 위한 목적으로 이야기를 이용할 때 기본적인 요소 중 하나는 당신이 좋아하는 이야기를 찾는 것과 상대에게 적합하고 가치 있을 법한 이야기 사이에 균형을 맞추는 것이다. 두 가지 사항은 똑같이 중요하다.

스토리텔러의 관점
우선 당신에 대해 생각해보자. 어떤 이야기를 선택하든지 간에 중요한 것은 당신이 그 이야기를 말할 때 스스로 자신감 있고 확신에 차 있다는 느낌을 갖는 것이고 또 청중들에게 그렇게 보여야 한다는 점이다. 이는 만약 당신이 자신과 이야기에 대해 확신을 갖지 못한다면 불가능하다. 그래서 어떤 이야기를 어떤 방식으로 활용할 것인가에 대해 결정할 때는 다음과 같은 사항을 고려해야 한다.

ㆍ 가장 자신 있는 이야기 형태와 말하는 방법을 결정한다.
ㆍ 그런 다음에 청중의 입장이 되어본다. 그 이야기는 감동을 주고 어떤 것을 생각하게 하고 어떤 감정을 일으키는가?
ㆍ 어떤 이야기들은 당신이 혼자 읽기에는 좋지만 큰소리로 낭독하기에는 적합하지 않으며 그 반대의 경우도 있다.
ㆍ 연습한 것처럼 이야기를 시각화하고 당신의 마음 속에서 단어들에 생명력을 불어넣을 수 있도록 노력한다.

실제로 그렇지 않은데도 당신이 어떤 일을 겪은 것처럼 이야기하지 말라. 이런 거짓말은 금방 들통나기 쉽다. 만약 누군가로부터 들었거나 다른 이가 쓴 이야기를 말한다면 그 때는 그 사람을 인용하면 된다. 청취자들은 당신이 말하는 것에서뿐만 아니라 당신이 어떤 사람인가에 따라 그만큼 또는 더 많이 배운다. 당신의 생활은 당신의 메시지다. 우리는 이야기가 지닌 영향력과 신뢰성에 대해 알고 있다. 그러나 이는 말하는 사람이 행동으로 증명할 때에만 가능하다. 그렇지 않다면 이야기는 의미없는 화술에 불과하다.

청중의 관점
두 번째로 고려할 사항은 청취자다. 스토리텔링을 통해 그들과 어떻게 일체감을 형성할 수 있는가를 고려해야 한다. 당신은 반드시 청중의 입장을 가장 우선시 해야 한다. 즉, 의도한 이야기가 청취자와 모든 면에서 꼭 맞는 경우에만 그 이야기를 활용하라. 그리고 그 이야기가 청취자의 가치관, 원하는 결과, 개인적인 성향에 적합한가를 확인하라. 그룹에게 이야기할 때에도 그룹이 속한 팀이나 조직의 문화를 고려해야 한다. 스스로 훌륭한 스토리텔러라고 자처하는 사람들이 자신만 좋아하는 이야기를 하면서 듣는 이들을 죽을 만큼 지루하게 만드는 것은 세상 어떤 것보다 최악이다. 이 같은 상황에서 청중들은 이용당했거나 모욕당했다고 느낀다.

스토리텔러가 이야기를 잘못 선택하면 청중들로부터 일체감과 신뢰감을 잃기 쉽다. 유능한 스토리텔러가 되기 위해서는 당신이 이야기를 해주려고 의도한 그 사람의 실제 모습에 접근할 필요가 있다. 이는 청중들의 생각과 가치, 신념, 학습 목적 등을 이해하려면 그들이 당신의 세계로 들어오기를 기대하기보다는 당신이 먼저 그들의 세계로 들어가 필요가 있다는 의미다. 목표가 없는 이야기들은 명백히 가치가 떨어지며 매력 또한 부족하기 마련이다. 청중에게 적합하고 의미 있는 이야기를 하는 것은 효과적인 학습 경험일 뿐 아니라 그들과 그들의 세계, 그들의 특정한 목표에 대한 당신의 이해를 표현하는 방법이다. 이는 청중에 대한 존경을 보여주고 그들로부터 일체감을 얻는 가장 좋은 길이기도 하다.