도서요약

도서정보

■ 책 소개

타임지 선정 ‘20세기 가장 중요한 인물 100인’

레이 크록이 맥도널드 제국을 창업하고 일으킨 과정을 손에 잡힐 듯 생생히 보여주는 책. 로켓이 지면에서 떠 우주궤도에 도달할 때까지 추진체가 가진 에너지를 모두 쏟아내듯, 레이 크록은 맥도널드가 자리 잡는 60대 중반까지 뒤를 생각하지 않고 모든 것을 쏟아 부었다.

레이 크록은 성공을 묻는 비결에 그 어떤 개척정신이나 위대한 도전정신도 끈기라는 힘이 뒷받침되지 않으면 힘을 발휘할 수 없다고 말한다. 사업에 대해 배우고자 하는 사람들, 자기 손으로 기업을 일구려는 꿈을 품은 사람들에게 소중한 책이 될 것이다.

■ 저자 레이 크록
저자 레이 크록은 미국 벤처 정신의 상징으로 불린다. 우리가 알고 있는 프랜차이즈 시스템의 원형을 만들고 전 세계에 퍼트렸다. 남들이 은퇴 후를 계획할 52세 때 패스트푸드 사업에 도전한다. 이렇게 시작한 맥도널드는 현재 전 세계 120여 개 나라 3만 5,000여 매장에서 1,800만 명의 직원을 고용하고 있으며, 매일 6,900만 명의 사람들을 맞고 있다. 대표 상품 ‘빅맥’이 각 나라의 물가를 측정하는 지수로 사용될 정도로 맥도널드의 브랜드 가치는 엄청나다. 타임지가 선정한 ‘20세기 가장 중요한 인물 100인’에 올랐으며 수많은 기업인에게 영감을 주었다.

■ 역자 이영래
역자 이영래는 이화여자대학교 법학과를 졸업하고 리츠칼튼 서울에서 리셉셔니스트로, 이수그룹 비서 팀에서 비서로 근무했으며, 현재 번역에이전시 엔터스코리아에서 전문 번역가로 활동하고 있다.

주요 역서로 『유엔미래보고서 2050』『,『백악관 주식회사』『월드 3.0』『언더커버 보스』『실시간 혁명』『워너비 샤넬』『권력의 분립』등이 있다.

■ 차례
추천사 - 야나이 다다시 유니클로 회장
소개하는 글 - 유니클로가 맥도널드에게 배운 성공 방정식
서문

제1장 인생의 어느 순간에도, 우리는 성장할 수 있다
제2장 나는 물건을 팔아 돈을 벌고 싶었다
제3장 결정적 판로를 뚫다
제4장 위험 없는 성공은 없다
제5장 사업에서 완벽함은 당연함이다
제6장 일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것
제7장 사업은 부분에서 전체로 나아간다
제8장 추진력을 견딘 로켓만이 날아오를 수 있다
제9장 때로는 한걸음을 내딛기 위해 값비싼 대가가 필요하다
제10장 쉬운 방법은 오래가지 못한다
제11장 권한은 가장 낮은 곳에 있어야 한다
제12장 불황일 때가 바로 일해야 할 때
제13장 사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다
제14장 돈을 어떻게 쓰느냐는 버는 것만큼 중요하다
제15장 경제적 자유로 가는 유일한 길

마치는 글
감사의 글 - 손정의 소프트뱅크 회장
부록 - 손정의 vs 야나이 다다시 특별 대담

도서요약

로켓CEO

추천사 - 야나이 다다시 유니클로 회장

유니클로가 맥도널드에게 배운 성공 방정식

과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게

레이 크록은 사실 내 은인이기도 하다. 그가 남긴 과감하게, 남들보다 먼저, 뭔가 다르게(Be daring, Be first, Be different)라는 말을 처음 들었을 때, 나는 거기에 상업의 진수가 담겨 있다고 느꼈다.

더불어 레이 크록이 주장한 언제, 어디서나, 누구든 먹을 수 있는 음식이라는 패스트푸드의 개념에 자극받아 언제, 어디서나, 누구든 입을 수 있는 의류 체인을 만들자는 구상을 했다. 나는 이후로도 맥도널드의 시스템을 배우고자 열심히 공부했다.

실패는 최대한 빨리 끝을 맺고, 다시 나아가라

실패에 어떻게 대처하느냐가 중요하다. 레이 크록뿐 아니라 성공한 사람들은 모두 사업의 실패를 솔직히 받아들이고 전진했다. 마이크로소프트의 회장 빌 게이츠(Bill Gates)는 You must worry라고 말했다. 고민하라는 것이다. 사원 각자가 고민하고 벽에 부딪쳐야만 성장이 가능하기 때문이다. 항상 내 사업에 혹시 취약한 부분은 없는가?, 지금보다 더 좋은 방법은 없을까?하고 끝없이 자문해야 진보와 성장이 있다. 과거에 성취한 작은 성공에 안주한다면 거기서 끝나고 만다.

다시 강조하지만, 한 번 실패해도 다음 성공을 노리는 것이 경영자가 할 일이다. 레이 크록도 실패의 경험을 쌓은 덕분에 맥도널드를 성공으로 이끌 수 있었다. 성공한 사람은 실패를 체험하고도 낙관적으로 전진하는 사람이다.

본질을 간파하는 능력

레이 크록은 본질을 꿰뚫어 보는 사람이다. 그의 이야기를 요약하면 본사는 프랜차이즈에 공급하는 상품으로 이득을 보려 하면 안 된다는 것이다. 그렇게 하면 현장은 의욕이 꺾일 것이다. 가맹점으로 남을 이유가 없다며 독립하는 점주도 생길 수 있다. 장기적으로는 본사와 프랜차이즈가 강하게 결속된 상태로 상품을 파는 것이 서로에게 이익이다.

그런데 이처럼 본질을 간파하는 능력, 그리고 진정한 경영자로서의 능력을 어떻게 얻을 수 있을까?

그러려면 경영자의 자리에 오르기 전부터 경영자의 의식을 기르는 습관을 들여야 한다. 경영이란 자신의 일과 회사의 사업이 고객에게 어떤 영향을 미칠지 생각하는 것이다. 현재 하고 있는 일을 경영자의 관점에서 고민해보면 좋은 훈련이 될 것이다.

레이 크록이 대학 졸업장을 인정하지 않은 것이 아니다. 학력으로 자신을 장식하지 말라, 자신이 진정 할 수 있는 일이 무엇인지 겸허하게 살펴보라고 말하는 것이다.

"MBA를 땄으니 유니클로에서 경영을 해보고 싶습니다."

그렇게 말하는 사람이 많다. 하지만 면접에서 "당신은 무엇을 할 수 있습니까?"라고 물으면 대부분은 구체적인 대답을 하지 못한다. 그저 MBA를 땄다는 말만 반복한다.

MBA는 자격증일 뿐이다. 그는 경영자로 가는 길 입구에 타인보다 조금 일찍 도달했을 수는 있다. 그러나 MBA가 있다고 경영 전문가는 아니다. 오히려 반대인 경우가 훨씬 많다.

MBA 수료증을 자랑하는 이들뿐만 아니라, 머리가 좋다는 다른 사람들 중에도 자기 생각이 전부라고 믿는 경우가 많다. 그래서 좀처럼 타인의 의견을 받아들이려 하지 않는다.

그러나 실제로 일할 때는 타인의 의견을 이해하는 능력이 반드시 필요하다. 자신의 눈으로만 세상을 보지 않고 윗사람, 혹은 아랫사람의 시선으로 보아야 할 때가 있다. 관용 능력과 공감 능력이 없으면 비즈니스 현장은 결코 돌아가지 않는다. 다양한 사람을 상대하고 각양각색의 현상을 분석하는 능력 없이는 경영을 할 수 없다.

경쟁자를 상대하는 법

경쟁자를 이기려 한다면 같은 입지에서 싸워서는 안 된다. 자신만의 입지를 새로 다져야 한다. 그리고 그곳을 기반으로 확장해나가는 수밖에 없다.

맥도널드도 기존 레스토랑과 경쟁했을 것이다. 레이 크록은 언제, 어디서나, 누구든 먹을 수 있는 새로운 햄버거를 만들고 그것을 세계에 전파했다. 동네 레스토랑을 이기겠다는 각오 정도로는 세계적 기업을 만들 수 없다.

내 인생에 큰 자극을 준 경쟁자로는 손정의 회장을 들 수 있다. 우리 회사가 상장한 1994년에 그의 회사 소프트뱅크도 주식을 공개했다. 나는 그가 몸담았던 IT 업계에 주목했다.

특히 그 성장력과 인력이 놀라웠다. 섬유 산업에 종사했던 나는 생산성이 낮고 인재 확보가 어려운 우리 업계의 문제를 어떻게든 해결해보려고 애쓰는 중이었다. 그래서 IT 업계의 효율성, 고수익성, 성장성을 배우려 했다.

또 한 가지, 변화에 대응하는 그들의 능력을 배우고 싶었다. IT 업계만큼 변화가 격심한 곳은 없다. 그런 와중에도 소프트뱅크는 해마다 이익을 신장하고 성장을 지속했다. 그와 소프트뱅크가 변화에 대응하는 능력을 갖추었기 때문이다. 그는 처음에 PC 게임 소프트웨어 도매업을 시작했다가 근거리 통신망(LAN) 구축 사업에 손을 댔다. 그 후 야후 등의 인터넷 사업에 투자를 했고 현재의 브로드밴드 통신업으로 옮겨왔다. 이렇게 주력 사업을 속속 바꾸어가면서도 그는 매번 큰 성과를 거두었다. 지금 문제가 없다고 안주해서는 안 된다. 어떤 업계든 변화에 신속히 대응하는 능력이 필요하다.

인생의 어느 순간에도, 우리는 성장할 수 있다

작은 시골 식당이 터뜨린 대박

멀티믹서를 찾는 조금은 묘한 전화가 전국에서 걸려오고 있었다.

"당신네 믹서를 사고 싶습니다. 캘리포니아 샌버더디노의 맥도널드 형제한테 있는 것과 똑같은 거 말이에요.“

몹시 궁금해졌다. 맥도널드 형제는 누구지? 궁금증을 풀기 위해 몇 가지 확인해보다가 놀라운 사실을 알게 되었다. 맥도널드가 가지고 있는 믹서는 한 대가 아니었다.

당시는 1954년이었다. 그리고 믹서 한 대의 가격은 무려 150달러(약 17만 원)였다. 대부분의 셰이크 판매점이 기계를 한두 대 놓고 장사하던 시절이었다. 그런데 맥도널드 형제가 가진 믹서는 여덟 대였다!

어느 날 나는 로스앤젤레스로 갔다. 그곳 대리점에 의례적인 방문을 마치고 다음날 날이 밝기 무섭게 10킬로미터 가까운 거리를 운전해 샌버너디노로 달렸다. 맥도널드 형제의 가게 앞을 지난 것은 오전 10시쯤일 것이다. 5.5평(약 18제곱미터) 남짓한 대지 모퉁이에 팔각형의 작은 건물이 있었다.

11시 개장 시간이 가까워오고 종업원들이 모습을 드러내자 나는 근처에 차를 세우고 본격적으로 그들을 지켜보기 시작했다. 모두가 말쑥한 흰 셔츠와 바지, 흰 종이 모자를 쓰고 있었다.

2시 30분쯤 되자 손님이 뜸해졌다. 건물로 들어가서 맥 맥도널드와 딕 맥도널드 형제에게 내 소개를 했다. 그들은 나를 미스터 멀티믹서라고 부르며 반갑게 맞아주었다.

그날 밤 맥도널드 형제가 설명한 시스템은 너무나 단순하면서도 효율적이었다. 나는 그들의 사업에 홀딱 반하고 말았다. 메뉴는 많지 않았고 만드는 과정은 군더더기 없이 최소한의 노력만 들었다. 그들이 파는 것은 햄버거와 치즈버거뿐이었다. 버거에 든 패티는 약 50그램이었는데 햄버거와 치즈버거 구분 없이 같은 방식으로 조리했다. 이렇게 만든 버거는 15센트에 팔렸다.

"그럼 저는 어때요?"

한바탕 소란한 점심시간이 휩쓸고 지나간 후 맥, 딕 형제와 다시 만났다. 나는 그들의 사업 방식에 말 그대로 열광했다.

"여태 멀티믹서를 전국 각지에 팔면서 수많은 레스토랑과 드라이브인 식당 주방에 들어가 봤습니다. 하지만 이곳 같은 잠재력을 가진 곳은 없었어요. 이런 식의 식당을 더 열어보는 것은 어떨까요? 당신들뿐 아니라 나한테도 노다지가 될 거예요. 가게마다 멀티믹서가 필요할 테니까요. 어때요?"

두 형제는 나를 물끄러미 쳐다보며 앉아 있었다. 맥이 얼굴을 움찔거렸다. 그러더니 의자를 빙글 돌려서는 식당을 내려다보고 있는 언덕을 가리켰다.

"넓은 앞 베란다가 있는 저 큰 흰색 집이 보입니까? 저게 우리 집이에요. 우리는 저 집이 무척 마음에 들어요. 정말 평화롭죠. 골치 아픈 일을 더 만드는 것은 원치 않습니다."

그들의 생각은 내 사고방식과 완전히 달랐다. 그래서 작전을 바꿨다. 그들은 거기서 그대로 장사를 하고 다른 사람이 새 매장을 열도록 하면 되지 않겠느냐는 의견을 던졌다.

"우리 대신 식당을 열어줄 사람을 어디서 찾겠어요?"

바로 그 자리에서, 어떤 강한 확신이 나를 감싸는 것을 느꼈다.

"저는 어때요?“

사업에서 완벽함은 당연함이다

매장을 열고 수익이 생기기 시작하자 기운이 났다. 이 장소가 최선의 선택이 아니라는 것은 나도 알고 있었다. 사람들의 발길이 많이 닿지 않는 애매한 입지였던 것이다. 그런데도 장사는 잘됐고 나는 사업을 확장해 다른 곳에 가맹점을 낼 준비를 시작했다.

나는 매일 아침 차를 몰고 데스플레인스로 가서 개장을 도왔다. 청소부가 나와 같은 시간에 도착했는데 달리 할 일이 없을 때는 그를 도왔다. 좋은 양복을 입고 있을 때도 걸레를 들고 화장실 치우는 일을 마다하지 않았다. 물품을 주문하고 음식을 계속 만들어내는 데 신경 써야 할 일이 한두 가지가 아니었다. 에드 맥러키가 그런 문제를 처리하는 데 참고하도록 상세한 지시 사항을 적어두었다.

저녁이면 다시 데스플레인스로 돌아가 매장을 향해 걸어갔다. 내 맥도널드 매장을 눈에 담는 일은 언제나 즐거웠다. 하지만 이따금 기쁨이 반감되는 광경을 만나기도 했다. 에드 맥러키가 어둑해지는데도 간판에 불을 켜지 않고 있으면 화가 치솟았다. 주차장에 작은 휴지가 떨어져 있는데도 에드가 치울 시간이 없었다고 변명하는 일도 있었다. 어떤 사람들에게는 그리 예민하게 받아들일 일이 아닐지 몰라도 내게는 크나큰 모욕이었다.

완벽이란 이르기 힘든 기준이다. 하지만 내가 맥도널드에서 원한 것이 바로 그런 완벽함이었다. 그밖에 다른 모든 것은 부차적인 일일 뿐이었다.

일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

동업자에게서 이익을 구하지 말라

이 시기에 내가 내린 한 가지 기본적인 결정은 프랜차이즈 시스템과 그 발전 방향에 핵심적인 영향을 미쳤다. 바로 회사가 공급업자가 되는 방식으로 가맹점 운영에 관여하지 않는다는 것이다.

나는 개개 가맹점주의 성공을 모든 방면에서 도와야 한다고 생각했다. 가맹점 운영자의 성공이 나의 성공으로 연결되기 때문이다. 이런 시각에서는 가맹점 운영자를 소비자로 볼 수 없다. 누군가를 동업자로 삼는 동시에, 다른 한편으로 그에게 뭔가를 팔아 이익을 남길 수는 없는 일이다. 기본적으로 양립할 수 없는 개념인 것이다.

내가 사업 초반에 결정해서 오랫동안 실천한 또 하나의 원칙은 맥도널드 매장에 공중전화, 주크박스, 자동판매기를 두어서는 안 된다는 것이다. 가맹점 운영자들은 이런 기계에서 얻는 가외 소득에 유혹을 느꼈다. 그래서 내 결정에 의문을 제기했지만 나는 단호했다. 이런 기계들로 인해 매장 자체에 수입을 가져다주지 않는 방문객 수가 늘어나기 때문이다. 기계를 이용하러 들어온 사람들이 어정거리고 다니면서 고객에게 불편을 끼치게 되고, 이는 우리가 만들려 애쓰는 맥도널드의 가족적인 이미지를 훼손한다. 더구나 일부 지역에서는 범죄 조직들이 자동판매기를 관리했다. 나는 거기에 손을 대고 싶지 않았다.

일을 맡긴다는 건 권한까지 맡긴다는 것

어떤 면에서 나는 순진하고 어리숙하다. 명확한 사유가 있지 않은 한 남의 말을 그대로 믿는다. 악수 한 번으로 성공적인 계약을 맺은 것도 여러 번이지만 반면에 동전 한 푼까지 탈탈 털린 적도 많았다.

우리의 욕심은 맥도널드라는 이름이 단순히 많은 사람들 입에 오르내리게 되는 것 그 이상이었다. 우리는 언제나 통일된 조리 방법으로 고품질 음식을 제공하는 레스토랑 시스템을 구축하고자 했다. 한 개 매장의 질보다는 시스템 자체의 명성을 기반으로 사업을 계속 복제해내는 것이 우리의 목표였다. 이를 위해서는 가맹점주를 교육하고 지원하는 지속적인 프로그램이 있어야 했고 그들의 영업 상황을 꾸준히 감독해야 했다. 나는 가맹점 운영자가 직접 고안하는 것보다 뛰어난 운영 기법, 그래서 가맹점주가 받아들일 수밖에 없는 방법을 제공하는 것이 바로 우리의 역량임을 직감했다. 그것이 곧 통일성의 열쇠였다.

결론적으로, 맥도널드를 우리가 그리는 방향대로 성장시킬 유일하고도 실제적인 방법은 우리 스스로 레스토랑을 개발하는 것뿐이었다. 레스토랑 개발 사업을 한다는 것은 맥도널드가 여러 지역에서 전개할 수 있는 강력한 시스템을 고안한다는 의미였다. 그 시스템을 기반으로 전반적이고도 장기적이고 전국적인 마케팅 프로그램을 시행해야 했다.

그렇게만 된다면 가맹점주로서 맥도널드의 운영권을 가지는 것이 그저 이름만 빌려오는 것보다 훨씬 가치 있는 일이 될 터였다. 프랜차이즈리얼티사를 설립하자는 해리의 해법은 천재 재무 전문가의 머리에서 나온 신의 한 수였다.

나는 높은 품질과 통일성이야말로 맥도널드를 성공적으로 개발하는 이상적인 방법이라고 여러 차례 강조했다. 마침내 해리가 그것을 실현할 방법을 만들어냈고 나는 집이든 차든 손에 닿는 모든 재산을 끌어 모아서 그 방법을 뒷받침했다.

어떤 일을 시킬 사람을 고용했다면 그가 방해 없이 일을 하도록 놓아두어야 한다고 나는 생각한다. 그 사람의 능력을 믿지 못한다면 애초부터 고용하지 말아야 한다. 나는 해리가 임대차 계약에 관해 철저히 공부했다는 것을 알고 있었다. 직접 공부하는 데 그치지 않고 부동산 계약 전문가인, 워싱턴 D.C. 출신의 드레퓌스라는 컨설턴트를 초빙했다. 해리는 이 친구를 시카고로 데려와서 하루에 300달러씩 주며 일주일 동안 이야기를 나누었다.

준 마르티노는 내가 분통이 터져서 해리와 그 컨설턴트를 거리로 내쫓지 않을까 걱정했다. 하지만 그럴 생각이 전혀 없었다. 나는 돈을 벌기 위해서는 돈을 써야 한다는 것을 알았고 내가 봤을 때 해리는 내가 그를 고용한 목적에 따라 자기 일을 하고 있었다.

권한은 가장 낮은 곳에 있어야 한다

경영에서는 적은 것이 많은 것

1963년의 성장하는 맥도널드, 푸르른 맥도널드와 보조를 맞추려면 시간이 늘 부족하기만 했다. 우리는 1963년 전국에 110개의 매장을 지어 이전의 건설 기록을 갱신했고 다음 해에는 총 매출 1억 2,960만 달러(약 1,469억 원)에 210만 달러(약 23억 8,000만 원)의 순익을 냈다. 나는 로스앤젤레스와 시카고의 본사를 정기적으로 오갔다.

사업의 규모가 빠르게 확장되었고, 해리는 회사의 주식 상장을 추진하느라 사무실의 일상적인 업무에서 물러나 연구에 몰두했다. 때문에 내가 본사에서 좀 더 적극적인 역할을 맡아야 했다.

주식 상장을 하려는 이유는 회사의 자본금을 늘리는 것 말고도 또 있었다. 바로 우리에게 직접 돌아오는 자금을 만들기 위해서였다. 우리는 맥도널드라는 엄청난 기계가 원활하게 돌아가도록 뛰었고 그 기계는 돈을 벌어들였다. 하지만 정작 우리는 그것을 통해 손에 쥐는 것이 전혀 없었다. 회사의 확장 속도를 늦추지 않으려고 모든 자금을 재투자했기 때문이다.

우리가 보유한 매장은 총 637개였는데 이들 모두를 시카고에서 관리하기란 거추장스러운 일이었다. 권한은 최대한 낮은 곳에 있어야 한다는 것이 내 신념이었다. 매장에 가장 가까이 있는 사람이 본사의 지시를 일일이 구하지 않고 결정을 내리도록 만들고 싶었다.

위에서 누르면 실무자들은 질식해버리고, 뛰어난 인재들이 회사를 떠나는 일이 발생할 수 있다. 나는 기업 경영에서는 적은 것이 많은 것이라고 믿는다. 외적인 면으로만 판단한다면 현재 맥도널드는 가장 조직화되지 않은 회사일 테지만 이보다 더 행복하고, 안정적이고, 이보다 더 열심히 일하는 경영진은 어디에서도 찾을 수 없을 것이다.

사업은 그림처럼 벽에 걸어놓은 뒤 감상할 수 있는 게 아니다

실험이 없으면 히트 상품도 없다

나에 대해서 비방하는 사람들(오랜 시간이 걸쳐 이런 사람들이 좀 생겼다)은 새로운 메뉴에 대한 실험이 나의 욕심 때문에 이어지는 바보 같은 사치라고 말한다. 그저 뭔가 새로운 팔 것을 찾으려 부산을 떤다는 것이다.

우리 메뉴가 어떻게 변화해왔는지 다 보여주기는 어렵지만 필레오피시, 빅맥, 핫애플파이, 에그 맥머핀 등 새로 추가된 메뉴들이 큰 성공을 거두었다는 사실은 모두들 인정할 것이다. 이 메뉴들의 가장 흥미로운 점은, 모두 우리 가맹점주로부터 태어나서 발전된 아이디어라는 것이다.

회사는 자영업자들의 독창성 덕분에 도움을 받고, 그들은 우리 시스템 전체가 힘을 합쳐 만든 광고의 영향력에서 혜택을 얻는다. 자본주의가 완벽하게 작동하는 예로서 부족함이 없지 않은가.

모든 새로운 아이템의 촉매는 경쟁이었다. 루이스 그로언은 신시내티의 가톨릭 교구에서 빅보이 체인과 맞서기 위해 필레오피시를 생각해냈다. 빅맥은 버거킹을 비롯한 다양한 전문점 메뉴와 경쟁하기 위해 큰 샌드위치를 고안한 결과물이었다.

나는 늘 여러 메뉴를 실험했다. 내 소유의 목장에는 오크브룩의 시설과는 별개로 완벽한 실험용 주방과 연구소가 있다. 프레드 터너는 새로운 메뉴에 늘 미심쩍은 시선을 보낸다. 그리고 슬쩍 비꼬는 말로 새 메뉴들을 깎아 내리곤 한다.

그렇게 꼬집는 말도 나를 막지는 못한다. 맥도널드가 새로운 메뉴들로 제멋대로에 정신없는 분위기가 되는 것을 그는 원치 않는다. 그렇게 되지는 않을 것이다. 하지만 우리는 늘 유연한 자세를 유지하고 시장의 요구에 따라 변화할 것이다.

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