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벌거벗은 CEO

글을 시작하면서
이 책은 “올바른 CEO(Chief Executive Officer : 최고경영자)란 어떤 사람인가?”라는 질문에서 시작된다. 아시아, 미국, 유럽에서 인재 발굴 업무를 담당하는 동안, 나는 어느 나라에서 어떤 고객을 만나든 항상 이런 질문을 받았다. 그러다가 2006년 9월에 나 자신이 CEO가 되었다. 이제 이 질문에 대한 답을 찾아 나서기에 완벽한 시점이 된 듯하다. 이들의 공통된 능력은 무엇인가? 사람들은 CEO에게 무엇을 기대하는가? CEO는 어떤 압박을 받는가? 하루 일과는 어떻게 보내는가?

내 경험에 비추어보면, CEO들 가운데 대부분은 자신이 모든 사항을 안다고 착각하기 때문에 실패한다. 내 입장에서 볼 때, 일찌감치 동료 CEO들과 이야기를 나누면서 CEO가 무엇인지를 배울 수 있다면, 이보다 더 좋은 시기가 어디 있겠는가?

나는 세계 곳곳의 CEO들과 이야기를 나누었다. 이들 가운데는 경험이 많은 사람도 있고, 나처럼 새로 취임한 사람도 있었다. 하지만 모두에게서 공통된 주제가 떠올랐다. 조직의 특성은 중요하지 않다. 사람 다루기, 의사소통, 복잡한 보상 문제, 가족과 보내는 시간 등이 모든 CEO의 공통 주제다. 물론 CEO의 역할에 대한 내 편견이 반영되었을 수도 있다.

이 중 첫 번째는 의사소통이다. 의사소통은 오해가 발생하기 쉽지만 그대로 제대로 관리해야 하는 요소이다. 두 번째는 보상이다. 금전적인 보상에 그치지 않고 모든 직원에게 긍지를 심어주어 매일 아침 업무 의욕을 느끼게 해야 한다. 결국 기업은 인사(人事)가 만사(萬事) 아니겠는가? 우리는 대학교나 경영대학원에서 경영학을 배울 때 시간의 95%를 전략, 마케팅, 기업금융, 조직 구조 등에 소비하는 반면, 사람을 다루는 기술에는 겨우 5%를 사용할 뿐이다. 하지만 공부를 마치고 실무에 들어가면 정반대 현상이 벌어진다. 우리는 하루 종일 사람 문제와 씨름하게 된다. 10명 규모의 조직이든, 1만 명 규모의 조직이든 마찬가지이다. 우리가 수립하는 온갖 계획과 전략의 성패가 결국 적절한 인재를 찾는 문제로 귀결된다.

변화 역시 중요한 주제이다. 결국 변화를 관리하고 맞서며 소통하는 방법이 관건이다. 나와 이야기를 나누었던 한 독일인 CEO는, CEO가 변화를 언급할 때마다 직원들은 항상 최악의 상황을 예상한다고 말했다. CEO는 조직과 사람들을 위해서 어떤 방식으로 변화를 맞이할 수 있을까?

이 책에서 시종일관 다루게 될 마지막 주제는 매우 본질적인 문제이다. 그것은 “올바른 일을 할 것인가, 아니면 인기 있는 일을 할 것인가?”이다. 쉬운 문제처럼 보일지 모르지만, 나는 하루 일과를 돌아볼 때마다 결코 만만치 않다는 생각이 든다.

나는 이 책을 쓰면서 많이 배우게 되었다. CEO가 되면 회사 문제에 대해 마음대로 이야기를 할 수 없다. 직원, 주주, 투자자, 대중매체에 영향을 미치기 때문이다. CEO는 의사소통에 조심할 수밖에 없다. 나는 이 책을 쓰면서 CEO의 역할을 멀찌감치 떨어져서 장기적인 관점으로 바라볼 수 있었으며, 회사 외부 사람들과도 심도 깊은 이야기를 나눌 수 있었다. 이 책이 내게 그랬던 것처럼 당신에게도 도움이 되길 바란다.

CEO가 되는 길
모든 CEO는 유일무이하다. CEO에 이르는 길도 제각각이다. CEO에 이르는 길에 대해 우리가 실제로 알아야 할 사항은 무엇인가?

CEO가 중요한 이유
올바른 CEO를 확보하기 위해 들이는 노고에는 분명히 그만한 가치가 있다. CEO는 회사를 엄청나게 바꿔놓을 수 있다. 하버드 경영대학원의 니틴 노리아 교수 팀의 분석에 따르면, 리더가 기업 실적의 14%를 차지한다(지난 20년 동안 CEO가 평균 3명이었던 기업들을 대상으로 조사했다. 호텔 산업에서는 40%까지 올라갔다). 다른 연구에 따르면, 기업 평판의 거의 50%가 CEO의 평판에 좌우된다(미국 기업 리더 1,155명 조사 결과). 하버드 대학교의 라케시 쿠라나 교수의 추산에 따르면, 기업 실적의 30～40%가 산업 효과 때문이고, 10～20%가 경기 순환에 의한 것이며, 아마도 10%가 CEO의 영향이다. 한 사람이 미치는 영향이 10%라면 여전히 엄청난 비중이라고 할 수 있다.

CEO는 중요하다. 그러나 현실적으로 생각하자. CEO는 기적을 일으키는 사람이 아니다. 하룻밤이나 몇 주 또는 몇 달 만에 상황을 바꾸지는 못한다. 시간이 걸리는 법이다. 문제는 시간이야말로 CEO에게 가장 부족한 자산이라는 사실이다. 이처럼 참을성 없는 시대에 수많은 리더가 왔다가 사라진다. 정치, 기업, 교육, 스포츠, 기타 분야 모두 마찬가지이다. 지금도 단기 실적에 대한 압박이 드세다. 하지만 이는 갈수록 더 심해지고 있다. 특히 비즈니스 세계에서의 압박이 극심하다. 그 결과, CEO의 이직이 가속화되고 있다. 현재 CEO의 평균 재직 기간은 겨우 18～24개월이다. 영국 100대 기업들의 CEO는 상황이 더 나빠지는 바람에 72%가 5년을 채우지 못하고 물러난다. 100대 기업들 가운데 CEO가 10년 이상 생존한 경우는 7%에 불과하다.

경력 지도
장차 CEO가 되려는 사람은 어떤 방법으로 CEO의 자질을 쌓아갈 수 있는가? 대학졸업장이 없어도 바닥에서부터 열심히 일해 CEO가 될 수 있던 시대는 지나간 듯하다. 스페인 마드리드 소재 엠프레사 경영대학원의 모니카 하모리 교수는 경력 경로(career paths)에 관한 심층 연구를 했다. 하모리 교수는 미국 500대 기업들과 유럽 500대 기업들의 CEO들의 경력을 본격적으로 분석했다. 하모리 교수의 분석에 따르면, 지난 10년 동안 경력 경로가 네 가지 주요 측면에서 바뀌었다.

첫째, 한 회사에 충성하는 직원이 갈수록 귀해지고 있다.
둘째, 임원의 실적 평가 기준이 훨씬 엄격해지고 있다. 부즈앨런해밀턴의 연례 CEO 조사에 따르면, 실적 부진 때문에 쫓겨나는 CEO의 수가 지난 10년 동안 네 배나 증가했다.
셋째, 공로를 인정받아 임명되는 젊은 CEO가 증가하고 있다.
넷째, 단일 산업, 단일 업무 경력은 하향세를 기록하고 있다.

항상 배우는 자세
장차 CEO가 되려면 항상 배우려는 자세가 필수적이다. 나는 처음 아시아-태평양 본부장을 맡았을 때 많이 배웠다. 구조조정, 해고, 조직 재구축, 신규 시장 진입, 사람 관리 등을 배웠다. 이때부터 사람을 다루고 변화를 관리하는 법을 배우기 시작했다. 조직을 바꾸고자 한다면 때로는 사람을 내보내야 하는데, 결코 쉬운 일이 아니다. 개인을 지도하고, 평가 결과를 알려주는 일도 중요하다는 것을 깨달았다.

사람을 대할 때는 처음부터 솔직해야 한다. 나는 처음에 사람들을 부드럽게 대하려고 노력했다. 그래서 “이렇게 하는 것을 생각해보시겠습니까?” 또는 “이렇게 해주시면 어떻겠습니까?”라고 말했다. 하지만 사람들이 말뜻을 알아듣지 못했다. 나는 다소 불편하더라도 솔직하고 분명하게 말해야 한다는 사실을 깨달았다. 리더가 되면 갈수록 할 일이 많아지는데, 돌아서서 똑같은 말을 되풀이하다보면 시간이 부족해진다. 솔직해지기가 결코 쉽지 않다. 특히 나쁜 소식을 전할 때는 불편하기 짝이 없다. 그러나 시간과 변화를 관리하면서 일을 완수하려면 이 방법밖에는 없다.

리더십, 전략 그리고 실행
CEO의 직무는 ‘리더십’
모든 사항을 종합해서 CEO의 직무를 한 단어로 요약한다면, 그것은 ‘리더십’이다.

리더십은 카리스마와 혼동되기도 한다. GE의 잭 웰치, 애플컴퓨터의 스티브 잡스, 버진의 리처드 브랜슨 등이 모두 카리스마적인 리더의 예이다. 이들은 독특한 인격으로 자석처럼 직원과 고객들을 끌어모은다. 카리스마에는 어두운 면도 있다. 요는 카리스마 때문에 사람들이 개인적 약점이나 주장의 결함을 보지 못할 수 있다는 점이다. 그래서 리더십 전문가들은 카리스마를 재평가하기도 한다. 분명히 말하는데, 카리스마가 리더십의 전부는 아니다. 내가 아는 CEO들 중에는 카리스마가 없어도 훌륭한 분들이 많다.

마법적 요소
리더십에 관한 책은 매년 2천 권 넘게 쏟아지는데도, 효과적인 리더십을 구성하는 요소가 무엇인지는 아직도 오리무중이다. 나폴레옹은 말했다. “리더는 희망을 다루는 사람이다.” 긍정적 관점에서 리더십의 핵심 요소가 무엇인지 살펴보자.

첫 번째 열쇠, 부하가 따르지 않으면 리더도 아무 소용이 없다. 나는 어느 국제적인 호텔 체인의 CEO에 관한 이야기를 들었다. 그가 성공을 평가하는 척도는 변두리 지점의 객실 청소 담당자가 화장실 휴지를 깨끗이 접어놓느냐는 것이다. 거대 호텔 체인의 입장에서는 아주 사소한 일이지만, CEO가 업무를 충실히 수행하면 조직원 전체에 영향을 미친다는 점을 보여주는 사례이다.

조용한 리더십
리더십을 이해하는 두 번째 열쇠는, 겸손이 카리스마를 능가한다는 점이다. 짐 콜린스는 저서 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)』에서 좋은 기업이 위대한 기업으로 성장하는 과정을 조사했다. 이 책에서는 ‘5단계 리더십(Level 5 leadership)이라는 새로운 용어를 소개한다. 5단계는 임원의 능력 가운데 가장 높은 단계를 가리킨다. 나머지 4개 단계의 리더들도 성공을 거둘 수는 있지만, 평범한 기업을 위대한 기업으로 끌어올리지는 못한다. 콜린스는 겸손이 5단계 리더십의 핵심 요소라고 말한다. 그가 제시하는 간단한 공식은 ’겸손+의지=5단계‘이다.

지성과 감성의 조화
세 번째 열쇠, 리더십에는 감수성이 필요하다. 나는 CEO의 직무의 핵심이자 리더십의 정수가 지성과 감성의 균형을 이루는 능력이라고 생각한다. 최고의 CEO는 적절한 시점에 분석 능력과 감성 능력을 능숙하게 발휘한다. CEO는 단지 좋은 사람이 아니라, 복잡한 시장 데이터와 전략 계획을 이해하는 사람이다. 두 가지 요소의 균형을 이루는 것이 중요하다.

비전과 전략
이제 우리는 리더십이 CEO의 주요 요소라는 점을 기꺼이 받아들인다. 그러나 다른 두 요소는 한 사람이 모두 보유한 경우가 흔치 않아서 문제가 복잡해진다. 그 두 요소는 ‘전략을 창출하는 능력’과 ‘전략을 실행하는 능력’이다. 하나금융그룹의 CEO 김승유 회장은 말한다. “CEO는 비전을 가지고 있어야 합니다. 향후 5～10년 사이에 사업 환경이 바뀔 것이니, 이런 내용에 대해 직원들과 소통해야 하지요. 미래에 대비하는 일이 CEO의 핵심 역할입니다.”

실행
이제 실행에 옮겨야 한다. 실행도 CEO의 중요한 직무이다. “행동에는 에너지가 필요합니다. 에너지가 부족해서 단호하게 행동하지 못하는 경영자도 있지요. 지치거나 스트레스로 기력이 쇠해서 에너지가 고갈되기도 합니다. 업무에서 아무런 의미를 찾지 못해 에너지가 떨어진 경우도 있구요. 비일상적인 과업을 달성하려면 전력을 기울여야 하니, 에너지 없이는 곤란합니다. 목표에 집중해서 완료할 때까지 밀고 나가야 합니다.”

글로벌 CEO
CEO의 활동영역이 갈수록 세계화되고 있다. 이런 현상은 실제로 무엇을 뜻하는가? 세계화 때문에 회사 내부적으로는 사업이 매우 복잡해졌다. 사업을 다른 나라로 확장해야 하고, 기업 인수합병을 해야 하며, 새로운 제품과 서비스를 내놓아야 하기 때문이다. 회사 외부적으로는 기업 간 경쟁은 물론 주로 국제, 국내, 산업의 규제와 기준과 보고사항 때문에 업무가 복잡해지고 있다.

오늘날 글로벌 비즈니스는 정치 논쟁, 마케팅 신조, 기업의 열망 단계를 넘어 일상적인 업무로 급성장하고 있다. 기업들이 세계화하면서 임원, 특히 CEO 채용 시장 역시 세계화되었다. 기업이나 개인의 성공 여부가 이제는 국제적 기준으로 평가된다. 국내 시장의 점유율 확대만으로는 갈수록 성공 기준을 충족하기가 힘들어진다.

새로운 인종
런던 경영대학원의 학장을 역임한 로라 타이슨과 GE의 임원을 지낸 니겔 앤드루스는 조직에 필요한 새로운 훈련 요소를 조사했다. 이들은 다양한 지역과 산업에 걸쳐 100개가 넘는 세계적 기업의 임원들과 면담했다.

“임원들의 생활은 분명히 달라졌습니다. 20년 전만 해도 임원으로 성공하는 데 필요한 능력은 주로 기능이었지요. 때때로 해외의 자회사를 방문하는 일을 제외하면, 임원의 생활은 단일 문화에서 벗어나지 않았습니다. 의사소통도 지역적?개인적으로 한정되었고, 그나마도 임원들에 맞추어 편리하게 관리되었지요. 시장들도 속성이 단일했고, 매우 안정적이었습니다. 하지만 세계화는 업무를 단지 신흥 국가로 이전하는 작업이 아닙니다. 세계화에는 인간관계를 다루는 기술로서 교육과 경험에서 얻은 통찰, 즉 세계적인 기업의 임원으로 활동하면서 날마다 끊임없이 연마한 통찰이 필요합니다. 결국 세계화란 경영과 리더십을 세계적인 규모로 실행하는 작업이지요.”

글로벌 CEO의 특성
그렇다면 글로벌 CEO의 특성은 무엇인가? 글로벌 CEO의 몽타주를 그린다면 다음과 같은 모습일 것이다.

첫째, 마케팅, 운영, 재무 분야 경험에 더해 세계 시장에서 경험을 쌓았다. 경험을 유연하게 해석하고 적용하는 일도 중요하다. 경험을 유연하게 해석하고 적용하는 일도 중요하다. 애슈리지 경영대학원의 리더십 프로그램 담당 교수 필 호지슨은 말한다. “나이 많은 리더들은 상황을 파악하고 판단을 내릴 때, 과거의 성공과 실패 경험에 지배당하는 일이 없도록 각별히 유의해야 합니다. 과거에 통했던 방식이 이제 십중팔구 통하지 않는다는 사실을 받아들이기가 매우 어렵지요. 마찬가지로, 과거에 실패했다고 이번에도 반드시 실패한다고 볼 수는 없습니다. 나이 든 리더가 성공을 계속 이어가려면, 예전에 배운 기법에 얽매이지 않고 새로운 것을 배울 수 있도록 변해야 합니다.”

문화
글로벌 CEO에게 중요한 두 번째 요소는 문화이다. 글로벌 CEO는 문화적 배경이 다양한 사람들을 비롯한 모든 사람들을 편하게 다룰 수 있어야 한다. 하지만 현실에서는 특정 문화의 국가가 여전히 강조되고 있다는 사실을 모든 리더가 명심해야 한다. 자신의 업무 방식을 강요하다가 문화적 저항에 부딪쳐 좌절한 리더가 적지 않다. 이런 현상은 지금도 계속되고 있다.

지구력
세 번째 요소는 지구력이다. 글로벌 CEO들에게 요구되는 기술은 지나치다 싶을 정도로 대단하다. 이들의 스케줄 역시 마찬가지이다. WPP의 CEO 마틴 소렐 경의 여행 스케줄을 보자. “나는 매년 주요 지역 한 군데를 방문합니다. 그래서 작년에는 2주일 일정으로 아시아를 방문합니다. 올해에는 두세 번 방문할 예정이지요. 아시아와 남미가 현재 사업에서 차지하는 비중은 거의 25%로, 갈수록 중요해지고 있습니다. 나는 한두 달에 한 번씩 뉴욕에 가서 대개 1주일 정도 머무릅니다. 유럽은 보통 하루, 이틀, 사흘 일정으로 다녀오지요.”

인재 시장
세계화 추세가 가속화될수록 뛰어난 글로벌 CEO의 숫자는 틀림없이 증가할 것이다. 글로벌 CEO에 대한 수요 역시 증가할 것이다. 따라서 “다국적 기업은 리더를 어떻게 양성할 것인가?”라는 근본적인 문제가 제기된다. 다국적 기업들은 어떻게 대응해야 하는가?

1. 정기적으로 조사하라 - 기업들은 시스템과 네트워크를 구축하여 주요 국제 추세를 파악해야 한다.
2. 인재를 확보하라 - 자금이 넉넉한 기업이라면 급한 경우 인재를 사올 수도 있다.
3. 경험 축적에 투자하라 - 신흥 시장과 선진 시장의 기업 모두 중간 관리자들에게 투자해서 국제적인 경험을 쌓게 해야 한다. 관리자들을 훨씬 젊은 나이에 보내어 언어도 배우고, 다양한 문화도 익히게 해야 한다.
4. 인도를 비롯한 아시아 인재를 고용하라 - 잠재력이 뛰어난 아시아 임원들을 일찌감치 확보하여 회사의 문화와 역량을 심어주어야 한다. 미래의 경영 인재를 개발해야 하기 때문이다.
5. 즉시 착수하라 - 현지에 가서 충분히 머물면서 실제 상황을 지켜보는 것만큼 좋은 방법은 없다.

시도, 시련 그리고 승리
CEO들과 이야기를 나누면서, CEO들의 가장 짜증스러운 일상 업무가 직원들에 대한 보상임을 알게 되었다. CEO에게는 손을 내미는 직원들이 중대한 문제이다. 이직 직원의 약 30%가 급여를 더 받으려는 목적을 갖고 있다. 이런 직원들이 CEO의 시간을 많이 잡아먹는다.

CEO에게 중요한 과제 가운데 또 하나는 시간을 관리하는 것이다. CEO는 늘 시간이 부족하다. CEO의 일과는 단 몇 분도 허비할 수 없을 정도로 정밀하게 계획된다. 그런데 한 임원이 다가와서 귀엣말을 한다. “5분만 내주시겠습니까?” 물론 그러고 싶다. 그래서 그 자리에 있지 않은가? 이야기를 나누고 싶다. 그러나 문제는 5분이 절대 5분으로 끝나지 않는다는 점이다. 대개 30분으로 늘어나고, 1시간을 넘기는 경우도 많다. 5분에 직원 수를 곱하면 CEO에게는 남는 시간이 없다.

CEO마다 시간을 관리하는 방식이 다르다. 다만 공통점은 모든 CEO들이 시간을 금가루와 같다고 여기며, 잘 사용해야 한다고 생각한다는 것이다.

누구보다도 시간의 압박을 받는 CEO는 닛산과 르노를 동시에 맡고 있는 카를로스 곤이다. “내가 시간을 관리하는 방법은 두 가지입니다. 하나는 고위 수준에서 관리하는 방법이지요. 두 회사의 CEO이다보니, 나는 명확하고 독특한 전략을 직원들과 공유하면서 권한을 이양하게 되었습니다. 나는 의사 결정 사안들을 걸러냅니다. 임원이 해결할 수 있는 문제는 임원에게 맡기지요. 권한을 이양하면 가장 어려운 문제, 가장 까다로운 의사 결정만 CEO에게 올라옵니다. 회사의 최하위 수준에서 의사 결정을 하면 업무 속도가 빨라지고, 정확도도 향상됩니다. 나머지 한 가지 방법은 계속 현실을 접하는 것이지요. 나는 최대한 자주 작업 현장을 방문합니다. 작업 현장에 가면 나는 직원들과 하나가 됩니다. 이렇게 함으로써 나는 회사의 현실에 초점을 맞출 수 있지요.”

집중해서 들어라
CEO가 흔히 듣는 말은 직원들의 고충에 귀를 기울이지 않는다는 이야기이다. 넬슨 만델라는 귀담아들을 줄 안다. 하지만 그의 위대함은 단지 듣는 데에 있지 않다. 귀담아듣고, 자신의 의견을 말하고, 실행에 옮기는 데에 있다. 사람들은 CEO가 귀담아듣지 않는다고 불평하지만, 사실은 귀담아듣는다. 다만 CEO가 내리는 결정이 사람들이 원하는 바와 다를 때, 사람들은 귀담아듣지 않는다고 비난한다! 영국의 전 총리 토니 블레어의 말을 들었을 때 나는 이 사실을 절실하게 깨달았다. “리더에게 가장 어려운 일은, 목소리가 가장 큰 사람을 무시하는 겁니다.”

사람이 중요하다
CEO들은 CEO의 직무에서 가장 좋은 점이 사람 때문이라고 거듭 말한다. 아주 정확한 지적이다. 최고의 순간은 직원들이 성장하거나, 훌륭한 일을 해냈을 때이다. 사업을 훌륭하게 수행했거나, 일을 멋지게 마무리했거나, 승진해서 실력을 마음껏 발휘했을 때이다. 게리 로슈는 말한다. “훌륭한 관리자는 모든 직원의 스승이 됩니다. 상사가 부하를 가르치지 못하는 경우는 위험하지요. 상사와 스승이 다른 사람이라면, 그 직원은 큰 위험을 떠안게 됩니다.” CEO의 직무에 가치를 부여하는 사람들, 그들이 바로 직원들이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)