열흘만에 월마트 만들기
- 마이클 버그돌(역자: 김원호)
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- 지식공작소
- 13000
- 2007년 12월
열흘만에 월마트 만들기
■ 저자 마이클 버그돌
월마트 벤튼빌 본사에서 인사담당 임원으로 샘 월튼 회장과 함께 일했다. 버그돌에게 ‘버드 독’이라는 별명을 지어준 사람도 바로 샘 월튼이었다. 월마트 전문가로 인정받고있는 그의 글은 수많은 전국 규모의 신문과 잡지에 게재되어 왔다. 월마트에서 근무했던 자신의 경험을 바탕으로 『샘 월튼으로부터 배운 것들,월마트가 주도하는 세상에서 어떻게 월마트와 경쟁하고 살아남을 것인가』라는 책을 출간했으며 이 책은 여러 나라에서 번역 출간되었다. 현재는비즈니스 컨설턴트이자 저술가, 강사로 활동하고 있다. 그의 웹사이트
■ 역자 김원호
서강대학교를 졸업하고 삼성물산에서근무했다. 현재 고려대학교 경영대학원에 재학 중이며 전문 번역가로 활동하고 있다. 옮긴 책으로 『위대한 장군들의 경영 전략』 『승자처럼생각하라』 『피도 눈물도 없이 경영하라』 『민주주의를 말한다』 『월마트 방식』 등이 있다.
■차례
추천의 글
머리말 - 무엇을 하든 높은 수준의 목표를 설정하라
성공법칙1 항상 열정을 갖고 모든 것을 바쳐 목표를 향해 나아간다
성공법칙2 성공에도움을 준 사람들과 성공의 결실을 나눈다
성공법칙3 나 자신 및 함께 일하는 주변 사람에게 꿈을 향한 동기를 부여한다
성공법칙4함께 일하는 주변 사람과 대화하고 배려를 아끼지 않는다
성공법칙5 다른 사람의 노력과 그 노력의 결과를 인정해준다
성공법칙6 다른사람의 성취에 대해 정식으로 축하해준다
성공법칙7 다른 사람의 이야기에 귀를 기울이고 새로운 아이디어를 배운다
성공법칙8 고객을포함한 다른 사람의 기대를 능가하기 위해 노력한다
성공법칙9 항상 절약하고 비용 지출을 관리한다
성공법칙10 물길을 거슬러올라간다
맺음말 - 결국 변화를 만드는 것은 사람이다
열흘만에 월마트 만들기
샘 월튼의 성공 법칙은 월마트의 직원 대상 교육 훈련 자료나 무형의 월마트 기업 문화 속에 그대로 남아 있다. 그리고 월마트 본사 건물 1층 로비 한쪽 벽에도 커다랗게 붙어 있다. 월마트 본사에 근무하는 임직원은 매일 아침 출근할 때마다 샘 월튼의 성공 법칙 앞을 지나게 되어 있고, 월마트 본사를 방문하는 협력사 임직원 역시 성공 법칙을 자연스럽게 읽게 될 것이다. 뿐만 아니라 월마트의 웹사이트에서도 성공 법칙을 찾아볼 수 있다. 그만큼 월마트의 성공에 샘 월튼의 성공 법칙이 중요한 의미를 가지고 있기 때문이다.
샘 월튼은 커다란 성공을 이루어내고 세상을 떠났지만, 정작 그러한 성공의 바탕이 된 자신의 성공 법칙에 대해서는 사람들에게 자세히 설명해 준 적이 없다. 단지 자신의 성공 법칙을 간략하게 나열해 주었을 뿐이다. 그래서 사람들은 그의 성공 법칙에 대해 어느 정도 짐작만 할 수 있을 뿐 그 자세한 내용은 모르고 있다. 마치 KFC의 창업자 커널 샌더스(Colonel Sanders)가 KFC 치킨의 양념 레시피를 공개하지 않아 사람들이 레시피에 대해 어느 정도 짐작만 할 뿐 그 정확한 구성을 모르고 있는 것처럼 말이다. 샘 월튼 역시 사람들에게 성공의 맛을 보여주기는 했지만, 성공의 레시피를 구체적으로 공개하지는 않았다. 샘 월튼은 자신의 성공을 이루어내는 데 있어 다른 사람들의 방식을 관찰하고, 전문가로부터 조언을 구하고, 시행착오를 거치면서 가장 효과적인 방식을 찾아냈다.
항상 열정을 갖고 모든 것을 바쳐 목표를 향해 나아간다
월마트의 성공에 있어 행운의 작용은 많은 이들이 생각하는 것처럼 그리 크지 않다. 샘 월튼과 월마트가 성공할 수 있었던 것은 월튼의 비전과 그의 열정, 노력이 있었기 때문이다. 그는 항상 더 나은 상태, 자신이 도달할 수 있는 최고의 상태에 도달하기 위해 노력했다. 사실 월마트의 성공은 월튼 자신이 처음에 기대했던 것보다도 훨씬 더 크게 나타났다고 할 수 있다.
처음 월마트를 창업했을 때 월튼의 목표는 세계에서 가장 큰 기업을 만드는 것이 아니었다. 그는 그저 자신의 기업이 사람들에게 만족을 주는 최고의 기업이 되기를 바랐을 뿐이다. 월튼은 언제나 월마트가 그토록 큰 성공을 거둘 수 있었던 것은 월마트 직원들의 노고 덕분이라고 말했다. 실제로 월마트의 성공은 창업자 샘 월튼과 그의 전략을 훌륭하게 수행했던 창업 초기의 임직원들의 노력의 결과라 할 수 있다. 창업 초기의 월마트 임직원들은 그전까지 한 번도 시도된 적이 없던 할인점 전략을 훌륭하게 수행해 준 사람들이다. 물론 직원들이 월튼의 비전을 실현하는 일에 적극적으로 참여하도록 만들었던 것은 월튼 자신의 열정이었지만 말이다.
월튼은 자신의 기업을 세계에서 가장 좋은 유통기업으로 만들고자 하는 꿈을 가지고 있었고, 그러한 꿈은 그대로 현실이 되었다. 그리고 그러한 꿈을 현실로 만들어가는 과정에서 월튼 자신은 세계에서 가장 성공적인 기업가가 되었다. 그는 자신을 꿈을 현실로 만들기 위해 남보다 훨씬 더 많이 고민하고, 훨씬 더 많은 시간 동안 일했다. 이런 식으로 많은 경쟁자와의 경쟁에서 계속해서 승리를 거두어왔기에 성공할 수 있었던 것이다.
자신의 분야에서 성공한 사람들, 그러니까 기업가, 스포츠팀 코치, 교육자, 정치인, 종교 지도자 등으로 성공한 사람들을 보면 대체로 공통점을 발견할 수가 있다. 처음에는 꿈을 가지게 되고, 나중에는 그 꿈을 실현하기 위해 자신의 모든 것을 바쳐 노력한다는 공통점 말이다.
저마다의 분야에서 성공한 사람들은 자신의 꿈을 실현하는 데 필요하다는 판단이 든다면 어떠한 고난이라도 기꺼이 감수해 온 사람들이다. 그리고 이들은 자신이 추구하는 꿈이 대다수 사람들의 통념과 상치되는 것이라 하더라도 꿋꿋하게 자신의 길을 걸어온 사람들이다. 아무리 많은 사람들이 그와 같은 꿈은 결코 이루어지지 못할 거라고 말하고 함께 일하던 대부분의 사람들이 모두 포기하고 떠나더라도 이들은 끝까지 자신의 꿈을 추구한다. 그렇기에 성공할 수 있는 것이며, 바로 여기서 위대한 결과와 평범한 결과가 갈리게 되는 것이다.
자신의 꿈을 향해 모든 것을 바쳐 노력하는 것은 모든 사람 앞에 놓여 있는 선택이다. 하지만 극히 일부의 사람만이 이와 같은 선택을 하며, 이와 같은 선택을 하는 사람만이 자신에게 주어진 가능성을 극대화하고 자신이 이룰 수 있는 최대한의 성공을 이루어내게 된다.
월튼은 처음부터 자신이 성공하게 될 거라고 믿었다. 자신의 미래에 대해 조금도 회의적인 생각을 갖지 않았다. 어떤 목표에 대한 도전과 성공에 대한 믿음에 관하여 월튼은 월마트의 임직원 앞에서 다음과 같이 말한 적 있다. 그의 가치관이 그대로 드러나 있는 언급이라 하겠다.
“제가 아는 성공의 방법은 바로 ‘행동하는 것’입니다. 여기서 행동한다는 것에는 엄청나게 노력한다는 의미가 내포되어 있습니다. ‘행동하라, 계속해서 도전하라, 발전시켜라.’ 오랜 세월 동안 우리가 외쳐온 말입니다. 그리고 이 방법은 괜찮은 방법이었다고 생각합니다. 정말로 우리에게는 발전이 있었으니까요. 훌륭한 아이디어를 가지고 있는 사람은 이 세상에 무수히 존재합니다. 하지만 행동이 동반되지 않는 훌륭한 아이디어만큼 무가치한 것도 없습니다. 우리는 행동하는 사람이 되어야만 합니다. 행동한다는 것은 우리에게 큰 즐거움을 줄 것이며, 우리가 행동하는 한 많은 것을 이루어낼 수 있을 것입니다.”
성공하기 위한 가장 효과적인 방법은 매일같이 조금이라도 자신의 목표에 다가설 수 있는 행동을 취하는 것이다. 샘 월튼이 그랬던 것처럼 말이다. 어떤 길을 가기로 선택했든 발걸음을 옮겨야 그곳으로 나아갈 수 있는 법이며, 목적지까지의 거리가 멀수록 더 부지런히 움직여야 한다. 성공이란 우연이나 행운의 작용으로 이루어낼 수 있는 것이 아니다. 성공이란 끊임없는 노력의 산물일 뿐이다.
함께 일하는 주변 사람과 대화하고 배려를 아끼지 않는다
월튼은 직원들이 회사 사정을 더 많이 알고 회사가 겪고 있는 문제가 무엇인지 더 잘 이해할수록 직원들에게 요구되는 일을 더 훌륭하게 수행해 줄 거라고 생각했다. 그는 매출 감소나, 고객 불만, 과다한 비용 지출 같은 문제들을 해결하는 데 있어 직원들의 역할이 중요하며, 직원들이 어떻게 하느냐에 따라 월마트의 매출과 이익 규모가 결정된다고 믿었다. 그는 회사 안팎의 현황과 주요한 지표들에 대한 자세한 정보를 직원들과 공유하려고 했다. 물론 그러한 정보를 직원들과 공유한다면 월마트의 중요한 정보가 경쟁사들로 유출될 거라는 단점이 있기는 했지만, 더 많은 핵심 정보를 가지고 있어야 성공 파트너인 직원들이 더 효과적으로 업무 판단을 내릴 수 있으며 이로 인한 장점이 더 클 거라는 게 월튼의 생각이었다. 하지만 월마트 정도의 규모를 가지고 있는 기업 조직이 모든 조직 구성원에게 최신 정보를 전달한다는 것은 결코 쉬운 일은 아니다.
월마트가 변화하는 시장 상황에 바르게 적응하느냐, 아니면 허둥지둥 대면서 시장 점유율을 계속해서 빼앗기느냐는 임직원들이 보유하고 있는 정보의 양과 질에 의해 결정된다. 월마트 정도의 거대 기업에서 조직 내 정보의 흐름이 원활하게 이루어지지 않는다면 조직 내의 효율성이 크게 저하되면서 그 스스로의 무게를 견뎌내기도 어려워질 것이다. 그러나 월마트는 언제나 경쟁사들보다 더 빠르게 움직였고, 이는 조직 내 정보의 흐름이 매우 원활하게 이루어지고 있다는 것을 의미한다. 그렇다면 월마트는 어떤 식으로 그토록 많은 수의 직원들이 항상 필요로 하는 정보를 숙지할 수 있도록 하는 것일까? 우선 월마트는 조직 내의 리더들에게 작게 생각할 것을 주문하고 있다.
다른 많은 기업들이 자사의 리더들에게 크게 생각할 것을 주문하는 것과는 사뭇 다른 상황이다. 넓은 범위에서 크게 생각하고, 작게 시도하고, 점차 적용 범위를 넓혀가는 것이 대다수 기업들의 방식이라면, 월마트의 리더들은 좁은 범위에서 작게 생각하고, 작게 시도하고, 점차 적용 범위를 넓혀간다. 즉, 월마트는 조직 내의 문제에 대한 해결책을 찾는 데 있어 단위 점포 수준에서 단순하게 시작하는 방식을 활용하고 있으며, 이와 같은 방식을 활용함으로써 거대 조직이 지니고 있는 커뮤니케이션의 약점을 효과적으로 보완하고 있다.
월마트의 리더들에게 요구되는 가장 중요한 임무 가운데 하나가 바로 다른 직원과의 커뮤니케이션이다. 현재로서도 세계에서 가장 규모가 큰 기업 조직이며 매일같이 지구상의 어디에선가 새로운 점포를 열고 있는 월마트로서는 회사 안팎의 사정을 조직 구성원들에게 빠르게 전달하는 것이 가장 어려운 문제 가운데 하나라 할 수 있다. 월마트는 조직 구성원에게 효과적으로 정보를 전달하기 위해 다양한 수단을 도입하여 활용하고 있다. 위성 시스템을 활용한 사내 텔레비전 방송과 라디오 방송, 월마트 월드(Wal-Mart World)라고 불리는 사보, 회사 웹사이트, 이메일, 교육 훈련 프로그램, 오픈도어(open door) 정책, 정기적으로 행해지는 설문 조사, 업무 현장에서 매일같이 행해지는 스탠드 업 미팅 같은 수단 말이다.
가벼운 대화 형식으로 진행되는 스탠드 업 미팅은 보통 5분에서 10분 정도 이어지는데, 이 시간은 따로 정해져 있는 것이 아니어서 전달해야 할 정보의 양이나 질문이 많아지면 미팅 시간은 더 길어질 수 있다. 월마트 점포들의 경우 스탠드 업 미팅은 점포 입구나 계산대 근처에서 진행되는 게 일반적이라서 아침 일찍 점포를 찾는 고객들은 직원들이 둘러서서 회의하는 모습을 지켜볼 수도 있다. 물론 가볍게 진행되는 스탠드 업 미팅이라고 해서 모든 회의 주제가 가벼운 것은 아니다. 스탠드 업 미팅에서는 매출이나 이익 같은 해당 점포의 구체적인 단기 실적도 공개되고, 다른 유통기업들에서는 기밀 사항으로 취급하여 일반 직원에게는 좀처럼 공개하지 않는 정보도 공개된다.
다른 사람의 이야기에 귀를 기울이고 새로운 아이디어를 배운다
월튼은 직원들에게 동기를 부여하고 그를 통해 높은 수준의 성과를 끌어내기 위해 다양한 방법을 도입했다. 여러 가지 유형의 의사소통 경로, 조직 구성원 간의 신뢰 형성을 위한 프로그램 등이 그가 도입했던 방법이며, 이와 같은 방법을 도입함으로써 그가 기대했던 것은 개방적이고 협력적인 분위기의 형성이었다. 그는 조직의 이러한 분위기가 높은 수준의 동기 부여로 이어질 것이고, 결국에는 그것이 생산성 제고와 경쟁력 강화로 이어질 거라고 믿었다.
월튼은 원격 회의, 기업 사보, 교육 훈련 프로그램, 인터넷과 인트라넷, 동호회 활동, 본사 차원의 단합 대회 등의 수단을 통해 거대한 커뮤니케이션 네트워크를 형성했으며, 이를 통해 조직의 의사소통을 원활하게 만들려고 했다. 이와 같은 커뮤니케이션 네트워크는 월마트의 다른 경쟁사들로서는 좀처럼 흉내 낼 수 없는 것이었다. 그리고 월튼 자신도 다음과 같이 말한 바 있다. “월마트의 경쟁사들이 월마트의 겉모습을 보고 그를 흉내 낼 수는 있습니다. 하지만 월마트의 조직 문화까지 똑같이 복제해 낼 수는 없을 것입니다.”
월튼은 모든 사람은 가치 있는 지식과 정보와 아이디어를 가지고 있을 거라고 믿었다. 많은 경우 그는 다른 사람과 대화할 때 미리 메모지를 준비했다가 대화 내용을 기록으로 남겼다. 대화를 통해 얻은 것을 나중에 활용하기 위해서였다. 분명 다른 사람의 말을 듣고 그것을 활용할 줄 아는 능력은 자신의 아이디어를 파는 능력과 더불어 월튼이 이루어낸 커다란 성공의 근간이 되어주었다. 그는 평생 동안 새로운 것을 배우려고 했고, 그렇게 배운 것을 월마트를 그전보다 더 나은 기업으로 만드는 데 활용했다. 이와 같은 태도에 대해서는 월튼 자신도 자부심을 가졌던 것 같다. 종종 “뭔가 새로운 것을 배우지 않고 지나친 날이 단 하루도 없을 것입니다.”라고 말했던 것을 보면 말이다.
월마트의 직원들에게는 충분한 수준의 권한 이양이 되어 있어서 직원들 각자가 사업가와 같이 판단하고 행동하고 있기 때문에 업무 처리 과정에서 어떤 문제가 발생하는 경우 월마트의 직원들은 항상 더 나은 문제 해결 방법을 찾으려 하고, 이러한 이유로 월마트의 직원들은 아이디어의 보고라 할 정도로 많은 새로운 아이디어를 가지고 있다. 월튼은 직원들이 가지고 있는 좋은 아이디어를 숨겨져 있는 보물로 인식하고 있었다. 찾아내고 발굴하기만 한다면 커다란 이익으로 연결되기 때문이다. 업무 처리 시간을 줄일 수 있는 아이디어는 인건비 지출을 줄이는 효과로 이어지고, 고객들의 선호도를 반영한 새로운 상품 디스플레이에 대한 아이디어는 매출을 늘리는 효과로 이어지게 될 텐데, 모두 다 월마트의 수익성과 직결되는 효과이다.
월튼은 월마트의 리더들에게 섬기는 리더가 될 것을 주문했는데, 이는 귀찮은 업무를 리더들이 솔선수범하여 행하는 것을 포함하는 개념이다. 실제로 월마트에서는 점포 매니저들이 직접 쇼핑카트를 정리하고, 바닥에 쏟아진 음료수 같은 것을 치우고, 고객을 안내하고, 점포 입구에 서서 고객에게 인사를 건네는 광경을 보는 것이 그리 어렵지 않은 일이다. 리더의 이와 같은 행동은 직원들과의 신뢰 관계 형성으로 이어지게 마련인데, 조직 구성원들이 서로 협력적으로 일하고 시너지 효과를 발생시키는 데 있어 직원 간의 신뢰 관계는 필수 조건이 된다. 직원들 각자가 사업가와 같이 판단하고 행동하고, 이와 동시에 서로 협력적으로 일을 하면서 시너지 효과를 발생시키는 기업이 얼마나 강력한 시장 경쟁력을 지니게 될지 상상해 보라.
월마트의 리더들에게 있어 직원들을 배려하고, 직원들과 신뢰 관계를 형성하고, 직원들 사이에 회사에 대한 높은 충성심을 이끌어내는 것은 가장 중요한 책임 가운데 하나이다. 월튼은 월마트의 리더들이 직원들의 이야기에 귀를 기울이고 직원들을 배려함으로써 직원들과 긍정적이며 생산적인 관계를 형성해 줄 것을 바랐다.
물길을 거슬러 올라간다
월튼은 기존 통념과 방식에 순응하는 사람이 아니었다. 그는 언제나 물길을 거슬러 올라가며 새로운 방식을 찾으려고 했고, 기존의 시장 질서에 도전하여 자신의 꿈을 이루어냈다. 월튼이 미국 남부 변두리 지역에 첫 번째 월마트 점포를 열고 본격적으로 사업을 시작했을 때 그를 심각한 경쟁자로 받아들이거나 그의 할인점 사업 방식을 배우려는 사람은 아무도 없었다. 다른 소매 기업은 모두 기존의 안정적인 방식을 좇아 저마다의 영역을 굳히려 하고 있을 뿐 이미 경쟁 양상이 바뀌고 있다는 사실은 인식하지도 못하고 있었다. 월튼의 새로운 도전으로 인해 소매 유통업 분야의 기존 전략은 더 이상 효과적인 전략이 되지 못했고, 너무나도 많은 소매 기업들이 그러한 사실을 너무 늦게 인식하게 되었다.
기존의 방식을 그대로 따르지 않고 과감하게 리스크를 감수하고 도전함으로써 월튼이 이루어낸 엄청난 성공을 볼 때마다 항상 감탄하게 된다. 기존의 검증된 방식을 따르기보다는 언제나 더 나은 방식을 찾으려 했던 월튼은 자주 이렇게 말했다. “모든 사람이 이런 방식으로 하고 있다면 우리는 다른 방식으로 한번 해보는 것은 어떨까요?”
그는 남들이 다 가는 쉬운 길을 따라가서는 그리 많은 것을 이루어내지 못할 거라는 점을 잘 알고 있었다. 대신에 기존의 방식에 대한 도전을 통해 강력한 경쟁 우위를 확보하고 경쟁에서 이길 수 있을 거라고 믿었다.
기존의 방식을 무작정 따르기보다는 도전을 통해 더 나은 새로운 방식을 찾으려고 했던 월튼에게 가장 어려웠던 것은 함께 일하는 외부의 협력자들을 설득하는 일이었다. 월튼은 월마트를 이끌고 저 높은 곳으로 올라가 경쟁자들의 손이 닿지 않는 곳에 열려 있는 열매를 따려고 했지만, 외부의 협력자들은 그저 남들과 나란히 서서 손이 닿는 곳에 열려 있는 열매만을 따려고 했을 뿐이었다. 하지만 그는 협력자들을 설득하여 그들과 함께 소매 유통업 분야의 시장 양상을 바꿔나가기 시작했다. 월튼의 도전으로 가장 큰 피해를 본 사람은 월마트의 경쟁사들이었고, 가장 큰 수혜자는 당연히 소비자들이었다.
어떤 문제와 맞닥뜨렸을 때 기존의 검증된 안전한 방식으로 해결책을 찾는 것이 사람들의 일반적인 모습이다. 하지만 이것은 샘 월튼의 방식은 아니었다. 그는 자신과 맞닥뜨린 문제를 새로운 방식을 시험해 볼 수 있는 도전의 기회로 보았다. 그리고 여러 번의 실패에도 불구하고 문제를 해결하는 더 효과적이고 효율적인 방법을 찾아냈다. 그는 이와 같은 자신의 판단과 행동에 대해 스스로 “물길을 거슬러 올라간다.”고 표현하곤 했다. 물론 기존의 검증된 안전한 방식으로 해결책을 찾는다면 문제를 해결할 수 있는 가능성은 높아진다. 하지만 이런식으로는 발전을 이루어내기 어렵다. 발전이란 새로운 방식으로 도전하는 과정에서 이루어지기 때문이다.
월튼은 함께 일하는 주변 사람들에게 감당할 수 있는 수준의 리스크는 적극적으로 수용하고 항상 새로운 방식으로 도전할 것을 주문했다. 그는 자신이 시도했던 열 번의 도전 가운데 아홉 번 꼴로는 항상 실패했음을 밝히는 데 주저하지 않았고, 아홉 번 실패하더라도 한 번의 성공을 위해 열 번을 도전할 만한 가치는 충분하다고 믿었다. 많은 이가 실패에 대한 두려움으로 도전 자체를 하지 않지만, 월튼은 실패를 성공의 일부이자 반드시 거쳐야 하는 과정으로 여겼다. 사실 실패를 통해 얻은 경험과 지식이 아니었다면 월튼의 성공은 오늘날 존재하지 않았을지도 모른다. 그는 실패로부터 얻은 경험과 지식을 활용하여 더 효과적인 전략을 찾아냈고, 그러한 전략이 결국에는 열 번째 시도에서 성공으로 이어졌다. 월튼에게 이와 같은 일은 한 번에 그친 것이 아니다. 성공보다 더 많은 실패를 겪었고, 그것을 기반으로 더 큰 성공을 이루어내는 일은 그의 삶에서 반복적으로 이루어졌던 일이다.
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