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■ 저자 삼성석유화학 경영혁신팀
삼성석유화학은PTA제조 전 세계 3위의 석유화학회사로 영국 ‘bp’와 삼성그룹의 합작사이다. 1974년 설립된 이후 PTA를 집중적으로 생산, 국내외에서폴리에스터 산업 발전에 기여한 기업으로 평가받고 있다. 300여 명에 불과한 직원 수에도 불구하고 2005년 매출이 1조 4,000억 원,2006년에는 약 1조 5,000억 원 수준에 이를 전망이다. 제조공정 효율은 세계 최고 수준을 자랑하여, 기술도입선인 bp의 PTA 공장에역으로 기술이 전수되고 있다. 혁신의 전도사로 불리우는 허태학 사장의 부임 이후 고객만족경영, 6시그마경영, 지식경영 등의 3대 혁신을 도입하여지속적인 변화와 혁신을 통한 성과창출을 이루고 있다. 또한 업계 최초로 서비스와 제조업의 마인드를 접목한 ‘3 & 2 way’ 브랜드를도입하여 새바람을 불러일으키고 있다. 

■ 차례
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머리말 

Part1 
1. 왜 혁신인가 
기업의 평균수명은15년?/기업의 위기/관리와 혁신의 쌍두마차가 되어야/혁신의 성공조건

2. 3대혁신 방법론 
혁신 패러다임의 변화-컨트롤→카이센→브레이크쓰루/혁신영역의변화-생산자, 고객 중심의 혁신에서 전사적 혁신으로/고객만족경영이란?/6시그마란?/지식경영이란?

3. 3대혁신은 통합되어야 한다 
혁신의 첫 단추-고객만족경영/혁신의실행전략-6시그마/혁신의 확산전략-지식경영

Part2 
1. 혁신의 출발, 고객을만족시켜라
B2B에서 웬 CS?/토탈 마케팅/5대 고객을 만족시켜라

2. 혁신의 엔진, 6시그마를 발진하라 
6시그마 도입 및 추진경과/챔피언 프로젝트성공 사례-울산 사업장 생산성 증대로 110만톤 달성/6시그마로 변화된 모습/성공하는 6시그마를 위하여-삼성석유화학의 성공요인/리더의 열정과솔선수범/혁신의 전원이/6시그마 6핸디캡

3. 혁신의 연료, 지식에 불을 붙여라 
지식경영도입/학습조직을 구성하라/특허를출원하라

Part3 
1. CS와 6시그마의 만남 
CS와6시그마 시너지 통합 경위, 효과/6시그마로 고객을 지원하라/종업원보호도 6시그마로/근골격계 질환 개선

2. CS와 KM의 만남 
CS와 KM 통합 경위, 효과/고객사와 학습조직을구성하라/지식의 보고, 홍보관

3. 6시그마와KM의 만남 
6시그마와 KM 통합 경위, 효과/6시그마 창출지식의공유-6매보고서/학습조직을 통한 6시그마 인력 조기 양성(현장 GB문화 만들기)/지식창출 로드맵(6시그마 로드맵도입)/MSSS구축활동사례(e-learning, Mentoring, BP공유)/학습조직 6시그마 프로젝트 수행(증설프로젝트)

4. 3대혁신의 만남 
3대혁신을 통한 사원 역량 계발/3대혁신을 통한협력사고객만족

Part4 
1. 리더십의 통합 
챔피언 주도의TOP DOWN 리더십/사원들의 자발적 BOTTOM-UP 마인드 셋/6시그마 리더십의 확산

2. 운영제도의 통합 
혁신전문가 인증제도 운영

3. 운영조직의 통합 
3대혁신 사무국과 인력의 통합운영/관리시스템 통합(혁신포탈운영:SeM)/3대 혁신의 원활한 운영을 통한 시너지 창출

4. 혁신활동의 통합운영 
VOC→프로젝트 발굴, 해결→공유

5. 혁신통합의 효과

감동에 불을 붙여라

왜 혁신인가
기업의 평균수명은 15년?
맥킨지 컨설팅 보고서에 따르면 기업의 평균수명은 지난 한 세기 동안 놀라운 속도로 줄어들고 있다고 한다. 1935년에는 90년이었던 기업의 평균 존속 연도가 1955년에는 45년, 1995년에는 22년까지 줄어들었으며, 급기야 2005년의 경우 평균 수명이 15년 수준으로 낮아질 것이라고 전망하고 있다.

영원할 것 같은 대부분의 기업들 중 절반이 20년이 채 지나기도 전에 사라지고 마는 운명에 처하게 된다는 것이다. 이는 기업을 둘러싼 변화가 매우 빠른 속도로 변하고 있기 때문이다. 따라서 혁신하지 않으면 기업은 15년 이내에 사라질 수밖에 없다. 기업들이 현실에 안주해서는 결코 미래 초일류 기업으로 생존할 수 없다.

뿌리가 튼튼한 나무는 어떠한 폭풍에도 쓰러지지 않는다는 말이 있다. 이는 어떠한 경영 여건 하에서도 흔들림 없는 강한 경영체질을 뿌리 내리고 있다는 것이다. 혁신경영이 정착된 회사와 그렇지 못한 회사의 차이는 튼튼한 뿌리를 가지고 있느냐 그렇지 않느냐로 판가름된다고 할 수 있다.

관리와 혁신의 쌍두마차가 되어야
“기업의 생존과 번영을 위해서는 관리와 혁신이 필수적인 두 가지 요소인데 관리는 좋지 못한 변화를 방지하는 것이고, 혁신은 좋은 변화를 창조하는 것이다.” 품질 삼각이론의 창시자인 죠셉 쥬란 박사의 말이다.

관리와 혁신은 항상 조직 내에서 병행해서 운영될 수 있어야 한다. 하지만 보통 기업에서는 대부분 관리의 바퀴가 혁신의 바퀴보다 크다. 이러한 다른 크기의 바퀴는 마치 엇박자로 움직이던 다리로 인해 몸이 중심을 잡지 못하고 이내 쓰러지는 것과 같다. 이러한 상황에서는 어떠한 기업도 앞으로 나가지 못한다.

조직의 지속적인 변화를 가져오기 위해서는 관리의 바퀴와 혁신의 바퀴를 균형 있게 만들고 움직이도록 하는 끊임없는 노력이 필요하다.

혁신의 성공조건
기업의 위기를 극복하고, 변화를 가져오기 위한 혁신의 조건을 삼성석유화학에서는 다음과 같이 제시하고 있다.

첫째, 혁신은 위에서부터 해야 한다. 사장이 먼저 혁신을 해야 되고 임원, 부장, 과정, 사원의 순으로 이루어져야 한다.

둘째, 지원부서도 참여해야 한다. 대부분의 기업에서 혁신 활동의 동참에서 일정 정도 제외되었던 경영진의 직속부서인 인사, 관리, 기획 등의 부서도 참여해야 한다. 혁신에 있어서 예외란 있을 수 없으며 모두 참여햐지 않으면 안 된다.

셋째, 최우수인력을 먼저 투입해야 한다. 어느 조직이든 우수한 인력과 보통의 인력이 있게 마련이다. 최우수 인력이 먼저 혁신에 참여하면 나머지 인력들은 최우수 인력의 발전모델을 보면서 ‘내가 저 혁신 운동에 참여하지 않으면 안 되겠구나’라는 위기의식을 느끼게 된다. 그와 아울러 조직의 일원으로 참여하고자 하는 동기유발이 생성되게 된다.

넷째, 혁신과 경영을 일체화해야 한다. 혁신과 경영을 따로 두지 않고 일체화시켜 나가는 노력이 필요하다. 그리고 혁신의 언어와 경영의 언어가 서로 상통하고 서로의 언어가 될 수 있도록 조화를 만들어 가는 것이 필요하다.

기업은 나름대로 저마다 필요한 성공공식이 있다. 다만 그것을 찾지 못하거나 강화(build-up)시켜나가지 못할 뿐이다. 지속적인 변화와 혁신은 성공공식을 만들어 내기 위함이다. 그 성공공식을 만들어내고 가꾸고 키워 나가는 노력이야말로 기업 활동을 하는 모든 이에게 주어진 임무이고 역할이다.

3대혁신 방법론
고객만족경영이란?
고객만족이란 고객의 필요와 기대에 부응으로 상품이나 서비스의 재구입이 이루어지고 아울러 고객의 신뢰가 연속되는 상태를 말한다. 고객만족을 위한 직접적인 요소는 상품과 서비스이며 간접적으로는 기업이미지에 의해 결정된다. 따라서 고객만족은 훌륭한 투자이고 수입원인 동시에 경쟁력의 원천이 된다. 미시건대학교 국가품질연구센터(NQRC)의 연구에 의하면 1%의 고객만족도 향상은 기업의 시장가치를 3% 향상시킨다는 연구 결과도 있다.

한국에서 1990년대 이전까지는 기업들이 생산성이나 품질 등 기업 내에서 설정한 지표에 근거한 경영방침을 따르고 있다. 그러던 것이 1990년대 이후 ‘고객 만족도’라는 기업 외적인 지표를 중시하게 되었다. 고객의 요구를 적극적이면서 겸허하게 듣게 되고, 기업경영의 체계나 전체 활동을 그것에 맞추어 개선해 나가게 되었던 것이다.

이는 아무리 좋은 품질이라고 믿어도 고객의 만족을 얻지 못하면 무의미하다는 것이다. 고객만족이 목적이고, 품질은 그 수단이라고 할 수 있다. 고객만족이 상위 개념이라는 인식이 확산되기 시작했다.

고객만족 혹은 고객감동의 경영은 바로 경영자의 인식에서부터 시작된다. 경영자의 기업 목표 달성은 효과성과 효율성을 가진 각종 아이디어나 지혜를 적용하는 경영 마인드에서 이루어진다고 할 수 있다.

고객(주주와 종업원까지도 포함한 개념)에게 최고의 가치를 제공하겠다는 경영 마인드가 최우선적으로 고려되어야만 고객 중심의 사고를 할 수 있다. 그리고 그 사고를 통해 고객 만족의 경영을 할 수 있다고 하겠다.

6시그마란?
6시그마는 고객의 관점에서 사고하여 결함 발생 가능성을 사전에 제거함으로써 프로세스 질의 획기적 향상과 함께 새로운 사업기회를 창출하고, 고객이 만족하는 제품과 서비스를 제공하여 기업의 수익성을 극대화시키는 전사적 경영혁신 활동이며 성장전략이다.

6시그마 정의를 보다 더 쉽게 이해하기 위한 근본적인 개념은 다음과 같다. 시그마(σ)의 뜻은 수학, 즉 통계적으로 산포를 뜻하는 그리스 문자다. 수학공식에 의해서 시그마의 값은 계산될 수 있으며, 각각의 경우에 있어서 데이터가 중심(평균값)에서 얼마 정도 퍼져 있는지를 나타낸다. 이러한 보편적이며 일반적인 개념으로는 별다른 의미를 부여할 수는 없다.

그러나 시그마 의미를 응용한 시그마 수준을 정의할 수 있는데 이것은 경영학적으로 중요한 의미를 가질 수 있다.

                  품질규격 ―공정평균값
시그마(σ) 수준 = ―――――――――――――――――
                       표준편차(σ)

(정해진 품질 값을 초과하면 불량이 발생하는 경우)

              
위의 식처럼 시그마 수준은 목표한 값을 현재의 공정능력이 얼마나 충족시키고 있는가를 나타낸다. 시그마 수준이 높을수록 품질불량이 낮아진다. 예를 들어 1%의 불량률이면 2.4시그마 수준의 기업이고 4시그마 수준이면 동종업계에서 선두기업이라고 할 수 있다.

표준편차(σ)의 값이 작으면 작을수록 산포가 적다는 것을 의미한다. 이는 제품이 균일하다는 것이다. 바꾸어 말하면 제품의 품질이 높음을 뜻하게 된다. 그렇다면 6시그마는 어느 정도의 품질수준을 말할까? 시간변화에 따른 중심의 이동을 고려했을 때 6시그마는 불량률 3.4ppm에 해당되게 된다. 이 값 또한 실제적으로는 무결점이라고 말할 수 있는 상태가 되는 것이다.

지식경영이란?
피트 드러커는 21세기를 산업화 시대와 비교해 볼 때 성격이 완전히 다른 경영환경의 급격한 변화, 끊임없는 신기술의 등장, 심화되는 경쟁 환경 등으로 특징지어지는 초경쟁 환경(Hyper-competition)이라고 정의했다.

지식경영은 이러한 초경쟁 환경에서 조직이 대처할 수 있는 가장 중요한 핵심 경쟁자원을 지식이라고 보는 경영 패러다임이다. 여기에는 지식의 축적 및 효과적인 관리가 무엇보다 중요하다.

지적자원을 바탕으로 조직이 직면하고 있는 문제를 보다 정확하게 예측하여 해결하고, 환경변화에 신속하게 적응하여 시장을 주도하고자 하는 것이다. 21세기 새로운 경쟁에 대처하는 전략적 초점이다.

처음 기업들은 지식경영을 단순 문서관리와 비효율적인 지식활용으로만 여겨 실패한 기업들이 많았다. 그러나 최근의 지식경영 추세는 단순히 기존 지식의 축적과 공유에서만 머무르지 않는다. 그 대신 지식 공유의 주체인 구성원들의 동기부여, 창의성, 학습문화 창출이라는 측면을 중요시 하는 경향으로 발전하고 있다.

업무를 수행하면서 기업의 구성원들은 끊임없이 지식을 공유하고 자발적으로 서로 배우는 학습 문화를 정립해야 한다. 그리고 생성된 지식은 반드시 정리의 과정을 거쳐 타인과 타 부서에서도 활용될 수 있도록 공유되어야 한다.

3대혁신은 통합되어야 한다
혁신의 첫 단추 - 고객만족경영
품질이란 고객을 만족시키는 능력이다. 그러므로 품질경영이라는 것은 고객을 만족시키는 능력을 키우는 혁신전략이다. 요즈음 화제가 되고 있는 ‘블루오션(Blue Ocean) 전략’도 고객 중심의 혁신전략이다.

혁신의 실행전략 - 6시그마
혁신이 공허한 구호에만 그치지 않게 하려면 구체적인 혁신 ‘프로젝트’들이 조직 내에서 실행되어야 한다. 이런 점에서 6시그마는 매우 의미가 크다. 6시그마의 핵심적 요지는 고객의 관점에서 중요한 프로젝트들을 도출하고, 이를 조직 내에서 실행하자는 것이다.

6시그마에서는 핵심 프로젝트들을 도출하는 방법(BAP: Business Alignment Planning), 이러한 프로젝트를 맡을 인력의 양성 및 운용방법, 문제해결 방법론(Roadmap) 등이 종합적이고 체계적으로 설계되어 있다.

혁신의 확산전략 - 지식경영
혁신의 실행을 통해 얻은 경험과 지식은 조직 전체가 공유해야 한다. 이를 확산하기 위해서는 조직의 학습능력을 높이는 지식경영이 이루어져야 한다. 개개인의 경험과 지식을 조직의 능력으로 발전시키기 위한 것이다.

세계는 이제 실질적으로 하나가 되어가고 있다. 지금 세계는 하나의 수평적 공간으로 재편성되고 있다. 정보가 한 방향이 아닌 사통팔달로 흐르고 문화와 감성적인 것조차도 시간차 없이 동시에 전달되고 있다.

이렇게 수평적 공간 구조로 발전하고 있는 세계에 적합한 방법론은 기존 전략들의 융?복합화에 있다고 할 수 있다. 빠르고 적확하고 지속적인 경영의 혁신은 기존 전략들의 장단점을 함께 아우르는 형태가 될 것이다.

혁신활동의 통합운영
VOC→프로젝트 발굴, 해결→공유
3대 혁신 활동 중 고객만족경영은 초점을 고객에 맞추고, 고객지향적인 사고를 유지하고, 고객중심의 경영프로세스를 구축하게 된다. 6시그마는 과학적이고 합리적인 분석과 개선을 통하여 프로세스의 근본적인 문제 해결을 통한 성과 창출을 목표로 하고 있다. 그리고 지식경영은 조직 내 지식자산을 공유/창출/협업 등의 지식프로세스를 통해 내부 역량을 강화하고, 기업 가치를 증대하는 데 그 목적이 있다.

3대 혁신은 최종적으로 기업의 경쟁력을 강화하려는 동일한 목적을 가지고 있다. 이러한 3대혁신을 구슬을 꿰듯 서로의 프로세스의 특징을 잘 엮어야 한다. 그렇게 된다면 활동에 있어서의 시너지 창출은 폭발적으로 이루어지다고도 할 수 있다.

이런 3대혁신을 고객의 정의→VOC수집→개선활동→개선활동을 통한 새로운 지식창출→새로운 지식의 공유→고객만족도 향상 등의 프로세스로 엮어 각각의 장점을 강화하고 단점을 보완하는 새로운 혁신활동으로 태어나도록 해야 한다.

혁신통합의 효과
이러한 3대혁신 통합에 의한 활동은 바로 기업가치 증대에 큰 기여를 하고 있다. 우선 혁신 상호간의 시너지가 발생한다. 기업이 6시그마 도입을 쉽게 결정하지 못하는 것은 투입되는 비용과 인력, 시간이 적지 않기 때문이다. 3대혁신 시너지는 이러한 비용과 시간을 줄여 6시그마 혁신의 조기정착에 큰 도움이 된다.

재무적 성과창출의 효과도 크다. 고객감동을 위한 고객지향적인 혁신활동은 시장 확대 및 신규 시장 창출의 효과를 만들 수 있다. 삼성석유화학은 30여 년 전 합작선으로부터 기술을 도입하였다. 그러나 지금은 삼성석유화학의 기술을 합작선으로부터 인정받고, 이를 오히려 수출하는 양해각서를 체결하였다. 실제적으로 합작선에 기술 인력들을 파견하고 있고, 파견된 인력의 구체적 성과도 인정을 받고 있다.

3대혁신을 통한 차별화된 서비스와 제품을 제공하는 기업의 노력은 고객만족, 고객감동을 넘어 고객의 충성을 이끌어 낼 수 있다. 이제 고객은 당연히 제공받거나 기대되는 품질과 서비스만으로는 감동하지 않는다. 이른바 기대하지 않았던 ‘Delight’ 품질과 서비스에 오히려 감동하고 충성을 하게 된다. 차별화된 ‘Delight’ 제품과 서비스는 고객만족경영을 통한 고객지향적인 경영활동과 기업에 축적된 지식자산의 결합으로부터 얻을 수 있다.

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혁신은 ‘가죽을 벗기는 고통을 이기고 새롭게 태어난다’는 뜻이다. 즉, 용어 자체에 고통을 내포하고 있다. 혁신활동은 힘들고 어렵다. 더욱이 3대 혁신 활동을 동시에 하는 것은 더더욱 어렵다. 하지만 그 효과는 각각의 혁신활동을 압도하고도 남는다. 3대 혁신 활동을 각각의 단점과 장점을 잘 보완하여 상기 제시된 통합운영을 지혜롭게 수행한다면, 분명 그 열매는 가죽을 벗기는 고통을 상쇄하고도 남을 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)