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빠르게 변화해 가는 경제 환경 속에서 최고의 기업과 바람직한 인재상은 무엇인지를 이야기하고있는 1장 ‘일류기업, 일류인재의 조건’, 저자 자신이 경험으로 터득한 세일즈 노하우를 담은 2장 ‘세일즈의 A에서 Z까지’, 조직의 리더나회사 경영자를 위한 3장 ‘새로운 시대의 리더십’, 메이코 상회를 비롯한 현대의 기업이 취해야 할 바람직한 기업의 비전을 제시한 4장 ‘영원한기업을 추구하며’로 구성돼 있다. 

■ 저자 다카기 레이지
복사기를 파는 평범한세일즈맨에서 출발, 폐지처리기계를 개발하고 자동문서절단기 ‘슈레더’ 개발했다. 1956년 메이코[明光]상회를 설립하고 일본을 석권한 것은 물론세계 각 국에까지 수출하고 있는 세일즈의 달인, 메이코 상회는 현재 연간 약100억엔의 매상을 올려 일본 시장을 80%이상 점유하고 있으며 보안& 환경기업으로 명성을 쌓았다. 1988년 국가에서 주는 오쥬호쇼 표창을 받았으며, 분재 애호가로 알려져 있다. 일본의 전통 유산인‘분재’를 후세에 전하기 위해 1990년 재단법인 ‘다카기 전통 원예 문화진흥재단’을 설립했다. 

■역자 김순희
일본 관세이(關西)학원 대학교 문학부를 졸업했으며, 한국외국어대학교 대학원 일본어과 박사과정을수료했다. 일본 도요(東洋)대학교 문학박사 학위를 취득했으며, 한국 외국어대학교 통역대학원, 서울대학교 어학연구소 강사를 역임했다.통역번역대학원 겸임교수이다. 저서로 『韓日-日韓 통역·번역의 세계』, 번역서로 『하늘의 소리 사람의 소리』 등이 있다.

■ 차례
들어가는 말 - 세일즈맨에게 보내는 희망의 응원가 
1 일류기업,일류인재의 조건 
2 세일즈의 A에서 Z까지 
3 새로운 시대의 리더십 
4 영원한 기업을 추구하며 
맺음말을 대신하며- 끝없는 도전을 즐기는 사람 

사람을 움직이는 사람

1장 일류기업, 일류인재의 조건

자신만의 엔진을 갖고 있는 사람
무한 경쟁 시대에 들어선 요즈음은 사원 한 명 한 명이 각자의 성장엔진을 달고 다같이 전진해가야 하는 시대입니다. 따라서 자신만의 엔진을 달지 않은 사원은 뒤쳐지게 됩니다.

모두가 전진하는 시대
앞으로는 사장 혼자 기관사가 되어 사원 모두를 이끌어 가는 방식으로는 어지러우리 만큼 빠르게 변모해 가는 시대를 도저히 따라갈 수 없게 될 것입니다. 무한 경쟁 시대에 들어선 요즈음은 직원 한 명 한 명이 각자의 성장엔진을 달고, 다같이 전진해가야 하는 시대입니다. 따라서 자신만의 엔진을 달지 않은 사원은 뒤쳐지게 됩니다. 신입사원들의 성장은 반드시 조직을 활성화시킵니다. 이러한 조직은 앞으로도 점점 커나갈 것입니다. 부하에게서 상사가 배워야 할 것은 무척 많습니다. 저는 창업이래 신입사원의 말 한 마디에도 리더가 귀기울이는 회사 풍토를 만들어왔습니다. 창업한 지 얼마 안 되었을 때의 일입니다. 사원 수가 한두 명씩 늘어나면서 사원 전원이 참가하는 회의를 비정기적으로 열곤 했는데, 어느 날 한 젊은 사원이 이렇게 말했습니다. "사장님, 우리 회사는 언제까지 복사기 현상액만 취급할 건가요?" 이 말을 듣고 저도 모르게 가슴이 덜컹 했습니다. 복사기 현상액만 취급해서 도대체 언제까지 앞길이 순탄할 것인가에 대한 불안감이 엄습해온 것이지요.

당시는 현상액을 판매하면서 서비스의 일환으로 고객이 주문하는 것은 뭐든지 파는 방식을 사업을 하고 있었습니다. "문구용품이나 사무기기가 필요하시다면, 취급 물품이 아니지만 한 시간만 기다려주십시오." "일주일의 시간을 주십시오."하고 분주히 뛰어다녔습니다. 하지만 이런 식의 대응으로는 성장에 한계가 있음을 깨닫기 시작했던 시기이기도 했지요. 저는 "뭐야, 아직 새파란 것이 뭘 안다고 그 따위 발언을 하나!" 라는 말은 하지 않았습니다. 그 청년의 이야기를 듣는 순간부터 제 머리는 고속회전을 했습니다. 그 생각의 종착지가 바로 슈레더라고 하는 금세기 첫 제품이었습니다. 사람 키우기는 이런 것이라고 생각합니다. 연령이나 성별은 일절 관계없습니다. 물론 발언할 때에 윗사람에 대한 예의는 갖춰야겠지만, 말을 듣는 윗사람도 젊은이의 발언에 귀를 잘 기울여야 합니다. 이것은 각각의 사원에게 경영감각을 익히게 하는 것으로 연결됩니다. 저희 회사에는 350명의 사원이 있습니다. 350명 사원들 각자는 회사를 튼튼히 받치는 일류인재가 되고자 열심히 노력하고 있습니다. 각자의 성장엔진을 달고 끊임없이 노력하는 사원이 많은 회사. 앞으로도 이러한 회사는 계속 성장하지 않을까요?

투자를 키우는 사람
경영자나 상사의 사고방식이 틀렸다고 생각되더라도 일단은 그 환경에 순응하여 조직 안에서 뛰어난 리더십을 발휘하여 조금씩 개선해 가는 방법이 합리적입니다.

꿈과 희망을 안주 삼아 술 한잔을!
사장의 사고방식은 틀렸다, 사장이 말하는 것은 옛날 이야기다, 하는 생각을 가지고 있다면 그 생각을 그냥 썩히지 말고 실천적 제안을 해주기 바랍니다 퇴근 후, 술집에서 서로 불평불만을 털어놓거나 주절주절 토로하는 것은 발전적인 자세라고 할 수 없지요. 저는 그것을 샐러리맨의 불평불만 동맹이라 부르고 있습니다. 마시면 마실수록 취하면 취할수록 화젯거리는 회사나 상사에 대한 욕으로 기울어가지요. 그리고 나서 결국 그것으로 끝나고 맙니다.

이제부터라도 그 동맹에서 탈출을 결행합시다. 그러기 위해서는 고독을 각오하는 용기가 필요할지도 모릅니다. 세일즈맨으로 뛰던 당시, 업무가 끝나면 선배들은 제게 자주 술을 권하고 했지요. 여럿이 술집에 가서 같이 마시고 먹는 것은 좋습니다. 그런데 어느새 화제는 회사 욕, 상사 욕으로 흘러갑니다. 즐거워야 할 술자리가 사내 비판장이 되고 말지요. 몇 번 되풀이되면서 그 모임 안에 있는 일이 괴로워지게 되었습니다. 저는 더 나은 인생에 대하여, 또는 꿈이나 희망에 대해 말하면서 좀더 밝은 빛을 찾아 전진하고 싶었기 때문이다. 꿈이나 이상, 희망을 서로 나누며 이를 안주 삼아 술을 마시면 술맛이 아주 좋을 것 같다고 생각했습니다. 불평불만을 떠벌리고 서로의 잘못을 감싸기만 하는 어두운 모임에서 하루빨리 빠져나오고자 했었지요. 그리고 어느 날 술을 끊겠다는 선언을 했습니다. 대체 무슨 소리냐며 선배들은 어이가 없다는 얼굴을 했지요. 누구보다 술을 좋아하던 제가 직장에서만은 이 의지를 굳게 지켜 금주를 했습니다. 그 대신 집에 술을 사 들고 가서 혼자 고독 속에서 이를 갈면서 내 자신과 씨름을 하며 투지를 키웠습니다.

제가 샐러리맨이었던 시절에도 경영자나 상사의 사고방식이 틀린 게 아닌가 라고 생각한 적이 수없이 많았습니다. 하지만 저는 그렇다면 스스로 해보는 수밖에 없다고 생각했습니다. 해야 할 일은 하지도 않으면서 말만 많은 이들이 있습니다. 그러한 이들에게 저는 "모두가 세상에 만족하지는 못한다. 하지만 환경에 일단은 잘 순응하여 그 안에서 뛰어난 사람이 되자."라고 말해왔습니다. 바꾸어보겠다고 해서 세상이나 회사 모두 그리 쉽게 바뀌는 것은 아닙니다. 긴 세월 동안 이루어져온 것이 단지 한 세대 동안에 무너지는 일이 적은 것처럼 말입니다. 나라나 회사를 걱정하고 있다면, 우선은 그 환경에 순응하여 조직 안에서 뛰어난 리더십을 발휘하여 조금씩 바꾸어 가는 방법이 합리적입니다. 변혁에 있어 혼란과 희생은 따르는 법. 조용한 해결은 불가능합니다. 인간의 역사는 부수고 다시 새롭게 만들고, 또 부수고는 새로 건설해 가는 것입니다.

2장 세일즈의 A에서 Z까지

강력한 협력자를 얻을 수 있는 사람
큰 조직을 고객으로 만들 경우에는 한 명만의 힘으로는 한계가 있습니다. 힘이 있는 협력자를 얻음으로써 자신의 힘을 더욱 확고히 다지는 일이 중요합니다.

경영자의 시각으로 세일즈에 임해야 한다.
정가판매를 관철함과 동시에 제가 가장 중점을 둔 것은 고객의 회사 전조직에 침투하는 세일즈 형식을 취한 것입니다. 앞서 예로 든, 샘플로 한 대 써볼까 했던 대기업 가전제품 회사 과장의 요청을 거부하면서 저는 다음과 같이 말씀 드렸지요. "과장님, 이 회사에 한 대는 부족합니다. 전 부서에 슈레더를 도입하셔서, 회사의 기밀보호에 만전을 기하지 않으면 아무 의미가 없게 됩니다. 예산이 될 때까지 기다리고 있겠습니다." 당시 막 생겨난 회사들은 모두 가난했고 한 대만이라도 팔 수만 있다면… 하는 마음에 사실 계약서에 덥석 사인하고 싶은 심정이었죠. 하지만 저는 미래를 샀습니다.

미래에 운명을 걸었던 것입니다. 제가 산코 사에서 복사기 판매를 하던 때 미래를 사십시오라는 발상이 어느 증권사 대기업과 맞아떨어져서, 대박이 터질 수도 있는 기회를 잡았습니다. 그야말로 대량판매의 기회였기에 만전을 기하여 전 체제를 가동하여 마지막 마무리 단계에 들어설 참이었습니다. 보통 때는 혼자서 영업을 뛰었지만, 그 날은 제조업체(리코 사) 측의 기술부장고 영업부장도 동석하도록 준비를 했지요.

이렇게 제조업체의 간부를 동석하게 함으로써 제 배후에 강력한 백그라운드, 후방지원이 있음을 고객에게 인식시키고 안심시킬 뿐 만 아니라, 영업이나 기술에 관한 전문적인 질문에도 그 자리에서 대응할 수 있도록 준비를 철저히 했습니다. 한 세일즈맨의 의뢰 때문에 제조업체 본사에서 사람을 파견시키는 일은 보통 때 같으면 생각하기 어렵습니다. 더욱이 파견된 사람들을 부장급 위치에 계시는 분들이었죠. 제조업체 본사 간부에게 "함께 가주십시오."라고 의뢰를 하는 것 또한 세일즈였습니다. 큰 조직이 고객이 되려 할 경우에는 한 명만의 힘으로는 한계가 있습니다. 힘이 있는 협력자를 얻음으로써 자기의 힘을 더욱 확고히 다지는 일이 중요합니다. 하지만 이 조직적인 판매체제를 실현하는 데까지도 많은 우여곡절이 있었습니다. 제조업체 본사에 담당자 분들의 동석을 부탁드리는 공문을 올렸던 처음에는 그렇게는 할 수 없다고 거절을 해왔습니다.

큰 기회라고 해도 리코 사 또한 대기업이었습니다. 회사의 틀을 벗어난 영업은 전례가 없었으니 못 하겠다는 반응이었지요. 또한 제조업체와 판매조직이 서로 다른 입장만을 고수하고 있었던 것도 부정적인 반응의 이유로 작용하고 있었다고 생각됩니다. 그렇다 치더라도 둘도 없는 이 대박의 기회를 그냥 흘려버릴 수는 없었습니다. 담당자와의 상담만으로 일이 안 풀릴 것을 느낀 저는, 리코 사의 사장님과 직접 담판을 짓기로 했습니다. 사장님까지 부정적인 견해를 밝히면, 저는 그냥 깨끗이 물러나려고 생각했습니다. 당시 사장님은 저를 흔쾌히 만나주셨습니다. 제 의견에 공감까지 해주셔서 전무님을 비롯한 관리직에 있는 분들을 소집하여 선처를 하도록 지시를 해주셨습니다. 이렇게 해서 제 제안은 빛을 보게 되었고, 대량판매 작전을 실현시킬 수 있었습니다. 이것은 미래를 꿰뚫어 보는 세일즈, 조직적 판매, 전체적인 큰 그림을 본 경영자적 발상으로 가능할 수 있었습니다. 당시 제 나이 27살이었지만, 그 전에 회사를 경영해본 경험이 이 같은 경영자적 발상을 가능하게 한 바탕이 되었던 것 같습니다.

슬럼프를 극복할 줄 아는 사람
행동도 생각도 멈춰 서 있으므로 슬럼프에 빠지는 것입니다. 이를 방지하기 위해서는 항상 움직여야 합니다. 같은 일만 반복하지 말고 새로운 사고방식을 적극적으로 받아들여야 한다는 말입니다.

자기 자신을 발견하라!
세일즈맨이라면 누구나 벽과 맞부딪히게 됩니다. 그 벽이란 자신이 영업하고 있는 제품이 팔리지 않는 슬럼프에 빠져 버리는 것을 말합니다. 저는 슬럼프를 극복하는 데에는 두 가지 방법이 있다고 생각합니다. 세일즈맨 시절에 저도 물건이 영 팔리지 않는 슬럼프가 끊이질 않았던 때가 있었습니다. 같은 회사 동료를 보면서, "오늘은 좀 , 아무도 못 팔고 왔으면…" 하는 부정적인 생각만 하고 있었습니다. 하지만 나만 슬럼프이고 주위 사람들의 실적은 상승곡선이면 더 의기소침해지고 맙니다. 슬럼프 초기는 자기 자신을 힐책하는 힘들고 괴로운 시기입니다. 내 세일즈 방식이 틀린게 아닌가 고민하고, 점차 그 무능함을 부끄럽게 여기게 됩니다. 처음에는 자신이 아직 미숙한 거라고 생각하며 참지요. 그러나 얼마 되지 않아 인내의 한계가 옵니다.

마지막에는 이 따위 회사에 어떻게 있어, 이런 팔리지도 않는 물건을 팔라고 하다니. 하며 계약을 성사시키지 못하는 책임을 남에게 돌립니다. 이런저런 구실을 만들어서 자신의 슬럼프를 남의 탓으로 돌리는 거지요. 모두가 잘 나가고 있는데 자신만 뒤쳐진 느낌이 드는 것은 정말 괴로울 것입니다 .이런 상태가 며칠이고 계속되면 보통 힘든 일이 아니지요. 저는 그런 제 자신이 싫어지면, 백화점 옥상으로 향했습니다. 일층부터 차례로 엘리베이터를 타지 않고 걸어서 계단을 올라 옥상으로 향했습니다. 쯧쯧, 결국은 뛰어내리는구나하고 생각하는 분이 있을지 모르겠으나 결코 그런 것이 아닙니다.

올라가면서 식료품 매장이나 여성복 매장, 또는 신사복 매장, 가구 매장 등 여러 매장을 둘러보면서 관찰하는 것입니다. 그곳의 분위기나 점원들의 모습, 유행하고 있는 색이나 디자인, 제품 진열 방법, 고객들이 반응 등을 찬찬히 보면서 여러 가지를 참고했습니다. 그렇게 걸어다니는 것만으로도 시대의 흐름을 흡수하고 새로운 정보를 주입할 수 있었습니다. 사회로부터 정보를 끊어버리면, 사고방식은 뒤떨어지게 됩니다. 이렇게 세상은 바쁘게 움직이고 있는데, 나만 움직이지 않았구나 라는 생각이 들기도 했습니다. 주위는 시시각각 변해 가는데, 나만 멍하니 그 자리에 서 있었구나 라는 생각이 들면서 멈춰 선 나를 발견할 수 있었습니다. 멈춰 선 자신을 발견한다는 것은 무궁한 잠재력을 소유한 자신을 발견할 수 있다는 이야기입니다. 그리고 또 한번 해보자 하는 결심을 하게 됩니다. 그렇게 계단을 한 계단 한 계단 올라, 마침내 백화점 옥상에 다다릅니다.

끝없이 펼쳐진 하늘을 바라보고 있으면 작디작은 하찮은 인간이라는 존재, 내 자신을 의식하게되고 또 한번 해보자 하는 힘이 솟아납니다. 슬럼프에서 벗어나려면 하늘을 바라보십시오. 시간이나 죽이려고 커피숍에 들어가 어두운 구석에 앉아 커피를 마시며 담배나 피우고 있어서는 좋은 아이디어가 떠오르지 않습니다. 행동도 생각도 멈춰 서 있으므로 슬럼프에 빠지는 것입니다. 이를 방지하기 위해서는 항상 움직여야 합니다. 같은 일만 반복하지 말고 새로운 사고방식을 적극적으로 받아들여야 한다는 말입니다. 몇 번이고 말하지만 사람은 사고의 동물입니다. 자신의 행동 하나하나를 지배하고 있는 것은 다름 아닌 자기 자신의 생각인 것입니다. 따라서 사고방식이 바뀌면 행동도 바뀝니다. 사고방식이 잘못되었다면 잘못된 길을 걸을 수도 있다는 말입니다. 한 번밖에 없는 인생입니다. 가장 두려워해야 할 건 자신의 인생이 잘못된 샛길로 빠지는 것입니다.

3장 새로운 시대의 리더십

투명한 사람
정보 관리 및 인사 등 기업의 모든 업무가 투명한 회사가 제가 생각하는 이상적이 회사입니다. 이런 투명한 조직이 되면, 그 회사는 강력한 힘을 발휘할 수밖에 없습니다.

경영의 본질
제2차 세계대전 전, 일본인의 절반 정도는 농민이었습니다. 그리고 나머지 30퍼센트는 샐러리맨, 20퍼센트는 중소 상공업자였습니다. 하지만, 현재 농민은 전체의 5~6퍼센트를 겨우 유지하고 있고, 나머지는 전부 샐러리맨이 차지하고 있습니다. 농업에 종사하는 사람들은 벼이삭을 키우는 것에서부터 수확까지 자연과의 여러 싸움이 있지만, 그들에게는 그때 그때마다 스스로 책임을 갖고 판단을 내려 최고의 쌀을 거둬들이는 일이 지상과제였습니다. 한편, 제2차 세계대전 후 급격히 늘어난 샐러리맨들은 자신의 방향을 스스로가 모색하는 것이 아니라 그냥 상사의 지시에 따라 행동하기만 하면 되었습니다. 그런데 그 상사가 거짓 출장을 간다든지 교통비를 속이든지 한다면, 당연한 일이지만, 상사를 그대로 따라하게 됩니다.

특히 영업하는 사람들에게 어느 회사에 가서 누구누구를 만나고 인사하고 왔다고 허위신고를 하는 것은 얼마든지 가능한 일입니다. 하지만 심각한 것은, 이렇게 작은 속임수가 쌓이고 쌓이게 되면서 개인의 죄의식이 점점 희박해져간다는 것이지요. 부서마다 상사가 책임지고 이를 일일이 확인하는 것은 힘든 일입니다. 따라서 양심이 깨끗한 사람을 구해야 합니다. 조직이든 사람이든 정보든 가장 중요한 것은 투명도입니다. 경영의 본질은 사람의 일거수 일투족이 성적에 반영된다는 것입니다.

저도 사원들도 지금까지 이 본질을 관철시켜왔습니다. 마음의 경영이라는 말이 있습니다 사람의 마음은 돈으로 살 수 없는 것입니다 그 소중한 마음이 결집되었을 때 비로소 훌륭한 기업이 된다는 일념으로 지금까지 경영에 몸바쳐왔습니다. 즉, 간부급이든 사원이든 그와 같은 정신을 하나로 모을 수 있도록 항상 힘써왔던 것입니다. 그렇게 집약된 폭발적이 에너지를 그냥 아침 이슬 사라지듯, 안개가 걷히듯 놔두는 것이 아니라 폭발적으로 활용하여 회사 실적에 반영시켜야 합니다. 이것이 리더인 사장에게 제일 중요한 일이라고 생각합니다. 이를 위해서는 회사 자체의 투명도가 중요해집니다. 매일 업무에 임하고 있으면 고객으로부터 여러 건의 건의사항과 불평을 듣게 됩니다. 제품이 이렇게 되면 더 좋겠다, 제품 결함이 있었다, 이런 조건으로 라이벌 회사에 먼저 계약을 해버렸다 등등 다양합니다. 아주 작고 세세한 정보를 고객 모두가 가지고 있습니다.

이것들을 하나하나 꾸준히 주워 담는 것이 경영입니다. 고객으로부터 손해 배상 청구가 있을 경우, 죄송하다고 사과만 하고는 그냥 아무 대처도 하지 않고 덮어둘 수 있습니다. 보고를 늦추거나 게을리 하는 이유는 담당자가 어떻게 대응해야 할지 몰라서, 또는 상사에게 보고하면 크게 문책 당할까봐 주저하고 있는 것 등 여러 가지일 수 있습니다. 하지만 될 수 있는 대로 빨리 대처하지 않으면 고객이 분노는 더 커지고, 상황은 더 악화되어 사태를 더 안 좋게 만들뿐입니다. 문제가 발생한 초기에는 조치도 비교적 쉬우므로 문제가 커지기 전에 신속히 대처해야 할 필요가 있습니다. 정보가 투명하기만 하면 모두 간단히 해결할 수 있는 문제입니다. 또한 작은 일이라도 사원 모두가 정보를 공유하는 것은 매우 중요한 일입니다. 이런 경우를 생각해봅시다.

사원 한 명이 출장을 간다고 합시다. 이 정보를 전 사원에게 공유시켜 놓으면, 타부서에서 필요한 용건을 의뢰할 수도 있으므로 한 명의 출장으로 많은 용건을 처리할 수 있게 되지요. 이로 인하여 시간과 경비를 절감할 수 있습니다. 또한 전표를 쓸 때에도 자기만 겨우 읽을 수 있는 문자나 숫자를 쓴다면, 그것을 받은 사람에게는 전표가 암호로밖에 안 보이며 다시 확인 작업을 해야만 합니다. 이런 일들로 업무가 지체되는 일도 있습니다. 저는 이런 쓸데없는 시간과 경비를 복합적 손실이라 생각합니다. 이런 손실을 점점 커짐을 알아야 합니다. 기업의 투명화를 추진하기 위해서는 리더 스스로가 솔선하여 정보를 모두에게 공개하는 자세를 가져야 합니다. 정보 관리 및 인사 등 기업의 모든 업무가 투명한 회사가 제가 생각하는 이상적인 회사입니다. 이런 투명한 조직이 되면, 그 회사는 강력한 힘을 발휘할 수밖에 없게 되지요.

사람의 힘의 소중함을 깨우친 사람
사원 한 명 한 명의 자주성을 소중히 여기기도 해야겠지만, 그들에게 방향을 정해주고, 회사를 향한 최대의 파워를 도출해간다는 의미에서 역시 우수한 리더들의 존재가 중요한 것입니다.

제품의 힘이 아니라, 사람의 힘이다!
제가 가장 듣기 싫은 말은 저희 회사가 발전할 수 있었던 이유를 "슈레더가 대박이었으니까."라고 이야기하는 것입니다. 확실히 좋은 제품의 덕을 보았고, 많은 분들이 구입해주신 덕분에 여기까지 올 수 있었습니다. 하지만 제품의 좋은 점을 최대한으로 홍보하고, 제품의 힘을 살린 것은 역시 사람의 힘, 사원 전원의 승리였습니다. 그리고 함께 협력해준 분들의 보살핌 때문이었지요. 지금과 같은 불황 속에서도 훌륭한 경영을 하고 있는 회사가 많이 있습니다. 반면, 경기 좋은 업종임에도 불구하고 적자만 내고 있는 회사도 있지요. 이 우열을 가르는 것은 한마디로 사람의 힘, 그 차이 외에는 없다고 봅니다. 여기서 주목해야 할 것은 바로 사람의 힘이 도대체 무엇인가라는 것이지요. 사람의 힘은 균형 잡힌 조직에서 사원 전원이 부족함과 지나침 없이 각자의 역할을 해나가는 것이라고 생각합니다.

어느 한 명이 튀는 것이 아닌 전체의 밸런스, 결국 조화의 승리라고 생각합니다. 경영은 역시 종합된 힘입니다. 또한 이 종합된 힘은 그 집단을 통솔하는 리더에게 가장 필요한 것입니다. 현재는 제가 중심이 되어 회사를 이끌고 있지만, 가까운 장래에는 사람의 힘의 소중함을 깨우쳐 이들이 중심이 되어 전체적인 조화를 그려나가기를 기대하고 있습니다. 그러기 위해서 되도록 저는 제 권한을 넘기려고 합니다. 회사에 대한 권한을 가질 수 있는 차세대의 리더들이 샘솟듯이 나와주는 것이 지금 제게는 즐거운 일입니다. 이 권한의 위탁과 양보를 되도록 빠른 시기에 추진해야 합니다. 지금까지 모든 것을 총괄해온 리더가 갑자기 사라질 경우, 그것이 원인이 되어 회사에 금이 가고 내부 마찰이 생길 수도 있으니까요. 이렇게 되면 회사의 에너지가 여기저기 흩어지게 되고, 결국엔 이슬 사라지듯 붕괴되어 사라지고 말지요. 사원 한 명 한 명의 자주성을 소중히 여기기도 해야겠지만, 그들에게 방향을 정해주고 회사를 향한 최대의 파워를 도출해간다는 의미에서 역시 우수한 리더들의 존재가 중요한 것입니다.

4장 ‘영원한 기업’을 추구하며

7할의 힘을 남겨둘 수 있는 사람
회사를 세우는 데 있어 가장 중요한 포인트는 판매에 가장 큰 에너지를 집중시켜야 한다는 것입니다. 뛰어난 아이디어로 특허까지 취득하여 화려하게 데뷔한 벤처기업이 실패하는 이유는, 기획?연구개발에 역점을 둔 나머지 가장 중요한 세일즈 강화에 투자되어야 할 여력이 이미 고갈되어버렸기 때문입니다.

살아남는 회사의 비결
메이코 상회는 슈레더 전문회사라는 이미지를 갖고 있는 분들이 많습니다. 하지만 저희 회사는 슈레더 뿐만 아니라 슈레더 이후에 개발된 제품 판매도도 크게 성장하고 있습니다. 75년부터는 파우치(신분증명서나 레스토랑 메뉴판 등을 비닐필름으로 코팅하는 기계), 79년에는 레터펫(봉투개봉기), 87년에는 보이스콜(순번대기 표시기), 94년에는 버스터(청구서 등 연속으로 연결된 종이를 자동으로 잘라 쉽게 떼어낼 수 있게 하는 장치), 그리고 97년에는 에어리 사이클(공기청정기) 등 다채로운 제품을 시장에 출시해왔습니다. 오피스 수요를 중심으로 한 다양한 제품을 구비한 저희 회사의 폭넓은 시야를 다시금 확인한 분도 많이 있을 것입니다. 특히 여기서 언급하고자 하는 것은 그 어느 제품들도 고도의 기술로 만들어진 것이 아니라는 것이지요. 특별한 기술이 없어도 우수한 아이디어와 탁월한 판매력으로 성공할 수 있다는 것을 많은 분들이 알아주셨으면 합니다. 지금까지 세상에 출시된 적이 없는 제품을 개발하고, 그것을 세상에 널리 보급시키는 것이 벤처 비즈니스의 가장 뛰어난 성과입니다.

수요와 공급의 밸런스를 보면서, 지금 소비자에게 무엇이 필요한지를 세세하게 찾다보면 벤처 비즈니스의 성공 기회는 얼마든지 찾을 수 있습니다. 벤처 기업을 세우고 궤도에 올리기까지 필요한 에너지를 100퍼센트라 칩시다. 벤처 사업을 일으키는 데 있어 처음 요구되는 것은 아이디어입니다. 에너지 배분을 잘못한 기업은 지금까지 흔적도 없이 사라져갔습니다. 그들 기업은 100퍼센트의 에너지 대부분을 이 아이디어 개발에 퍼부어 버렸기 때문에 그렇게 된 것입니다. 사업을 성공시키는 데 있어서 아이디어는 전체의 10퍼센트 정도로만 제한 해둘 필요가 있습니다. 그리고 그 아이디어를 현실적인 것으로 하기 위한 기획?연구개발에 20퍼센트의 에너지를 써야 됩니다. 나머지 70퍼센트의 에너지는 모두 판매에 쏟아 부어야 합니다. 회사를 세우는 데 있어 가장 중요한 포인트는 판매에 가장 큰 에너지를 집중시켜야 한다는 것입니다.

뛰어난 아이디어로 특허까지 취득하여 화려하게 데뷔한 벤처 기업이 실패하는 이유는, 기획?연구개발에 역점을 둔 나머지 가장 중요한 세일즈 강화에 투자되어야 할 여력이 이미 고갈되어버렸기 때문입니다. 따라서 마지막 단계의 판매에 최대한의 에너지를 남겨두고, 그 후에는 유감 없이 그 힘을 발휘하자는 것이지요. 아무리 유익하고 훌륭한 제품을 개발해도 팔지 않으면 본전도 이자도 없습니다. 팔린다는 것은 소비자가 받아들인다는 것입니다. 판매하는 데 노력을 아껴서는 안 됩니다. 세일즈는 정말로 헤아릴 수 없을 정도로 어려움이 많은 직업입니다.

돈보다 사람을 더 중시하는 사람
사업을 하는 데 있어 자금이 가장 중요하다는 일반적인 사고방식과 달리 저는 돈보다는 사람을 더 중요하게 생각해야 한다고 봅니다. 돈을 만들어내는 것은 사람이라는 사실을 잊지 않도록 합시다.

명령은 칼을 뽑는 것과 같다
일반적으로 친구나 가족과 함께 회사를 세우는 경우가 많습니다. 세일즈를 생업으로 하는 사람들, 특히 상당한 실적을 올린 이의 경우에는 더더욱 독립하여 스스로 기업을 세우고자 하는 생각을 많이 가지는 듯합니다. 그러나 혼자보다는 동료끼리 모여서 하는 경우가 눈에 띄게 많습니다. 여러 명이 모여 새로이 사업을 일으키면서 가장 먼저 하는 일은 자금 동원입니다. 출자가 많은 순으로 사장, 전무, 상무의 역할분담을 하게 되지요. 하지만 이런 안이한 역할분담은 서로에게 업무만 떠넘기게 되어서, 결국은 무책임이라는 문제를 부르게 됩니다. 돈줄이 끊어지면 연줄도 끊어지고, 당연히 일은 진행되지 않지요. 그러면서 망해버리는 회사를 수없이 많이 봐왔습니다. 또한 친구와 동업하는 경우에는 싸움만 하는 경우도 많습니다. 시작부터 회사 내부에 복잡한 인간관계, 이해관계가 얽혀 있는 상황이라면 성공은 기대하지 안는 게 좋습니다. 사업에 전념할 수 있는 환경을 마저 만드는 것이 우선입니다. 친구나 동료와 동업하지 않는 것이 좋다고 생각하는 이유는 바로 여기에 있습니다. 친구와는 비즈니스다운 관계를 유지하는 것이 꽤나 어렵지요.

이상적인 환경은 모두가 민주적으로 개성을 살려가면서 사이좋게 회사를 운영해 가는 것이지만, 경영이 그렇게 단순하지만은 않습니다. 한 회사에 리더는 한 명으로 충분합니다. 명령은 칼을 뽑는 것과 같습니다. 한 병사가 멋대로 행동하다가는 부대가 전멸하거나 생명이 위태로워지는 상황에 직면할 수도 있습니다. 말을 듣지 않는 사람은 내쳐야 한다는 말이지요. 회사를 생각해서 명령에 따르지 않는 사원은 내보내야 합니다. 회사에서의 민주주의란 토론은 많이 하되 최종적으로는 사장이 결단을 내리는 것이라고 봅니다. "불만이 있으면 나가주게."라고 말할 수 있는 기백이 리더에게는 필요하지요. 또한 사업을 일으킬 때 기술이나 자금, 인재를 처음부터 완전하게 마련하려다가 실패하는 경우도 있습니다. 처음부터 무리하게 자금이나 인재를 모으고 있다가는 에너지만 소모하게 됩니다. 일단은 혼자서 시작해 가는 것이 중요합니다. 홀홀 단신으로 시작해서 궤도에 올라 사무실을 차리고, 자신의 급여를 포함한 지출비용을 감당할 수 있게 되었을 때 비로소 타인을 고용할 자격이 생기는 것입니다. 사업을 하는 데 있어 자금이 가장 중요하다는 일반적인 사고방식과 달리 저는 돈보다는 사람을 더 중요하게 생각해야 한다고 봅니다. 돈을 만들어내는 것은 사람이라는 사실을 잊지 않도록 합시다.