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팀장의 역할

나도 이제 팀장이다! 무엇부터 할까?

선임자의 흔적을 없애라

당신의 목표는 존경받는 것이다

결코 해서는 안 되는 실수가 있다. 바로 선임자 깎아내리기다. "친애하는 사원 여러분, 앞으로 모든 면에서 이전보다 훨씬 좋아질 것입니다!" 이런 말을 내뱉는 순간 당신의 신뢰도는 곤두박질칠 것이다. 신뢰가 바닥에 떨어진 상황에서 직원들의 존경을 받기란 불가능하다.

지금까지와는 다른 새로운 부서를 만들고 싶다면, 선임자의 방식을 비판하기 전에 당신의 방식을 돋보이게 하여 관심을 끌어야 한다. 얼마나 빨리 신뢰를 확보하느냐는 당신의 미래와 직결된 가장 중요한 문제다. 동물들이 서로 킁킁대며 상대를 탐색하듯 사람들은 당신을 샅샅이 관찰할 것이다. 당신은 눈을 부릅뜨고 다른 우두머리가 이미 장악했던 낯선 영역으로 성큼성큼 다가가야 한다. 사람들은 당신에게서 눈을 떼지 않을 것이다. 마음에 드는 사람을 유혹할 때의 원칙이 여기에도 적용된다. 호감 어린 시선을 보내되, 눈을 똑바로 보라!

당신의 부모님은 언제나 친절하고 상냥하라고 가르쳤을 것이다. 뿐만 아니라 많은 사람이 이런 가르침에 동의한다. 당신은 기꺼이 부모님의 가르침에 따르고자 한다. 그런데 어떤 책을 보니 "직원들과 가능한 한 거리를 유지하고 권위적 카리스마를 발휘하라"고 쓰여 있다. "서로 형님, 동생 하고 지내는 의리파 태도나 그와 유사한 어떤 행동도 허락하지 마라"는 충고를 하는 이도 있다. 당신은 누구의 말을 따라야 할지 확신이 서지 않는다. 사실 원칙적으로는 양쪽 모두 옳다. 그러니 이제부터 둘 사이에서 아슬아슬한 줄타기를 해야 한다. 한 가지 다행인 것은 줄타기를 도와줄 몇 가지 원칙이 있다는 것이다.

∎늘 하던 대로 하라.

∎처음부터 단호한 태도를 보이고, 필요하다면 엄격함도 보여라. 단, 시종일관해야 한다.

∎어떤 경우든 공평하고 공정해야 한다.

만인의 연인이란 말을 들어본 적이 있을 것이다. 그러나 명심하라. 당신의 목표는 사랑받는 게 아니라 존경받는 것이다. 정치가들을 똑똑히 보라. 오늘 환호를 받더라도 내일 바로 매장된다. 이런 일을 겪지 않도록 조심 또 조심하라.

지피지기면 백전백승! 당신의 직원들은 누구?

직원들은 어떤 사람인가?

벤자민 프랭클린의 지도 방식

직원들도 당신과 마찬가지로 강점과 약점이 있다. 그들의 강점과 약점을 파악했다면 이제 그것을 어떻게 활용해야 할지 생각해 보자. 무엇부터 시작해야 할까? 그 이름도 유명한 벤자민 프랭클린에게 한 수 배워보자.

고맙게도 벤자민 프랭클린은 지도에 필요한 간단하고도 매우 효과적인 도구를 우리에게 남겼다. 그는 직원을 채용하고 업무를 배분할 때 아주 단순한 원칙을 따랐다. 직원의 강점에 초점을 맞추고, 그들이 선호하는 업무를 맡기는 것이다.

직원들의 강점과 약점 분석하기

벤자민 프랭클린의 방법을 그대로 따라 하면 된다. 각 직원의 강점과 약점을 적어보라. 예를 들어 너무 깐깐하게 따지는 성격의 직원이 있다고 해보자. 과연 이것이 약점일까? 좀 더 구체적으로 분석할 필요가 있다. 만약 이 직원이 품질 검사나 검열 부서에서 일한다면 이런 특징은 확실히 강점이 되기 때문이다. 냉소적인 직원이라면 판매 부서보다는 사람들과 덜 접촉하는 부서가 훨씬 더 낫다.

지금 당신이 할 일은 최대한 빨리 당신 부서 전체를 분석하는 일이다. 각 직원에게 가장 적합한 업무를 배분하려면 무엇보다 직원의 강점에 집중해야 한다. 초기에 모든 것을 한 번에 뒤집을 수는 없다. 분석을 통해 앞으로의 업무 배분을 위한 기본을 마련하는 것이 가장 중요하다. 그 다음에 각 직원의 약점을 살펴 그에 맞는 교육과 지원책을 마련해야 한다.

상사와 부하 사이에서 살아남는 법

상사와 좋은 관계를 맺는 기술을 익혀라

상상의 선호도를 파악하라

당연히 상사와도 좋은 관계를 맺어야 한다. 어쨌든 당신의 업무 조건을 결정하는 사람이 상사이기 때문이다. 상사와 좋은 관계를 맺으려면 우선 그에 관한 다양한 정보를 파악해야 한다. 그는 무엇을 좋아하는가? 또 싫어하는 것은 무엇인가? 특별히 좋아하는 이야깃거리가 있는가? 사람은 저마다 선호하는 이야깃거리, 특정 주제가 있기 마련이다. 특히 민감하게 반응하는 주제는 무엇인가? 그는 어떤 보고 방식을 선호하는가? 형식을 꼼꼼히 갖춘 자세한 문서 보고? 아니면 프로젝트가 업무 활동을 간단한 통계로 나타낸 명료한 보고? 프레젠테이션 방식? 무형식의 자유로운 보고? 복도에서의 5분 대화? 이메일? 편애하는 사람을 정기적으로 따로 불러 면담을 하는 사람인가? 사람은 모두 선호하는 방식이 따로 있다. 당신의 상사도 마찬가지다.

상사와의 대화법

상사와 어떤 대화를 할 수 있으며, 또 어떤 대화를 해야만 하는가? 당신의 문제로 상사를 힘들게 해서는 안 된다. 문제가 아니라 해결책을 말하라. 혼자 해결할 수 없을 때만 도움을 청하라. 좋은 상사라면 당신의 성공을 위해 기꺼이 도우려 할 것이다.

당신이 업무를 수행하는 데 직원들이 필요한 것과 마찬가지로 당신의 상사도 그의 업무를 수행하는 데 당신이 필요하다. 이런 기본적인 전제조건을 모두 명확히 알고 있다면 지위의 높낮이와 상관없이 상호 협력하며 각자 정한 목표를 향해 열심히 일할 것이다. 그러나 만약 지위를 내세워 권력과 영향력을 행사하려 한다면 효율성과 의욕은 떨어지고, 사내 분위기는 나빠지며, 직원이나 고객의 만족도는 저하된다. 관공서도 고객 덕분에 산다는 사실을 모든 관계자가 명심해야 한다. 고객이 없다면 관공서가 존재할 이유도 없기 때문이다.

직원과 좋은 관계를 맺는 기술을 익혀라

리더의 생각과 직원들의 생각은 다르다

리더에 대한 직원들의 평가와 리더 자신의 자기 평가를 묻는 설문이 있었다. 설문은 숙고할 만한 결과를 제시했다. 직원 4명 중 한 명은 리더가 자기에게 무엇을 기대하는지 정확히 전달받지 못했다고 답했다. 그러나 리더의 80퍼센트가 모든 직원들에게 이 부분에 대해 아주 확실히 전달했다고 답했다. 너무 바쁜 나머지 상사가 자기에게 구체적인 피드백을 주지 않는다고 불평하는 직원이 3분의 1이나 되었다. 이 부분에서도 리더의 80퍼센트는 완전히 다른 의견을 보였다. "직원 모두에게 똑같이 정보를 주기 위해 신경을 씁니까?"라는 질문에 대한 응답의 차이는 더욱 놀랍다. 직원들은 38퍼센트가 아니라고 답한 반면, 리더들은 90퍼센트가 그렇다고 답했다. 누구의 말이 맞는 걸까? 모두에게 똑같이 정보를 주었을까? 아니면 극소수 몇 명만 월등히 많은 정보를 알고 있을까? "직원들의 문제와 근심을 잘 알고 있고, 그에 맞게 반응하는가?"라는 질문과 "관련 직원 모두에게 당신의 결정을 전달하는가?"라는 질문에서도 비슷한 수준으로 응답이 엇갈렸다.

왜 이런 차이가 날까? 직원을 돌보기 위해 얼마나 신경을 쓰는지 직원들이 아직 깨닫지 못한 걸까? 아니면 리더의 진심이 제대로 전달되지 않은 걸까? 언제나 수신자가 옳다. 다시 말해 메시지가 제대로 도착하지 않았다면 전달자가 잘못했다는 말이다. 중요한 것은 제대로 전달된 결과다. 당신의 의도대로 수신자에게 전달되지 않았다면 당신이 잘못한 것이다. 확실히 다 설명했다가 자동으로 확실히 다 이해했다가 되는 것은 아니다.

그러므로 어떤 경우든 정보가 공평하게 전달되지 않았다는 직원들의 평가가 먼저다. 리더의 정보 전달 방식에 문제가 있는 것이다. 그것을 깨달아야 한다.

당신의 좋은 행동을 직원들에게 인식시켜라. "좋은 일은 널리 알리세요!"라는 광고 문구도 있지 않던가. 물론 다른 사람들이 대신 널리 알려준다면 금상첨화겠지만 말이다.

능동적인 직원 만들기는 리더 하기 나름!

당신의 업무를 적절히 위임하라

위임에 대한 그릇된 생각

∎직원들은 지금도 할 일이 충분히 많다. 직원들이 근무시간 내내 쉴 틈 없이 일해야 맡은 업무를 겨우 마칠 수 있음을 부정할 사람은 없다. 그러나 당신은 직원들이 출근해 근무하는 것에 만족해서는 안 된다. 직원들과 공동 목표를 정하고 생산적이고 경제적으로 목표를 달성해야 한다.

∎자리만 지키고 앉아 할 일 없이 빈둥대는 직원이 있어서는 안 된다. 맞는 말이다. 그래서 할 일 없는 직원은 모든 수단을 동원해 바쁜 것처럼 행동한다. 할 일이 없으면 인터넷 접속이나 컴퓨터 게임으로 심심함을 달랜다.

∎자기주도적인 직원은 언제나 자발적으로 일한다. 모든 직원이 자기주도적이지는 않다. 그리고 결국에는 자발성보다는 모두가 인정할 만한 결과만이 주목을 받는다. 또한 효용성은 소비된 에너지가 아니라 비용과 결과의 비례로 측정된다.

∎내가 직접 하면 무슨 일이든지 확실히 성공할 수 있다. 지금까지 실패한 적이 한 번도 없다는 말인가? 당신은 태어날 때부터 지금의 능력을 갖추었는가? 인간은 실수를 통해 가장 빨리, 그리고 가장 깊이 배운다. 물론 당신은 발생할 수 있는 최대한의 피해를 미리 계산해둬야 한다. 그래야 최악의 경우 어떤 일이 발생할지 미리 가늠할 수 있다. 당신이 지금 막 부모가 되었다고 가정해보자. 당신은 모든 위험과 위기로부터 사랑스런 아이를 보호하고 싶을 것이다. "칼, 포크, 가위, 불 등은 어린아이에게 위험하다." 이 말을 들은 당신은 위험을 막기 위해 모든 음식을 숟가락으로 먹을 수 있도록 준비한다. 시간이 흘러 아이는 이제 다섯 살이다. 어느 날 당신은 자녀 교육에 관한 신문 기사에서 다섯 살이면 칼과 포크를 다룰 줄 알아야 한다는 내용을 읽는다. 그래서 이제부터 아이에게 칼과 포크를 사용하게 한다. 과연 아이가 다치지 않고 능숙하게 칼과 포크를 쓸 수 있을까? 아마도 연습할 기회가 없었으므로 다치는 게 당연하다고 말할 것이다. 직원들도 마찬가지다. 실수를 걱정하여 실수할 기회를 주지 않는다면 직원들도 똑같은 경험을 할 것이다. 그러니 연습할 기회를 주라.

∎시키는 것보다 내가 하는 편이 더 빠르고 결과도 낫다. 당신의 경력을 고려할 때 이것은 당연하다. 정년퇴임 때까지 계속 같은 업무만 처리할 작정이라면 그렇게 하라. 하지만 분명 계속 발전하고 싶고 어쩌면 더 많은 책임을 맡고 싶을 것이다. 그렇다면 부디 이런 어리석은 생각으로 당신의 앞길을 막지 마라. 가능한 한 직원들에게 위임하라.

∎업무를 설명할 시간에 내가 그냥 해버리면 간단하다. 이런 생각을 하는 리더 밑에는 아침에 5분만 바보 행세를 하면 하루 종일 편하다라는 생각으로 행동하는 직원이 있다. 직원이 이렇게 행동하는 것은 전적으로 리더의 책임이다. 리더의 구실이 무엇인지 도대체 알고는 있는 것인가?

조언하자면, 앞으로 업무를 설명할 때 녹음기를 이용하라. 당신의 설명을 녹음했다가 들어보라. 어쩌면 자신도 무슨 소리인지 이해하기 어려울 때가 있을 것이다. 이제 당신의 설명이 명확하고 논리적이며 이해할 만한지 진지하게 점검하라. 그리고 직원이 당신의 설명을 정확히 이해했는지 확인하라.

변화를 맞이하는 올바른 자세

변화에 대한 직원들의 두려움을 없애라

직원들이 변화를 두려워하는 근본적인 이유

∎터전을 빼앗길 수도 있다는 두려움: 터전을 차지하기 위해 혹은 터전을 일구기 위해 고군분투한 사람이라면 다시 처음부터 시작해야 할까봐 두렵다. 교육 수준이 낮은데도 장기 근무한 연장자라는 이유로 승진을 한 직원이 있다고 상상해보라. 교육 수준이 높고 지적 호기심으로 변화를 기대하는 동료보다 이런 사람들이 변화에 더 민감하게 반응한다.

∎영토권 주장: 변화를 통해 어느 날 갑자기 낯선 사람이 내 구역에 들어온다? 신변 보호 차원에서라도 결코 허용할 수 없는 일이다.

∎무능력 낙인의 두려움: 지금까지 발휘했던 업무 능력이 전부인 직원은 더 많은 능력이 요구될까 두렵다. 그러니 가능한 한 모든 이유를 대서 변화를 막으려는 행동은 당연하다.

∎손해의 두려움: 자발적으로 자기 연봉을 내리고 싶은 사람이 어디 있겠는가? 누구든 이런 생각을 하리라. 적절한 보상도 받지 않고 변화를 그냥 받아들인다면, 내가 손해 보는 게 아닐까? 물론 경영자가 손해를 두려워하여 변화를 단행하지 못하는 사례도 있다. 만약 무슨 일이 있어도 직원을 해고하지 않고, 회사에 필수적인 변화를 거부하는 직원이라도 절대 해고하지 않는다면 과연 직원들이 변화에 동의할 이유가 있을까?

∎습관 유지: 모든 기업은 이윤이 있어야 살아남고, 그래야 직원에게 월급과 보너스를 지급할 수 있다. 구텐베르크가 인쇄기를 발명했을 때, 수많은 필사들이 실업자가 되었다. 어쩌면 이 책도 습관을 유지하고픈 소망을 방해할지도 모르겠다.

∎불확실의 두려움: 두려움은 마비를 부를 수 있다. 앞으로 닥칠 일에 대비할 수 있도록 직원들을 준비시켜라. 불확실성에 대한 기대를 불러일으키되 당신도 지킬 수 없는 약속을 남발하지 마라. 눈에 보이는 목표를 제시함으로써 동기를 부여하라. 직원에게 결정의 재량권을 주라. 결정에 영향을 미칠 수 있다는 감정이 근거 없는 두려움을 없앤다. 직원에게 전권을 위임하고 결정의 자유를 주라.

변화에 대한 거부 극복하기

1단계: 우리의 목표

길을 열어라. 변화가 왜 필요한지 설명하라. 함께 달성한 공동 목표를 명확히 설명하라. 변화로 얻을 이익을 밝힘으로써 저항을 막아라. 아이디어와 비전을 성공적으로 판매하는 기술을 익혀라. 광고를 생각하라. 삼겹살 광고에는 붉은 날고기가 아니라 프라이팬에서 맛있게 지글거리는 노르스름한 삼겹살이 등장한다. 창의성을 발휘하여 미래의 청사진을 펼치고, 직원들을 설득하라.

2단계: 어떻게 하면 좋을까요?

결정 과정에 관련 직원들을 참여시켜라. 그리고 물어보라. "변화 계획에서 맘에 들지 않는 부분은 무엇입니까? 당신이라면 어떤 제안을 하겠습니까? 제일 맘에 드는 부분은 무엇입니까?"

3단계: 현재 상황

전할 수 있는 모든 정보를 전하여 정보의 흐름을 최적화하라. 직원의 알고자 하는 욕구를 얕잡아 보지 마라. 변화와 개혁의 상황이라면 정보가 충분히 전달되어야 한다.

4단계: 미래

직원들에게 자주 피드백을 주라. 무슨 일이 일어났고 그를 통해 무엇을 배워야 하며 어떤 문제가 아직 해결되지 않았는지 직원들과 토론하라. 미래의 경향과 그 징표가 무엇인지 자주 얘기할수록 직원들은 새로운 상황에 더 빨리 적응한다. 변화의 장점을 설명할 뿐만 아니라 변화가 잘못 진행되었을 때의 부정적 결과에 대해서도 설명하라. 또한 변화의 예상 가능한 단점도 언급하라. 상황을 분석할 때는 최대한 많은 직원을 참여시켜라. 무엇을 받아들여야 하고 왜 그래야 하는지 솔직하게 말하라. 신뢰받는 리더는 비록 불편한 소식을 전하더라도 직원들로부터 공감을 얻는다. 주변만 건드리며 우물쭈물하는 리더는 직장 생활에서든 개인 생활에서든 자기 소신을 잃기 십상이다.

직원과의 의사소통 A to Z

행간을 읽어라

대화 시작하기

대략 다음과 같은 질문으로 대화를 시작하라. "문제를 더 심각하게 만들려면 어떻게 해야 할까요?" "고객을 더 화나게 하는 정책은 무엇일까요?" 정반대의 질문을 던지는 이런 대화 기술은 우선 상대방을 깜짝 놀라게 하지만 곧 대화에 활기가 돌고 다양한 의견이 나온다. 심지어는 원래 주제와 무관한 새로운 아이디어를 얻는 부가적인 이익도 종종 발생한다. 창의력을 발휘하여 뒤에 숨은 정보들을 양지로 끄집어내라.

핑계 대기 대회를 열어보라. 프로젝트를 일정 안에 마치지 못한 핑계를 가장 창의적으로 대는 사람은 누구인가?를 겨루는 것이다. 마찬가지로 여기서도 완전히 다른 관점에서 주제를 다룸으로써 긴장이 풀리고 대화에 활기가 돈다. 아마도 당신은 직원들에게 감추어져 있던 엄청난 창의성에 놀라게 될 것이다. 많은 경우 전혀 기대하지 않았던 직원들이 창의력을 발휘한다.

일례로 어느 작은 목재공장 사장이 신문에서 직원의 숨은 창의력에 대해 읽은 후, 생산직원과 창고직원 그리고 수송직원을 불러 고객의 욕구에 대해 함께 얘기를 나누었다. 놀랍게도 직원들은 다른 부서, 즉 낯선 영역에 관해 많은 좋은 의견을 제시했다.

사실 이런 결과는 놀랄 일이 아니다. 결국에는 직원들도 자신의 욕구를 채우고자 하는 고객이기 때문이다. 그러므로 문제해결에 도움이 되리라 단 한 번도 기대하지 않았던 사람과도 소통하라.

질문을 받은 직원은 소속감과 함께 자신이 진지하게 대접받고 있다고 느낀다. 시장이 불안정하고 혼란스럽다는 말이 회자되는 시대일수록 직원들의 의견을 과소평가해서는 안 된다. 기획, 생산, 창고직원들이 내놓는 마케팅 전략이 종종 마케팅 전문가들을 감탄케 하기 때문이다.

유머는 직원과의 소통에서 잊어서는 안 되는 요소다. 유머감각이 없는 리더만큼 심각한 문제는 없다! 그러나 만만한 사람이 되어서는 안 된다. 농담인지 진심인지 분간하기 어려운 유머를 삼가라. 특히 같은 부서에서 승진한 경우라면 더욱 주의해야 한다. 예전 동료들이 볼 때 당신은 이제 힘 있는 자리에 있기 때문에 당신의 장난은 자칫 완전히 다른 의미로 해석되어 사람들의 마음을 다치게 할 수도 있다. 말하자면 예전에 함께 웃었던 유머라도 이제는 진심이 담긴 의견으로 전달될 수 있다. 또 한편으로는 우스갯소리를 자주 하면 졸지에 부서를 대표하는 피에로나 코미디언으로 전락될 위험도 있다. 이것 역시 리더인 당신이 맡을 일은 아니다.

훌륭한 소통 능력자로서 당신은 또한 양심의 가책 없이 아니오라고 말할 수 있어야 한다. 그러나 설명 없는 아니오 때문에 인생이 고달파질 수 있음을 기억하라. 어떤 것을 반대하거나 거부한다면 부디 그 이유도 함께 설명하라. 그리고 이유에 대한 토론의 여지가 없도록 명확히 설명하라.

직원들의 스트레스! 원인은 리더 당신이다

스트레스를 요리하라

때로는 실수도 필요하다

원하는 목표에 도달하려면, 먼저 지금의 직원들과 함께 목표를 달성할 수 있다는 확신을 가져야 한다. 당신이 직원들을 믿고, 능력과 목표를 달성하려는 그들의 의지를 인정함을 보여주어야 한다. 이것이 필수조건이다. 제 기능을 발휘하는 부서에서는 다른 사람을 도마에 올리지 않는다. 하물며 모범적인 리더야 말해 무엇하겠는가?

모든 걸 아는 사람은 없다. 완벽한 사람과 일하고 싶은 사람도 없다. 완벽은 공격 욕구를 자극한다. 설령 당신이 모든 것을 알더라도 때로는 인간적인 면을 연출할 필요가 있다. 만약 당신이 정말 실수를 모르는 사람이라면, 의도적으로 한 번씩 가벼운 업무 실수를 저질러라. 실수가 당신을 인간적으로 만든다. 만약 정말로 어떤 실수를 저질렀다면 솔직하게 인정하라.

직원들을 신뢰하자

리더 자리에 있으면 종종 직원이 의심스러울 때가 생긴다. "좀 더 철저히 관리를 해야겠어. 몇몇 업무가 아무래도 잘못되고 있는 것 같은데 어쩐지 속는 기분이야."

혹시 호텔에서 뭔가를 들고 나온 경험이 있는가? 재떨이나 수건 혹은 값이 좀 나가는 물건 등을 말이다. 한 연구에 의하면 주로 속았다는 기분이 들 때, 즉 숙박비에 비해 서비스가 너무 엉망이었을 때, 한마디로 기대에 못 미쳤을 때 사람들은 뭔가를 가지고 나오려고 한다. 그래서 호텔은 고객을 만족시키기 위해 노력한다. 이제는 그 노력이 지나쳐서 호텔의 평가 설문이 귀찮을 지경이다(사실 대부분의 설문은 이른바 알리바이 성격을 띤다. 설문 내용이 바뀌지도 않고 고객의 의견이 반영되는 것 같지도 않기 때문이다). 직원들이 이용당했다거나 기만당했다는 기분이 들지 않도록 신경을 쓰다 보면 당신은 저절로 직원들을 신뢰하게 될 것이다. 직원들을 대상으로 설문을 해도 좋다. 단, 설문 후에는 반드시 설문 내용을 실제로 반영해야 한다.

이 시점에서 당신의 기업관을 점검할 필요가 있다. 기업이 무엇이라고 생각하는가? 기업은 기계처럼 잘 돌아가야 한다는 생각을 가지고 있는가? 만약 그렇다면 인간의 실수로 기계가 고장 나는 대형 사고를 맞을 위험이 매우 높다. 뭔가 방해가 되는 것은 무조건 나쁜 것으로 간주할 위험이 높다. 잘 알겠지만 오늘날의 기업은 증기기관으로 대표되는 산업혁명 시대와는 다르다. 오늘날 기계 고장 사고가 났다면, 그것은 세심한 조사를 등한시했다는 뜻이다. 재발을 방지하려면 무엇을 개선해야 할까? 자동차를 수리할 때는 톱니를 교체하는 것이 가장 이상적인 방법이겠지만, 사람들로 구성된 살아 있는 조직을 개선하는 데는 맞지 않는다.

아이디어와 문제해결책을 찾아낼 사람은 직원들이다. 설령 문제를 일으킨 사람이 직원이라도 마찬가지다. 직원을 신뢰하라. 또한 직원과 함께 성공하기 위해 노력하라. 불신의 찌꺼기가 조금이라도 남았다면 이 기회에 말끔히 없애라. 불신이 불신을 낳기 때문이다.

이전에 참석했던 한 세미나에서 들은 멋진 말이 떠오른다. "주변에 사기꾼이나 무능력자가 있다면 그것은 자신이 그런 사람들을 끌어당겼기 때문이다."

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