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■ 책 소개
하버드대학교 경영대학원 명예교수 시어도어 레빗의 책. 처음 마케팅 세계에 발을 디딘 사람이라면 마케팅 분야의 현란한 테크닉에 놀란다. 그냥 그대로 따라 하기만 하면서 자신의 일을 다 하고 있다는 생각 속에 갇혀 있기 쉽다. 그런 사람들은 이내 이런 질문에 봉착한다. ‘도대체 나는 뭘 하고 있고 앞으로는 뭘 해야 하지?’

레빗 교수는 이 책에서 ‘시장을 어떻게 정의하는가’에 따라 기업의 성쇠가 어떻게 바뀌는지, 기업의 목적을 어디에 두어야 하는지를 설명하며, 혁신 지상주의에 심취한 현재의 기업들이 빠질 수 있는 함정을 미리 경고하고 대안을 제시한다. 또한 이 모든 일에서 마케터가 ‘어떤 역할을 해야 하는가’에 대한 선명한 가이드를 제시함으로써 일의 범의와 한계까지 정리해준다.

여기에 마케터라면 반드시 알아야 할, ‘제품수명주기 활용’, ‘유형제품과 무형제품의 마케팅 차별화’, ‘판매자와 구매자의 심리변화에 따른 고객 관계 관리’, ‘제품 차별화의 가능성과 한계’에 대한 구체적 실천 방법과 ‘서비스를 사람에 의존하지 않고 시스템화시키는 방법’도 상세히 짚어준다. 한 마디로 제대로 된 마케터가 되기 위한 근본이 이 책에 다 담겨있다.

■ 저자 시어도어 레빗(Theodore H. Levitt)
하버드대학교 경영대학원 명예교수. 하버드 경영대학원 마케팅학부 학장을 지냈으며, 편집장으로 일하면서 오늘날의 <하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)>를 있게 한 장본인이다. 또한 자신의 칼럼을 통해 ‘세계화(Globalization)’라는 용어를 처음 알린 인물이다. 레빗 교수의 비즈니스와 마케팅에 관한 탁월한 통찰은 지난 50년 동안 수많은 경영자에게 영감을 주었다. 지금도 많은 경영전문가들이 고객의 행동을 변화시키는 혁신을 이야기할 때 레빗 교수가 처음 도입한 ‘마케팅 근시안(Marketing Myopia)’ 개념을 기본에 두고 전략을 짠다.

2006년 6월, 81세를 일기로 마감할 때까지 경제, 정치, 경영, 마케팅에 관한 수많은 논문을 발표하면서 진정한 ‘마케팅의 구루’로 존경받았다.

레빗 교수는 <하버드비즈니스리뷰> 최고 논문 부분에서 맥킨지상을 4회 수상했고 1962년에는 《마케팅의 혁신(Innovation in Marketing)》으로 경영서 부문 최고의 영예인 ‘경영아카데미상’을 수상했다. 또한 1969년 존 핸콕 어워드 우수 비즈니스 저널리즘 부문 수상자이기도 하다. 1970년에는 찰스 쿨리지 팔린 어워드에서 ‘올해의 마케팅 경영자’로 선정되기도 했으며, 1976년에는 조지 갤럽 어워드 우수 마케팅 부문 수상을, 1978년에는 미국 마케팅협회 폴 D. 캔버스 어워드에서 마케팅 부분 최고상을 수상하기도 했다. 1989년에는 국제경영협의회 윌리엄 M. 맥필리 어워드에서 최고경영공로상을 수상했다.

저서로는 『내일을 비추는 경영학』『경영에 관한 마지막 충고』『테드 레빗의 마케팅』 등이 있다.

■ 역자
이상민
대한민국 브랜드 컨설턴트 1호. 한양대학교 신문방송학과를 졸업하고, 중앙대학교 신문방송대학원에서 석사학위를 받았다. 다수의 광고 대행사와 나드리 커뮤니케이션 그리고 한국상표자료센터(KOTIC) 등에서 카피라이팅, 마케팅기획, 광고 기획, 이벤트 기획 및 브랜드 전문가로 활동했다. 현재 브랜드 앤 컴퍼니의 대표이사 겸 사장으로 있으며, 경희대 경영대학원에서 브랜드 아이텐티티와 브랜드네이밍 전략을, 삼성전자 글로벌 마케팅 연구소에서 글로벌브랜드 매니지먼트 전략 등을 강의하고 있으며, 중앙대학교 예술대학원과 한양대 언론정보 대학, 계원조형예술대학 등에서 겸임 교수로도 활동 중이다.

최윤희
미국 로욜라대학교에서 경영학을 전공하고 MBA를 이수했으며 CPA자격을 취득했다. 미국 아더앤더슨컨설팅에서 마케팅 전략 컨설턴트로 한국상표자료센터(KOTIC)에서 브랜드컨설팅 책임자로 활동했다. 현재 브랜드앤컴퍼니 공동대표로 있다.

‘대한민국 최초의 글로벌브랜드 컨설턴트’로서 국내외 수많은 글로벌브랜드 전략 세미나를 주재하고 있으며, 이상민 공동번역자와 함께 UC버클리대학교 경영대학원 데이비드 아커 명예교수와 버지니아대학교 경영대학원 에릭 요컴스탈러 교수 등과 공동 프로젝트를 진행하고 있다. 특히 데이비드 아커 교수는 세계적인 글로벌브랜드 전략가로 그녀를 꼽고 있다.

■ 차례
신 증보판 서문
초판 서문

PART 1 왜 당신 회사의 마케팅은 폭발하지 못하는가
01 마케팅 근시안이 문제다
사업 정의에서 실패하면 결국은 실패한다
성장산업이란 존재하지 않는다
잘못된 믿음① 인구가 늘면 이익도 늘 것이다
잘못된 믿음② 우리 제품의 대체 상품은 없다
잘못된 믿음③ 대량생산은 이윤 극대회의 요약이다
잘못된 믿음④ 더 나은 제품을 만들면 저절로 팔린다
다른 운명을 개척하려는 기업들에게
마케팅 근시안에서 벗어나라

02 마케팅 상상력으로 승부하라
마케팅 상상력은 사람의 마음을 읽는 것이다
보이는 것을 보는 것은 다른 기업도 한다
마케팅 상상력을 쏘아올린 듀폰과 아메리칸익스프레스
최선의 방법, 마케팅 상상력
진정한 차별화는 어디에서 나오는가
창조적 상상력으로 정보를 분석하라
실행계획의 필요충분조건

03 모든 것을 차별화하라
모든 제품은 차별화할 수 있다
제품 이상의 제품이 살아남는다
제품은 가치만족의 종합선물세트다
제품의 4차원을 이해하라
마케팅만큼 강력한 차별화는 없다
마케팅 프로세스까지 차별화하라

PART 2 마케팅 상상력으로 수직상승하라
04 모방전략을 혁신하라
혁신은 대단하고 모방은 우스운가
혁신이냐 모방이냐
모방도 전략이다
혁신적 모방전략, 이렇게 전개하라
혁신적 모방을 격력하고 보상하라

05 서비스 시스템을 디자인하라
세계 경제의 가상 순환론
알고 있는 서비스 개념을 버려라
서비스를 산업화하는 3가지 방식
최상의 서비스는 서비스가 필요 없게 만드는 것이다
앞서가는 기업의 서비스 따라잡기
서비스 사업화는 일대 혁명이다

06 무형제품은 유형제품처럼 유형제품은 무형제품처럼
눈에 보이지 않는 것이 마케팅을 결정한다
실체가 없으면 실체를 만들라
무형제품만의 특성을 이해하라
유 ․ 무형제품 마케팅의 성공 사례

07 고객관계를 관리하라
판매는 깊은 관계를 맺는다는 의미다
깨뜨릴 수 없는 관계를 구축하라
고객과 진정으로 소통하고 있는가
판매자와 구매자의 동상이몽을 극복하라
당신은 고객과 얼마나 가깝다고 생각하는가
관계는 마케팅을 초월한 경영의 문제다

08 제품수명주기를 활용하라
제품수명주기의 단계별 유형
신제품 계획의 첫 단계는 수명주기 예상이다
최초 생산자가 안아야 하는 위험이 있다
제품수명을 연장하는 4가지 전략을 실행하라
능동적, 장기적이며 멀리 보는 전략을 세워라
제품수명주기를 지도로 삼아라

PART 3 마케팅 상상력은 기업의 미래다
09 마케팅 오해를 최소화하라
마케팅은 교활한 상술인가
마케팅이 오해받는 이유
사람들이 불만족하는 진짜 이유는 따로 있다
빛이 밝을수록 그림자는 짙어진다

10 고객만족이 유일한 길이다
비즈니스맨 VS 교수
자본주의 기업은 탁월함을 가지고 있다
자본주의 기업의 경쟁력은 어디에서 나오는가
고객만족이 기업의 목적이다
유연한 마케팅으로 승부하라
최고의 기업을 만드는 진리

11 전 세계를 상대로 마케팅하라
세계는 글로벌 시장, 글로벌 기업의 시대다
전 세계 사람들의 욕구와 니즈가 서로 닮아가고 있다
저비용 경영은 우월한 경영이다
세분시장 또한 글로벌 경쟁에 직면한다
표준화 전략으로 세계 시장에 대응하라
‘글로벌화’에 예외란 없다
당신 기업은 제대로 일하고 있는가
모든 시장이 공통적으로 가지고 있는 ‘오래된 진리’
동질성과 이질성을 적절히 경영하라
시장의 글로벌화는 막을 수 없는 흐름이다
규모냐, 범위냐
유통채널도 얼마든지 바꿀 수 있다
기업들이여, 고슴도치의 정신을 가져라

마케팅 상상력

왜 당신 회사의 마케팅은 폭발하지 못하는가

마케팅 상상력으로 승부하라

마케팅 상상력은 사람의 마음을 읽는 것이다

마케팅 상상력은 마케팅 성공의 출발점이다. 이는 고객의 요구, 문제점, 관심사, 관행을 이해하기 위한 독특한 통찰력이라는 점에서 다른 종류의 상상력과 구별된다. 이 당연한 사실에서 우리는 마케팅 상상력의 의미를 찾을 수 있다. 즉 마케팅 상상력은 사람들의 어떤 문제를 해결하고 싶어하는지를 알아내는 것이다.

고객은 판매자가 이끄는 방향으로 행동을 바꾼다. 판매자는 브랜드와 제품을 차별화시켜 사람들이 그와 거래하도록 만들거나 최소한 선호하도록 해야 한다. 이처럼 의미 있는 차별성을 찾아내는 것이 마케팅의 핵심이다. 즉 마케팅이란, 하는 일과 일하는 방식을 경쟁자와 차별화해 고객을 확보하는 것이다.

보이는 것을 보는 것은 다른 기업도 한다

세분시장을 생각하지 않는다면 아무 생각도 하지 않는 것이다. 이를 생각했다면 무엇이 고객과 고객 집단을 움직이고 있는지, 왜 고객들이 그것을 선택하는지 알게 된다는 의미이기도 하다.

상상력이란 현재 존재하거나 존재하지 않는 것, 지금까지 실제로 경험해 본 적 없는 것들을 머릿속에서 그려보는 것이다. 그래서 상상력을 향상시키려면 창조적이어야 한다. 현장에서 상상력을 발휘하려면 관례나 설득에 대한 중압감을 벗어나는 것은 물론 동시에 지금까지 존재해온 것들에서 벗어나는 훈련도 필요하다

마케팅 상상력으로 쏘아올린 듀폰과 아메리칸익스프레스

마케팅의 목표는 고객을 확보, 유지하고, 고객이 경쟁기업이 아닌 당사자와 거래하도록 만드는 것이다. 마케팅 상상력은 이 목적에 초점을 맞춰야 한다.

듀폰의 예를 보자, 수년간 의료용품 생산 원료의 가격은 떨어졌고 유사 경쟁업체의 사정도 마찬가지였다. 이러한 현상을 조사한 듀폰은 지난 수년간 약간의 프리미엄을 누렸으나 그 프리미엄이 해가 갈수록 적어진다는 사실을 발견했다. 그래서 고객기업과 심도 깊은 인터뷰를 진행했는데, 듀폰의 원료가 타사의 원료보다 더 순도 높고 개선 가능성도 높다고 여겨지고 있음이 드러났다.

듀폰은 이 발견을 마케팅에 활용했는데, 무역 관련 잡지에 낸 일련의 광고와 무역 전시회를 통해 제품의 순도를 유지하기 위해 주의를 기울이고 있음을 보여줬다. 무역 전시회에서는 관람자들이 직접 전자분광기로 생산과정별로 분류된 원료의 순도를 검사해볼 수 있도록 했다.

이후 듀폰의 가격 프리미엄은 다시 치솟기 시작했다. 시장점유율도 올라갔다. 사후 조사 결과, 제품 순도에 대한 듀폰의 명성이 높아졌기 때문으로 확인됐다. 마케팅 상상력이 큰 힘을 발휘한 것이다.

최선의 방법, 마케팅 상상력

경쟁의 핵심은 지금껏 살펴봤듯 차별화에 있다. 즉 경쟁사보다 더 나은 제품을 더 잘 공급하는 것이다. 기능적으로 아무리 차별화하더라도 고객들에게 제대로 인식되지 않으면 팔리지 않을 때가 있다. 애플컴퓨터의 놀라운 성공 또한, 아주 낮은 가격과 작은 크기의 본체에 놀라운 기능을 넣었다는 것만으로는 설명될 수 없다. 애플은 성공 요인은 자신들의 제품 이미지를 새로운 소형컴퓨터 대신 완전히 다른 개인용 컴퓨터로 설정한 데 있다. 그러지 않았다면 애플의 제품도 하나의 초소형 컴퓨터로 간주돼 저렴하거나 성능이 좋다는 말만 되풀이해야 했을 것이다. 그들은 대신 이렇게 말했다. "우리 컴퓨터는 타사가 갖지 못한 새로운 세대의 완전히 새로운 제품이다. 우리는 다르다. 이 제품들은 회사의 컴퓨터 전문가를 위한 것이 아니라 보통 사람인 당신을 위한 개인용 컴퓨터다."

진정한 차별화는 어디에서 나오는가

아무리 대단한 상상력도 부적절한 목표를 가진 회사를 구원할 수는 없다. 모든 성공적인 회사들은 상황마다 적절한 방법으로, 적절한 때 적절한 목적을 추구했다. 기업들이 같은 목표에서 충돌하지만, 성공은 그 기회를 남보다 우월한 결과로 만드는 능력에 달렸다.

낮은 가격을 무기로 높은 시장점유율을 확보한 저비용 생산자의 경우, 확실하고도 강력한 우위에 있다. 그러나 낮은 가격은 곧 당연시될 것이다. 그 때는 다른 혜택이나 다른 제품, 서비스 등을 제공해야 한다. 가격경쟁력이란 고객들이 원하고 가치를 부여하는 여러 장점들을 함께 충족할 때만 새로운 의미를 가진다. 이때 가격경쟁력과 다른 경쟁력을 합치는 것이 능력이다. 이 능력은 가장 경쟁력 있는 가치를 낳는다.

창조적 상상력으로 정보를 분석하라

데이터는 사실 그대로를 모아놓은 것이지만, 정보란 이런 사실을 독창적으로 해석하고 의도적으로 조직화한 것이다. 정보는 모아진 데이터에 순서와 분류, 아이디어를 더한 것이다. 이를 단순히 수학적으로만 접근한다면 그 데이터가 표현하고 있는 중심된 맥을 놓치게 된다.

가장 중요하고 창조적으로 해내야 할 과제는 선택 대안들 자체의 가능성이 무엇인지 생각하는 것이다. 이 선택은 적절성의 문제가 아닌 선호의 문제다. 가능성은 이 선택 이전에 미리 확보돼 있어야 한다는 뜻이다. 즉 선택 대안들의 가능성 자체를 생각하는 것이야말로 창조적인 상상력이다.

실행계획의 필요충분조건

해야 할 일이 결정되면 실행으로 옮길 수 있는 현실적 계획을 세워야 한다. 만약 현실성이 결여되거나, 행동해야 하는 당사자가 성공 여부를 확신하지 못한다면 그 결과는 끔찍할 것이다.

계획은 합리적으로, 바르게, 적당하게 꼭 해야만 하는 당위성으로 만들어야 한다. 일반적인 상식과 맞아야 하며, 쉽게 이해돼야 한다. 그렇지 않으면 오해와 저항이 나타날 수 있고, 때로는 완전한 태만 상태를 초래하기도 한다.

경쟁사 대비 차별성을 얻으려면 마케팅 상상력을 키워야 한다. 판매 제품의 가격이 합리적이고 경쟁적이라면, 고객을 확보하고 유지하는 방법을 발견하는 것은 마케팅 상상력이 담당해야 할 임무다. 무엇이 사업의 목적인가?를 결정하는 핵심 도구는 마케팅 상상력이다.

마케팅 상상력으로 수직상승하라

모방전략을 혁신하라

혁신은 대단하고 모방은 우스운가

우리는 새로운 제품과 방법들이 홍수처럼 쏟아지는 시대를 살고 있다. 혁신이 이 새로움의 가장 큰 흐름은 아니다. 오히려 모방이 혁신보다 더 큰 흐름을 주도한다. 주위를 둘러봐도 모방이 혁신보다 훨씬 많을 뿐만 아니라, 실지적으로도 기업성장과 이익으로 향하는 더 유리한 길로 여겨지고 있다.

혁신가의 열망은 모방가들의 파도를 불러온다. 소위 신제품은 실제로 널리 눈에 띌 때까지 대개 시장 속에 숨어있다. 제품이 눈에 보이기 시작하는 것은 그것이 실제적이거나 일시적인 새로움 때문이 아니라 요란하게 그것을 뒤따르는 모방자들의 무리가 얼마나 많은가와 관련이 있다. 즉 고객들이 새로운 것을 깨달았다면 그 새로움은 모방적이고 늦은 새로움 일 뿐, 혁신적이고 시의 적절한 새로움은 아니다.

혁신이냐 모방이냐

엄밀히 말해 혁신은 완전히 새로운, 전에는 누구도 한 적이 없는 어떤 것이 출현하는 것을 의미한다. 다른 분야에서는 이미 하고 있으나 특정산업에서는 처음 시도할 때도 혁신이라 할 수 있다. 반면 동종 산업 내에서 한 기업이 연이어 혁신기업을 모방한다면, 그들에게는 새로움을 줄지 모르나 그것은 혁신이 아닌 모방이다.

모방도 전략이다

혁신은 필연적이어야 하지만 동시에 현실에도 부합해야 한다. 그렇다고 혁신에 현실적인 모든 것을 반영하기란 어렵다. 모든 기업이 자신들의 업계에서 혁신적인 리더십을 지속하는 것이 불가능하기 때문에, 해당 업계를 리드하는 혁신자가 되려면 불필요한 위험도 감수해야 한다는 점을 알아야 한다.

빠르게 모방하기도 전략이다

많은 산업에서 각 기업의 생존과 전략은, 새로운 제품을 얼마나 빠르게 모방하는가에 달려 있다. 시장 진입이 빠른 모방자일수록 유리해진다.

기업들은 신제품 혁신에는 매우 신중한 계획을 가진 반면, 더 중요한 모방에 관련된 작업의 진행 기준은 없었다. 연구개발은 대개 임의로 진행됐고, 때로는 타사의 행동에 거의 맹목적으로 대응하는 수준이었다. 또한 이들 상황을 보면, 모방의 시점 또한 너무 빠르거나 또는 너무 늦어 큰 대가를 치렀다. 대부분의 기업들이 너무 늦게 모방하는 편이었다.

먹던 사과 전략 능숙하게 구사하기

신제품에는 위험이 따른다는 것과 성공보다는 실패할 확률이 높다는 것을 알고 있다. 경쟁적 모방이 그토록 지체되는 이유가 바로 이것이다. 잠재적 모방자들은 방관자의 시선으로 혁신적인 제품의 운명을 조심스럽게 지켜본다. 만일 그러다가 제품이 성공적으로 출발한 것 같으면 그제야 움직이기 시작한다.

이 조심스러운 기다림 역시 매우 합리적인 비즈니스 기술이다. 필자는 이를 먹던 사과 전략이라고 불렀다. 우선은 다른 회사가 개척자가 되도록 놔두는 것이다. 만일 혁신가의 제품이 썩은 사과더라도 모방자들은 손해 볼 게 없다. 또 그것이 신선하고 맛좋은 사과라면 모방자들은 재빨리 움직여 남들보다 빨리 수익성 있는 부분을 잡아채면 된다.

목적 있는 모방이 성공한다

제품혁신은 임의적이거나 우발적인 것이 아닌 목적이 뚜렷하고 계획적인 것이다. 반면 모방은 규모가 크고 잘 관리된 기업들에게서조차 임의적이고 우연히 이뤄지고 있다. 결국 이들의 모방 작업은 해당 모방업체의 계획에 의한 결과가 아니라 경쟁상대인 혁신기업이 계획했던 결과를 따라가는 형태로 나타난다.

혁신적 모방을 격려하고 보상하라

모방전략을 지원하는 조직은 모방행위를 즉시 행동으로 옮기도록 도와야 하고, 혁신가가 인정받듯 창조적 모방자도 인정받아야 한다고 공언해야 한다. 체계적 모방은 거창한 혁신과 동일 선상에 놓는 것이다. 따라서 혁신적 모방 또한 혁신만큼이나 신중하게 진행해야 한다.

혁신을 거짓 메시아라고 하는 것은 과장일 것이다. 마찬가지로 모방을 새로운 메시아라고 하는 것도 잘못이다. 마찬가지로 혁신을 메시아로 보는 편협한 행동, 체계적인 모방의 힘을 폄하하는 행동을 더 큰 실수를 범하는 것이다.

고객관계를 관리하라

판매는 깊은 관계를 맺는다는 의미다

판매가 끝났다고 판매자와 구매자 사이가 끝나는 것은 아니다. 오히려 계약이 체결되면서부터 관계는 본격적으로 강화된다. 이 관계는 구매자의 다음 구매 시 중대한 영향을 미친다.

판매란 구애활동이 끝나고, 결혼생활이라는 새로운 국면이 찾아왔음을 의미한다. 이 결혼생활이 얼마나 성공적일지는 판매자의 관계 관리 능력에 달려 있다. 관계가 더 깊어질지 아니면 파경을 맞을지, 혹은 비용이 증가할지 이윤이 증가할지도 모두 여기에 달렸다.

계속적으로 구매하는 구매자들은 시장을 여는 것이 아닌 이 과정을 유지하는 데 더 관심이 있다. 구매결정은 단순히 한 품목을 구매하는 것이 아니라 결혼과 같은 깊은 유대관계에 들어가는 것을 의미한다. 때문에 판매자는 새로운 전략을 세우고 새로운 교육을 받아야 한다. 제품 자체만 마케팅 하는 것으로 충분하지 않다.

깨뜨릴 수 없는 관계를 구축하라

상호의존도가 증가할수록, 세계 경제활동은 점차 판매자와 구입자 간 장기 계약으로 발전한다. 이것은 고객을 창조하고 지키는 것만이 아닌, 구매자가 무엇을 원하는가의 문제다. 고객은 약속을 지키는 판매자, 공급을 지속하고 그것을 지키는 판매자를 원한다. 제품들은 너무 복잡해졌고, 반복되는 협상은 분쟁을 일으키고 비용도 많이 든다.

이런 조건에서 마케팅이 성공하려면, 결혼생활처럼 깨뜨릴 수 없는 관계로 발전해야 한다. 즉 고객과의 접촉을 상호의존으로 변화시켜야 한다.

구매자는 이익을 생산하는 그 도구로부터 다른 이익을 기대한다. 판매자는 판매를 하면 끝이지만, 구매자는 이제부터 시작인 것이다. 따라서 이들의 상호의존도는 복잡하게 얽혀 있고 견고하며 심오하다. 그리고 이처럼 상이하고 서로 다른 동기를 가진 쌍방의 상호의존이 문제없이 유지되려면, 결혼 전에 그 관계를 충분히 이해하고 관계를 어떻게 관리할지 계획해야 한다.

고객과 진정으로 소통하고 있는가

시스템이 복잡해지고 더 많은 소프트웨어가 필요할수록, 또 시스템을 도입하는 데 걸리는 시간이 길어질수록 고객의 걱정과 기대는 커진다. 사람들이 구입하는 건 기대이지, 물건이 아니다. 그들은 판매자가 약속한 혜택이라는 기대를 구입한다. 그런데 약속의 실행이 새 자동화 작업장을 설치하는 것처럼 너무 오래 걸린다거나 거래의 완결이 오래 걸린다면 고객은 구매 후에도 제품 전달은 제대로 될까? 모든 게 원활하고 정기적으로 이뤄질까? 판매자는 잘 선택한 걸까? 하는 걱정을 하며 불안감을 느낀다.

판매자와 구매자의 동상이몽을 극복하라

당신이 공급자인데, 사전에 고객과 한 약속을 지킬 수 없는 상황이라면 당신은 판매 전-판매당시-판매 후에 무엇을 할 것인가? 또 누가 그에 대한 책임을 져야 하는가?

구매 후 구매자는 자신의 구입이 판매자의 기술 때문이 아니라 그저 자신의 호의였음을 판매자가 기억해주기를 바란다. 따라서 판매자는 판매에 성공했다고, 자신이 유리하다고 생각해서는 안 된다. 실상은 그 반대다. 만약 구매자가 자신의 구매 행위를 호의를 베푼 것으로 여긴다면, 판매자는 빚을 진 셈이 된다. 즉 불리한 입장에서 이 관계를 재조정해야 하는 위치가 된다.

당신은 고객과 얼마나 가깝다고 생각하는가

결혼에서처럼 소통의 손상은 문제의 결과인 동시에 원인이다. 상처가 안에서 곪다가 터졌을 때는 치료하기에 너무 늦거나 회복하려면 엄청난 대가를 치러야 하는 경우가 많다.

정보의 정확성을 예측하려면, 그 고객이 판매 기업과의 관계를 어떻게 평가하는지를 알아야 한다. 관계가 좋다면 구매자는 자신의 계획과 기대를 판매 기업에 알려주거나 최소한의 의도 정도는 알려주려 할 것이다. 반대로 갑작스러운 소식이나 잘못된 정보를 주었다면 그 관계가 악화됐다는 증거다. 상호의존 시스템이 존재하는 것도 이런 이유다. 자신의 수입과 이익을 위해 고객을 유지한다는 개념을 뛰어넘어 관계를 발전시키는 것은 전적으로 판매자의 몫이다.

관계는 마케팅을 초월한 경영의 문제다

관계는 마케팅을 초월한 경영의 문제다. 즉 관계경영은 범기업적인 프로그램을 통해 유지, 투자, 개선, 바꾸려는 노력이 필요하다. 그 결과는 때로 엄청나다.

북해 유전과 가스 현장 사례는 관계 관리의 중요성을 잘 보여준다. 노르웨이와 영국은 유전 탐사와 개발을 적극 독려하고 촉진했다. 정유회사에도 너그럽게 수백만 달러를 지원했다. 그런데 갑자기 석유와 천연가스가 풍부해지자, 그 나라들은 시장가격의 90% 이상을 세금으로 징수했다. 어떻게든 정부와 돈독한 관계를 지속했더라면 세금을 줄일 수 있었을 텐데! 그것은 분명 값어치 있는 일이다. 이는 굳이 여기서만 찾아볼 수 있는 사례가 아니다. 판매자(공동 판매자)가 거래를 트고 제품 개발에 많은 사전 비용을 지출해야하는 유사한 사업들에서 종종 발생한다.

관계관리는 전문적인 분야다. 유형자산을 관리하는 것만큼, 영업권이라는 무형자산을 보존하고 강화하는 일은 중요하다. 관계관리가 어려운 까닭은 이때 상당한 양의 노력이 소모되기 때문이다.

마케팅 상상력은 기업의 미래다

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세계는 글로벌 시장, 글로벌 기업의 시대다

세계를 하나의 공동체로 만드는 힘은 무얼까. 바로 기술이다. 기술은 커뮤니케이션을 대중화하고, 소외된 지역에 있는 사람들과도 접촉할 수 있도록 한다. 또한 새로운 기술적 장치들은 사람들의 욕망과 기호를 자극하고 이를 통해 듣고, 보고, 경험한 것들을 갖고 싶게 만든다. 기술은 세계의 보편성을 증대시키고 세계 시장을 동질화시킨다.

기업들은 이 새로운 시장에 초점을 맞춰 생산, 분배, 마케팅을 실행하고, 경영 관리에서의 규모의 경제를 실현하고 있다. 글로벌 기업들은 세계적으로 가격을 절감하고 규모의 경제로 전환해, 세상의 변화에 무관심하고 옛 방식을 고집하는 무능한 경쟁자들을 무력화한다.

전 세계 사람들의 욕구와 니즈가 서로 닮아가고 있다

다국적 전략과 글로벌 전략은 어느 것이 더 좋다 안 좋다의 문제가 아니다, 필요성의 문제다.

아프리카 이보족(族) 말살 전쟁의 현장에서, 선혈이 낭자한 칼을 찬 병사들이 주둔 지역에서 트랜지스터라디오를 들으며 코카콜라를 마시는 모습은 어떤가.

앞의 사례들은 세계적으로 생산되고 판매되는 최신 제품에 대한 전 세계의 욕구와 니즈가 급속하게 동질화되고 있다는 사실을 명백히 보여주고 있다. 기념비적인 3부작으로 평가받는 <미국인(The Americans)>의 저자인 다니엘 부어스틴은, 현재를 기술이라는 초월적 법이 모든 것을 유사하게 만드는 즉 동질화로 몰아가는 기술공화국(The Republic of Technology)의 시대라고 특정지었다.

저비용 경영은 우월한 경영이다

국가별 기호, 선호도, 비즈니스 수행 방식과 기업의 형태의 차이 등은 새로운 기술 제품을 통해 경험한 현대화로 의미를 잃었다. 전 세계적인 공통성(global commonality)은 제품과 제조과정, 그리고 무역기구 및 기업들의 글로벌 표준화를 필연적으로 이끌어낸다. 이것은 또 제품 가격의 세계적 경쟁을 심화시키는 결과를 가져온다. 이런 단계를 거치면 적정 가치를 유지한 세계적으로 표준화된 제품들만 남는다. 여기서 말하는 적정 가치란 디자인, 기능성, 심지어 패션 측면에서조차 세계적으로 똑같은 제품 생산을 가능하게 하는 최적의 가격, 품질, 유통의 조합을 말한다.

만일 당신이 제품 비용과 가격을 내리고 품질과 신뢰성을 끌어올린다면 세계의 소비자들은 어떻게 반응할까, 그들은 전통적인 시장 조사나 관찰결과를 무시하고 당신이 만든 세계적인 표준화 제품을 선호할 것이다. 이것이 지배적인 이론이다.

세분시장 또한 글로벌 경쟁에 직면한다

기업들은 늘 특별한 세분화된 시장의 욕구에 맞추려는 경향이 있지만, 욕구가 대동소이한 시장에서 성공하려면 생산비 경쟁력을 유지시켜 주는 규모의 경제를 실현해야 한다.

글로벌화에 반하는 기업들은 표준화에 의해 얻을 수 있는 가능성은 모두 소진한 채, 모험하듯 경영을 하거나 지역 시장에서 낮은 이윤율을 유지한다. 그러는 사이에 글로벌 표준화에서 점점 더 멀어지게 되고, 여기서 발생되는 비경제적 손실을 만회하기 위해서 그동안 추구해온 방식을 더욱 강화하는 쪽으로 행동을 취한다.

표준화 전략으로 세계 시장에 대응하라

특성과 품질의 균일화가 가속되면서 명확한 글로벌 초점이 없거나 표준화 경제에 무심한 기업들은 서서히 난관에 부딪칠 것이다. 한 나라의 극히 작은 시장에서 팔리는 고부가가치 제품을 내수 시장용으로 대규모 생산을 해오던 기업들이 바로 그렇다.

유, 무형을 포함해 모든 현대적 제품들에 내재된 냉혹한 진실은, 더 많이 표준화 할수록, 그것도 대량생산으로 표준화 할수록 생산비가 적게 든다는 점이다. 시장이 한두 가지 대표 제품으로 움직인다면, 5가지 제품이 움직이는 시장보다 훨씬 경제적이 된다. 바로 이 때문에 글로벌 기업들은 세계를 수많은 현지화된 시장이 아닌 적은 수의 표준화된 시장으로 만들고 싶어 한다.

글로벌화에 예외란 없다

글로벌화는 하이테크 방식의 진보된 제품들만의 이야기가 아니다. 예를 들어 미국산 담배는 세계 어느 곳을 가도 살 수 있고 사람들은 이 담배를 즐긴다. 이 사례는 세계적 동질화를 향한 일반적인 흐름뿐만 아니라 제품의 분배와 자금 조달의 수난, 가격 결정의 방식, 이들 제품을 파는 기업 및 판매 방식 또한 말해준다.

민족 시장이라고 불리는 음식, 옷, 오락, 조제 식품, 란제리 및 골동품 가게 같은 소매상 등을 지칭하는 특수 세분 시장의 성장은 무엇을 말하는가. 이 시장들은 글로벌한 동질화를 부정하거나 이에 반한다는 증거가 아니다. 오히려 동질화를 확인시켜주는 증거이다. 민족적 특성으로 형성된 특수 시장이라는 말은 그들만의 동질화된 기호와 선호가 있다는 사실을 전제한다. 즉 전 세계에 걸친 민족 시장의 성장은 글로벌 표준화라는 흐름을 확인시켜주고, 민족 시장 자체는 글로벌 표준화 시장의 한 조각이 된다. 특수 시장들이 세계화되고 있는 것이다. 다시 강조하지만, 글로벌화는 세분화된 시장의 종말이 아닌, 반대로 세계적인 시장이 부분으로 확장된다는 것을 의미한다.

당신 기업은 제대로 일하고 있는가

글로벌 기업은 전 세계인에게 유익을 준다

글로벌 기업은 일반 기업들이 지금까지 해왔던 역할과는 근본적으로 다른 역할을 감당한다. 글로벌 기업의 역할은 기술과 글로벌화라는 거부할 수 없는 조류를 사업화 시켜서 전 세계인에게 도움을 준다. 이러한 일은 신 또는 자연이 하는 게 아니고 개방된 시장의 필요에 잘 적응하는 기업이 번영하기 위해 하는 일이다.

모든 시장이 공통적으로 가지고 있는 오래된 진리

시장은 가격이 낮을수록 예전의 선호나 고가의 현지화 방식보다는 표준화, 현대화된 방식을 더 환영한다. 또 세계적 표준화가 확대될수록 낮은 가격은 시장을 더 확대시켜 생산 및 운송비용은 낮아진다. 또 이는 소비자 가격을 낮춰 소비의 확대를 가속시킨다. 사실 이런 논리는 영국 직물 산업이 세계시장을 좌지우지했던 산업 혁명 초기에 이미 명확하게 인식된 오래된 진리이다. 일본은 전문가들조차 비용차이가 너무 커져서 고객접근이 어렵거나 경쟁이 치열할 것이라고 결론 내린 시장을 포함한 세계 곳곳의 시장에 표준화를 실현하고 있다.

동질성과 이질성을 적절히 경영하라

동질성의 세계에서 발생하는 주요 문제 중 하나는, 서로 성향이 비슷해지는 경향과 취향에 맞게 기호화되는 경향 사이에서 어떻게 조직을 구성하고 운영할 것인가이다.

그 질문에 대한 적절한 답은 없다. 모든 회사에 통용되는 방식이란 없기 때문이다. 차이점이 사라지지 않을 것이다. 이제 기술과 경제가 공통성을 선호하게 되면서, 이 공통성은 모든 현대적 기업들에게 새로운 것들을 지속적으로 받아들이라고 강요한다.

시장의 글로벌화는 막을 수 없는 흐름이다

자국의 이익을 우선시하는 경제의 민족주의와 실리적 목적을 강조하는 갖가지 요인들은 영원히 사라지지 않을 것이다. 그러나 투자기금의 글로벌화처럼, 세계주의는 더 이상 지적이고 여유 있는 계급의 전유물이 아니다. 세계주의 그 자체는 비즈니스 사회의 자산이며 규정하는 특징이다. 세계주의는 경제적 고립주의, 민족주의, 배타주의라는 장벽들을 점차적으로 무너뜨릴 것이다. 우리가 상업적 민족주의라 부르고 있는 것은 퇴행한 기관들이 없어지기 직전 마지막으로 맹렬하게 터져 나오는 덜컹거리는 소음과 같다.

규모냐, 범위냐

시장의 글로벌화가 점점 커질 거라는 주장은 다음의 사실에 바탕을 둔다. 첫째, 전 세계의 욕구가 동일화되고 있다. 둘째, 소비자는 제품의 특성과 기능, 디자인보다 품질 대비 낮은 가격에 움직인다.

이 의견에 반대하는 주장도 설득력은 있다. 스티너 교수가 창안한 집적화된 공장이라는 경쟁 우위를 통해 원거리에 위치한 대규모 공장에서 누릴 수 있는 효율성을 창출할 수가 있다. 이런 강점은 규모의 경제가 아닌 범위의 경제가 만드는 것이라고 할 수 있다. 이와 같은 범위의 경제가 가능해지면 소비자들도 자신들의 선호를 희생할 필요가 없어진다.

유통채널도 얼마든지 바꿀 수 있다

제품의 단일화 흐름은 물류회사들에게는 적용할 수 없다는 주장이 있는데, 그 주장의 이면에는 유통채널을 바꿀 수 없다는 강한 믿음이 자리 잡고 있다. 이 믿음은 종류와 구조 및 개발 지역을 막론하고 다양한 물류 기업들 사이에 폭넓게 퍼져 있다.

스미스 클라인(SmithKline Corporation)은 일본시장에 콘택 600(감기약)을 소개하는 과정에서, 불합리한 요구를 일삼는 천 개 이상의 판매점을 무시하고 47개의 현의 35개 도매업자들에게만 이 약품을 배급했다. 이 배급은 매일 도매업자들과 주요 소매업자들과의 특별한 접촉을 통해 이뤄졌는데, 기존의 관행을 깨는 것이었으나 성공적인 시스템으로 작동했다.

기업들이여, 고슴도치 정신을 가져라

기업은 전 세계를 대상으로 활동하는 조직이라는 사실을 기억해야 하며 그 활동이란 다름 아닌 무엇을 어떻게 생산하고 판매할 것인가 하는 문제여야 한다. 그 외의 모든 것들은 이러한 활동에서 파생된 부수적인 것에 불과하다.

글로벌 기업은 고슴도치의 정신으로 기술과 글로벌화의 궤적을 하나의 거대한 전략적인 풍요로움으로 만들어나갈 것이다. 글로벌 기업은 고품질의 글로벌 표준제품의 최적화가 이뤄지는 곳에서 낮은 비용과 낮은 가격의 최적화를 만들고 이들 조합을 통해 최적화된 고객과 이윤을 만들어내는 수렴의 중심으로 밀고 나갈 것이다. 새로운 글로벌 실체에 순응하지 않는 기업들은 그 실체에 순응하고 번성하는 기업들의 희생물이 된다는 얘기다.

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