■ 책 소개
‘사이드스텝’을 위한 기회를 발견하고,적절한 ‘트위스트’를 선택하라!
혁신 전문가인 제임스 가드너가 우리 시대의 가장 중요한 기술과 비즈니스의 역사를안내한다. 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 사이드스텝과 트위스트 방법을 적용하고자 하는 사람들이 꼭 알아야 할 핵심 사항을 정리한 이 책은 인기상품이 어떻게 확산되고 기술이 어떻게 다른 기술을 대체하는지를 보여준다.
이 책에서 저자는 혁신상품이 경제적 보상으로 이어지지 않은 사례들을 통해 연구개발을 위한 투자나 시장에 선진입하는 것이기업성공과는 전혀 관계가 없다고 말한다. 또한 탁월한 경영도 아니고 심지어 운이 좋아서도 아니라고 단언한다. 기업의 성공은 오직 ‘사이드스텝’과‘트위스트’에 달려 있으며, 이미 시장에서 인정받고 있는 가치를 주변시장으로 확대함으로써 경쟁자들을 물리칠 수 있다는 것이다. 기존의 상품에특별한 기능을 추가하고 전략적으로 다가갈 때, 비로소 소비자들은 반응한다.
* 사이드스텝: 이미 성공한 상품을 약간 변형하여 기능을 향상시키는 원리
* 트위스트: 적극적으로 소비를 유도해오늘날 엄청난 히트상품의 비밀에는 두터운 고객층을 확보하는 원리
■ 저자 제임스 가드너(James Gardner)
호주에서 경제학과 컴퓨터 과학을공부한 이후, 혁신 전파의 컴퓨터 시뮬레이션에 대한 연구로 박사학위를 취득하였다. 세계에서 가장 큰 혁신 경영 소프트웨어 회사인 ‘스피짓’의해외담당 상무이사이다. 영국의 노동연금부에서 미래 디자인 관리자와 최고기술경영자(CTO)직을 역임했다. 그곳에서 근무하면서 정부가 혁신을 위한역량을 쌓도록 역할을 했다. 또한 로이드 뱅킹 그룹의 혁신 및 투자 관리자로서, 20년 동안 은행 업계에 몸을 담아온 혁신 리더이자 최신 과학기술 분야 전문가이다. 저서로는 『혁신과 미래 대비 은행(Innovation and the Futureproof Bank)』이 있으며, 전세계를 돌며 연설과 강의를 활발히 하고 있다.
■ 역자 정재완
기업 실전에서 성과 창출을 위한 혁신 전략 도출 및 실행에 대한코칭·컨설팅 활동을 하고 있다. SBW 전략기획팀장 및 제너시스 그룹 전략총괄 전무로서 기업에서 실무 경험을 쌓았다. 한국능률협회 컨설팅컨설턴트, ICF 공인 프로 코치이며 중앙대, 동국대, GWU(EMCP)에서 겸임·초빙교수를 역임했다. 또한 삼성전자, 태평양, 대상 등 약50여 개 기업의 경영·마케팅 자문교수를 지냈다. LG, LIG 그룹 등 약 200여 개 기업을 대상으로 성과창출을 위한 경영 컨설팅 외에도CEO와 임원을 대상으로 리더십 코칭을 하고 있다. 『팔리지 않는 시대에 파는 비결』『신나는 맞춤 판촉』『실전 세일즈 프로모션 매뉴얼』등의도서를 펴내면서 기업의 성과창출과 행복한 일터를 위해 활발한 활동을 하고 있다.
■ 차례
프롤로그
감역자의 말
01 들어가며
가난한천재
사이드스텝
트위스트
구글의 사이드스텝과 트위스트
그 다음은?
02 고객 끌어들이기
S자형 곡선과 수요 심리
가격 대비 성능과혁신상품의 경제
도약-사이드스텝-도약 주기
두 종류의 사이드스텝
결론
03 경쟁자에 대한 견제
트위스트는 플랫폼
균형을 맞추는소비
유통경로의 확대
시범 사용 가능성
기준을 따르는 일관성
소비에 따른 발전
마이크로소프트는 어떻게 전쟁에서이겼나
요약
04 싱글트위스트
입소문 효과 트위스트
군집행동 트위스트
새로운 지식 트위스트
요약
05 더블 트위스트
소비를 통해 개선되는상품
소비로 향상되는 생태계
소비를 통해 향상되는 구역
제5장 정리
06 사이드스텝과 트위스트 구축
사이드스텝이 적합한 시기는?
트위스트구축
싱글 트위스트 설계
더블 트위스트 설계
다음 장 미리보기
07 전략에 대한 제언
기업의 사이드스텝과 트위스트
전략 1. 성공은 창의성만으로이뤄지지 않는다
전략 2. 가격 대비 성능에 초점을 맞춰라
전략 3. ‘개발하면 소비자들이 찾아올 것이다’식의 전략은 안된다
전략 4. 모든 것은 트위스트 할 수 있다
전략 5. 굼벵이 경영자를 주의하라
전략 6. 소비자 확보경쟁
전략 7.트위스트는 아무리 빨리 추진해도 이르지 않다
후기
사이드스텝 트위스트
들어가며사이드스텝최초의 할인 항공사는 미국의 사우스웨스트 항공사(Southwest Airlines)였다. 아무도 생각하지 못한 새로운 방식으로 등장한 이 항공사는 업계에 큰 충격을 주었다. 사우스웨스트 항공사의 타깃은 비행기 대신 버스라는 고전적인 이동수단을 선호할 법한 고객층이었다. 버스와 비행기의 차이는 무엇일까? 비용도 비용이지만, 버스는 도시 내에서 특정 지점마다 정류장을 두고 있다. 비행기는 다른 비행기로 갈아탈 수 있는 주요 도시로 이동한다. 이것을 허브 앤 스포크(Hub-and-Spoke) 방식이라고 하며, 규모에 상관없이 거의 모든 항공사의 운항 모델이다. 여기저기에서 승객들을 태운 다음 가장 붐비는 루트(가장 큰 공항)로 가는 방식이다.
사우스웨스트 항공사는 다른 운영 방식을 채택했다. 허브 앤 스포크 방식을 버리고, 버스 회사처럼 도시와 도시 사이를 연결하지 않는 방식을 택했다. 그 결과 회사는 다른 항공사들이 공항 유지에 많은 비용을 소모하는 반면 많은 비용을 절감할 수 있었다.또한 사우스웨스트 항공은 항공료를 더 줄이기 위해 좌석할당제도, 기내식 서비스, 타 항공사와의 상호 연계 서비스도 없앴다. 또한 승객들이 항공권 구입과 체크인을 직원 도움 없이 온라인 또는 셀프서비스로 처리하게 만들었다. 이러한 방침들 덕분에 사우스웨스트의 항공권은 버스비와 비슷하거나 심지어 더 저렴하게 제공될 수 있었다. 승객들은 사우스웨스트 항공을 이용하려고 줄을 섰다. 버스비와 비슷한 가격에 항공편을 이용할 수 있는데 무엇 때문에 버스 안에서 10시간이나 허비하겠는가?
항공산업 분야 외에도 사이드스텝의 사례를 찾기란 어렵지 않다. 사실 어디서나 찾아볼 수 있다. 현실화하기 어렵거나 복잡하지 않기 때문이다. 결국 사이드스텝은 이미 성공한 상품을 약간 변형하는 원리이다.
트위스트트위스트는 과거의 이익창출 방식과는 다르다. 예전에는 공급을 줄이는 것이 관례적이었다. 희소성이 있을수록 상품가치가 높아진다는 전통적인 경제학 관점에 따라 기업들은 그런 조건을 갖추려 노력했다. 그래서 회사 고유의 특허나 저작권, 영업 비밀 등에 많은 신경을 썼다.
물론 이 문제는 현재에도 간과할 수 없지만, 기업들은 점차 자신들이 중시해온 대부분의 규제 조치가 사실상 ‘수요’를 제한하는 역할을 한다는 사실을 깨달았다. 최고의 상품을 생산하려 하지 말고, 최고의(그리고 최대한의) 고객을 확보하라, 궁극적으로 바로 이것이 트위스트의 골자이다.
트위스트에는 두 가지가 있다. 싱글 트위스트는 상품의 가격 대비 성능에 변화를 주지 않고도 수요의 증가에 박차를 가하는 방법이다. 반면 ‘더블 트위스트(Double twists)’는 수요를 증가시킴과 동시에 가격 대비 성능도 높여 준다.
고객 끌어들이기가격 대비 성능과 혁신상품의 경제사이드스텝은 종종 새로운 기술이나 방법을 도입해서, 가격 대비 성능을 향상시킴으로써, 새로운 고객층의 관심을 끄는 방향으로 나아간다. 만약 그런 방법이 없다면 회사는 기존의 가격 대비 성능곡선을 새로운 시장(사이드스텝으로 이동)에 적용함으로써, 완전히 새로운 고객층을 찾아야 한다. 아마도 다른 선택의 여지는 거의 없고, 성장이 더디다고 느낀 주주들이 경영자들에게 무언의 압박을 가할 것이다. 그런데 이 두 가지의 대안이 모두 불가능하다면 어떻게 될까? 남은 선택은 간단하다. 가격을 내리는 것이다. 가격 인하와 같은 극약처방을 내리지 않으려면 반드시 해야 할 것이 바로 트위스트이다.
두 종류의 사이드스텝사이드스텝이란 기존의 상품이나 서비스에 약간의 변형을 가해 더 큰 고객층을 얻는 과정이라고 정의내린 바 있다. 기능의 추가 및 제거 사이드스텝은 가격을 내리거나 기능을 더하여(혹은 둘 다가 될 수 있다) 기존 상품의 가격 대비 성능을 향상시키는 것이다. 그 결과 기존의 상품에는 큰 관심을 보이지 않던 고객층을 끌어들일 만한 새로운 가치를 제안할 수 있다.
항공사를 예로 들자면, 일반석에서 일등석으로의 사이드스텝은 가격을 상승시킬 뿐, 상품 그 자체의 품질이 더 나아지는 것은 아니다. 향상의 사이드스텝을 제대로 밟게 되면, 전체적인 상품의 질은 가격 증가분보다 훨씬 더 향상된다.
저가 항공사인 라이언에어는 이런 기술의 귀재였다. 이 회사는 기내 수하물의 무료 반입, 항공편 연결 서비스나 상용고객 우대정책 등의 서비스를 제공하지 않는다. 이렇게 가격인하를 자제함으로써 이익의 축소를 줄일 수 있었다.
저가 항공사가 소비자에게 제공하는 것은 바로 이것이다. 고객은 저가항공을 이용하여 빠르고(아닐 수도 있지만) 효율적으로 한 지점에서 다른 지점으로 이동할 수 있다. 즉 비행기 내부가 불편하고 그 안에서 장시간 머무는 일이 그다지 유쾌하지 않더라도, 적어도 하늘로 날아올라 목적지로 이동할 수 있으면 최소한의 목적은 달성한 것 아닌가.
기능 추가 및 제거 사이드스텝이 상품이나 서비스의 기존 궤도를 유지하고 가격 대비 성능을 향상시킴으로써 더 많은 소비자의 소비를 유도한다. 이에 반해, 사이드스텝 이동은 임계수요의 이동을 가져오지 않는다는 점에서 큰 차이를 보인다. 이동 사이드스텝의 일례로 사우스웨스트 항공사는 기존에 비행기 대신 버스를 선택했던 고객들을 끌어왔다. 또 다른 예는 처음에 증기 동력을 사용했다가 디젤-전기 엔진으로 대체한 기관차가 있었다.
두 사이드스텝의 공통점은 이미 인지도를 지니고 있는 상품을 새로운 시장으로 이동시킴으로써 새로운 고객층을 얻었다는 점이다. 결과적으로 상품이 차지하는 전체 시장의 크기가 커졌으나, 기존 상품으로부터의 차용이 없었더라면 불가능했다.
경쟁자에 대한 견제트위스트는 플랫폼트위스트 전략은 둘 혹은 그 이상의 소비자 집단 중 하나(또는 모두)에서 소비가 증가할수록 이익을 보게 되는 상황을 조성함으로써 효과를 낸다. 이는 희소가치에 근거한 전통적 사업 모델, 즉 일정한 가격 수준을 유지하기 위해 소비를 제한하던 방식과 정반대이다.디스패치는 트위스트의 더할 나위 없이 좋은 예이다. 소비자들이 음반을 많이 구입할수록, 라이브 공연의 수 역시 증가했다. 라이브 공연이 있을 때마다, 밴드는 공연 실황을 녹화하여 인터넷에 올림으로써 더 많은 음원을 녹음할 수 있었다. 이 과정은 두 부류의 소비자와 밴드 모두에게 이익을 가져다주는 선순환을 이루었다.
같은 방식으로 작용하는 트위스트의 예는 어디서든 찾을 수 있다. 기본적인 예를 하나 더 들자면, 이성 간 데이트 주선 사이트가 있다. 사이트 이용이 활발해지려면, 짝을 이룰 남자와 여자 모두 임계수요에 도달해야 한다.
요약이번 장에서 다룬 내용 중 중요한 3가지는 다음과 같다.
첫째, 트위스트의 기초는 공급을 제한하기보다 소비를 늘림으로써 경쟁 이점을 만들어내는 것이다. 소비될수록 더 개선되며, 특히 소비의 임계수요에 빨리 도달한 상품일수록 시장을 장악하는 경향이 있다.
둘째, 트위스트는 둘 이상의 소비자 집단에서 상대방의 소비가 증가할수록 반대편이 이익을 볼 때 효과가 있다. 마이크로소프트의 사이드스텝과 트위스트에서 보았듯이 다양한 시스템 플랫폼에서 개발자와 소비자 간 수요의 선순환을 만들어낼 수 있다면 성공한다.
셋째, 트위스트는 혁신의 다섯 가지 속성에 기반을 두는데, 그 속성들은 모두 서로로부터 영향을 받는다. 예를 들어 비교우위와 복잡성 트위스트를 적용하면, 상품이 실제로 소비될수록 더욱 향상된다.
싱글 트위스트 입소문 효과 트위스트다단계 판매는 유통경로의 확대를 통한 수익증대에 기반을 둔 싱글 트위스트의 전형적인 예이다. 즉 ‘입소문 비즈니스’로 잘 알려져 있는 비즈니스 모델이다. 입소문 비즈니스는 플랫폼 사용을 늘리려는 사용자들의 동기로 인해 규모가 확대되어 간다. 그리고 입소문 비즈니스 및 입소문 제품은 두 가지의 심리적 동인 중 하나로 인해 만들어진다. 첫 번째 심리적 동인은 개인적으로 이익이 되기 때문에 다른 사람이 제품을 사용하기를 원하는 것이다. 두 번째 심리적 동인은 다른 사람과 같은 제품을 공유한다는 느낌이다.
이런 입소문 효과 트위스트를 구축하기 위해서는, 상품이나 서비스에 대해 최소한 한 가지 이상의 심리적 동인을 일으키는 플랫폼을 구축해야 하는데, 암웨이의 경우, 순수한 이기심이 동기가 되었다. 반면 다른 사람들도 혜택을 누릴 수 있도록 하기 위한 이타심을 기반으로 한 입소문 트위스트의 가장 흥미로운 사례로 소액금융을 들 수 있다. 소액금융이란 개발도상국에서 유망한 기업가들에게 창업의 길을 열어줌으로써, 빈곤에서 벗어날 수 있도록 돕는 소액대출을 말한다.
새로운 지식 트위스트미국의 인기 TV쇼인 ‘누가 백만장자가 되고 싶은가’는 전 세계에 방영될 정도로 인기를 끌었다. 세계적으로 인기를 얻은 이 퀴즈쇼의 기본 규칙은 다음과 같다. 퀴즈쇼에 참가하는 사람들에게 최대 15문항의 객관식 문제를 주고, 한 문제씩 맞출 때마다 문제의 난이도를 높여나간다. 한 단계씩 올라갈 때마다 상금 액수도 올라가며 마지막 문제에는 무려 100만 달러의 상금이 걸린다.
‘누가 백만장자가 되고 싶은가’는 새로운 지식 싱글 트위스트의 심장부에 영향을 미치는 가장 좋은 사례이다. 즉 소비를 통해 사용과 관련된 지식이나 경험의 가치를 높여주는 플랫폼이 만들어질 때, 견고한 경쟁우위를 창출할 수 있게 된다. 또 이와 같은 지식 트위스트를 활용한 사이드스텝도 매우 강력하다. 특정 상품을 시범적으로 사용할 때마다 사용과 관련된 지식과 경험은 쌓여간다. 많은 사람들의 지식과 경험이 쌓이면, 특히 모든 지식이 플랫폼에 축적되면, 경쟁우위는 저절로 확보될 것이다.
지식의 축적은 결국 새로운 지식 트위스트의 한 종류일 뿐이다. 조금 다른 종류의 트위스트로는, 한 지역에서 시범적으로 상품이나 서비스를 사용할 때, 소비자들이 서로 협력하게 되는 경우가 발생한다. 예를 들어, 선진국에서 보행자들이 통행하는 방향을 살펴본 적이 있는가? 사람들은 일방통행, 즉 우측통행을 한다. 통행방향을 특별히 정해 두지는 않는다. 단지 다른 보행자들의 행동을 보고 따라할 뿐이지만, 보행자들의 통행은 더욱 원활해진다.
영국이 좋은 예이다. 영국에서는 운전자나 보행자 모두 좌측통행을 한다. 그래서 왼쪽 차선은 항상 느리며, 추월하려면 오른쪽 차선으로 이동해야 한다. 하지만 에스컬레이터를 탈 때는 조금 다르다. 영국의 경우, 에스컬레이터 위에서는 보통 오른쪽에 서야 하며, 왼쪽에 서지 않는다. 특별한 이유는 없지만 모두 그렇게 한다. 그러나 외국인 관광객들은 영국에 왔으니까 자동적으로 에스컬레이터에서도 왼쪽에 서 있으려고 한다. 그러면 영국인들은 이 ‘어리바리한’ 관광객이 자신들처럼 오른쪽으로 가서 서 있을 때까지 혀를 끌끌 차면서 눈치를 주기 마련이다.
더블 트위스트소비를 통해 향상되는 구역아마도 구역 더블 트위스트의 가장 좋은 예는 페이스북의 성공일 것이다. 페이스북의 플랫폼이 사회적으로 가까운 사람들, 특히 가족이나 친구들과 활발하게 사교할 수 있도록 여건을 만들어주면서 가치가 생성되었다.
페이스북의 성공이 흥미로운 이유는 더 있다. 경쟁우위를 만들어주는 더블 트위스트의 위력을 그대로 보여준다는 점이다. 페이스북이 성공을 거두면서 페이스북보다 먼저 소셜 네트워크의 왕좌에 올랐던 마이스페이스(MySpace)는 추락했다.
페이스북과 마이스페이스 모두 온라인 소셜 네트워크이다. 물론 두 기업이 구역 더블 트위스트를 개척했던 최초의 온라인 사이트는 아니었다. 사실 가장 먼저 현실 속의 친구관계를 온라인으로 옮겨온 사이트는 따로 있었다. 2002년에 설립된 프렌스터(Friendster)였다. 프렌스터는 서비스를 개시하자마자 큰 인기를 얻기 시작했는데, 3개월이 채 안 돼 300만 명의 사용자를 확보할 수 있었다. 그 당시 인터넷 사용자 126명 중의 1명꼴로 프렌스터를 사용한 셈이다.
정리사람들을 경쟁하게 만드는 더블 트위스트를 고려해야 한다. 소비가 늘어나면 상품이나 서비스도 향상된다. 그러나 소비를 통해 생태계를 향상시키면 효과는 더욱 커진다. 즉 생태계 트위스트를 활용하면 가격 대비 성능이 더 빠르게 향상된다. 새로운 무료 제품이 하나씩 추가될 때마다 핵심 플랫폼뿐만 아니라, 부차적인 애플리케이션을 활용할 수 있는 기회도 늘어나기 때문이다. 즉 생태계 트위스트는 생태계의 규모에 따라, 소비자가 수용할 수 있을 정도의 가격 대비 성능을 가진 상품을 선택할 수 있게 만든다.
더블 트위스트 중에서도 가장 강력한 것은 구역 더블 트위스트이다. 구역은 매우 강력한 힘을 갖고 있다. 구역 더블 트위스트는 성립되는 순간부터 소비자에게 특별하고 개인적인 관계를 만들어주기 때문이다. 인맥이 소비자들에게 매력적인 이유는, 개인 차원에서 가장 좋은 가격 대비 성능효과를 얻을 수 있게 하기 때문이다. 반면 다른 종류의 트위스트는 개인보다는 큰 규모의 집단 차원에서 가장 효과적인 가격 대비 성능효과를 보여준다.
사이드스텝과 트위스트 구축트위스트 구축페이스북은 어떻게 강력한 경쟁업체인 마이스페이스를 눌렀을까? 페이스북은 상품의 임계수요를 달성하기 위해, 실제로 미국 전역의 대학생들을 대상으로 적극적 회원확보에 나섰다. 사실 페이스북은 마이스페이스와의 경쟁에서 한 대학 한 대학이 마치 승리를 거둬야 하는 하나의 전쟁터와 같은 경쟁의 장이라는 것을 알고 있었다. 그리고 이 때문에 대학생 회원유치에 적극적으로 발 벗고 나섰다.
이는 트위스트 구축의 다음 단계와 관련되어 있다. 트위스트 구축을 위한 다음 단계는 짧은 시간 안에 임계수요에 도달하는 경쟁, 즉 가능한 한 많은 사용자들을 확보해야 한다. 페이스북의 경우 탄탄한 네트워크의 효과를 보고 있는 강력한 경쟁업체들이 이미 시장에 존재하고 있었다. 이 때문에 고객확보가 쉽지 않았다. 특히 마이스페이스는 페이스북보다 더 많은 고객을 확보하고 있었다. 마이스페이스는 규모면에서 페이스북보다 우세했지만, 마이스페이스의 핵심 무기는 밴드와 그들의 팬들, 그리고 음원이었다. 만약 페이스북이 같은 고객들을 두고 마이스페이스와 정면 대결을 했다면 아마도 그들을 이기지 못했을 것이다. 하지만 알다시피 페이스북은 극도로 세분화된 틈새시장을 선택했고, 이 소비자층을 바탕으로 사업을 확장해나갔다.
페이스북은 ‘페이스북 플랫폼(페이스북의 생태계 더블 트위스트)’을 출시하면서 기업들에게 엄청난 기회의 문을 열어주었는데, 그것은 각 기업이 소유한 고유의 지적재산을 페이스북이 갖춘 기능과 연동할 수 있도록 한 것이다. 페이스북과 손잡는 기업의 수가 늘수록, 페이스북에 대한 위험 대비 가치는 향상되었다. 즉, 가격 대비 성능이 향상된 것이다.
더블트위스트 설계</P>페이스북은 사이트 내 컨텐츠 수를 늘리는 게 아니라 친구들끼리 함께 할 수 있는 기능을 늘리는 데 중점을 두는 전략으로 마이스페이스를 물리쳤다. 페이스북에서 사용자와 연결된 모든 인맥들에게 그 사용자가 무료상품(뉴스피드를 통해)을 설치했다는 것을 알려주면서, 생태계 더블 트위스트가 작동했다.
물론 페이스북은 원래 구역 더블 트위스트 전략이었고, 나중에 생태계 트위스트가 추가된 경우이다. 페이스북의 구역 더블 트위스트는 사용자 간의 인간관계가 지극히 사적이기 때문에 가치가 있다는 사실에 기반하고 있다. 이 점이 페이스북이 마이스페이스나 심지어 트위터와 같은 다른 소셜 네트워크와 차별화되는 점이다. 예를 들어 트위터는 입소문 효과 싱글 트위스트를 활용하기 때문에, 사용자들이 실제로 친한 관계이든 아니든 최대한 많은 사람들과 소통하게 만들었다.
페이스북에서 맺은 인맥 하나하나는 사용자에게 중요한 의미를 갖기 때문에, 소비가 늘수록(즉 인맥이 늘어날수록) 페이스북의 질도 향상된다. 뿐만 아니라 페이스북에서 친구추가는 또 다른 중요한 기능을 갖고 있다. 사용자가 한 친구와 연결되면 사용자는 그 친구의 친구목록도 볼 수 있다. 따라서 각각의 인간관계가 사용자 개인의 구역을 기하급수적으로 늘려준다.
전략에 대한 제언성공은 창의성만으로 이뤄지지 않는다필자는 이렇게 조언하고 싶다. 창조적인 인재들을 조심하라! 만약 그들에게 새로운 종류의 상품을 만들게 할 것이라면, 반드시 충분한 자본을 확보한 다음, 신제품 판매가 궤도에 오를 때까지 지원하라. 아니면 신제품 판매가 궤도에 오르든 못하든 개의치 않아도 될 만큼의 시장을 확보하고 있어야 한다. 그러나 이 두 가지의 경우 너무 많은 비용이 들기 때문에 채택하기가 어렵다.
소비자 확보경쟁소비자 확보 경쟁의 핵심은 어떻게든 최대한 많은 소비자를 확보하는 것이다. 즉, 속도와 유연성이 성공을 결정한다. 안타깝게도 기업들은 보통 이런 경쟁의 시급성을 인식하지 못한다. 그 결과 상품의 가격 경쟁력이 떨어지거나 혹은 완전히 실패하고 만다. 내 경험상 최상의 법칙은 트위스트를 최대한 일찍 추진하는 것이다.
트위스트는 아무리 빨리 추진해도 이르지 않다지금까지 살펴본 플랫폼 경쟁은 한 가지 중요한 교훈을 알려준다. 반드시 신속하게 트위스트를 구축해야 한다. 애플과 구글 모두 신속하게 트위스트를 구축했다. 하지만 마이크로소프트는 한 발 늦었다. 마이크로소프트가 휴대폰을 출시하려고 할 때쯤에는 돈으로 시장 점유율을 높일 수밖에 없었다. 물론 마이크로소프트는 막대한 자본력을 가진 기업이므로, 그런 전략을 실행할 수 있을 것이다. 그러나 마이크로소프트만큼 자본력을 갖춘 기업은 많지 않다.
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