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그리하여 이 책은 "최강의 비즈니스 모델"이라 불리는 도요타 생산방식에 대한 설명부터도요타의 정신과 업무 노하우까지 모든 것을 아우르고 있다. 지금까지 도요타 생산방식을 연구하고 회사의 정책에 반영하였으나, 성공을 거두지 못하고좌절의 쓴잔을 마셔야 했던 기업들의 오류도 살펴볼 수 있다. 더불어 도요타 생산방식을 실제 현장에서 어떻게 활용해야 하는지, 도요타와는 다른환경을 가진 다른 기업에서는 어떤 형태로 바꾸어 실행해야 하는지를 실제 성공 사례들과 함께 알기 쉽게 설명한다.

■ 저자 이시이 마사미쓰
1940년 일본아이치현에서 태어나 1964년 도요타자동차(주)에 입사했다. 품질보장부, 해외생산기술부, 도요타 대만공장 등에서 일했으며, 2000년 도요타를정년퇴직하고, 이후 중소기업 등을 중심으로 "도요타 생산방식" 컨설팅을 하고 있다.

■ 역자 한 유키코
1970년 일본 고베에서재일교포 3세로 태어났다. 고난대학교 영어영문학과를 졸업하고, 내한해서 국제교육진흥원, 연세한국어학원, 이화여대 한국어학당 등에서 한국어를배우면서, 민병철어학원, 기업 등에서 일어 강사로 일했다. 현재는 북코스모스닷컴에서 에이전트로 일하고 있다. 옮긴 책으로 『중요한 것은 눈에보이지 않는다』『영어가 되는 책』『나를 숲으로 초대한 동물들』 등이 있다.

■ 차례
머리말

제1장 도요타 생산방식의 기본
- 도요타근속 36년 동안 얻은 제조의 핵심
1. 도요타에서 내가 배운 것들
2. 철저한 낭비 배제 - 현장에서 "낭비.일시 변동.무리"를없애라!
3. 원가 절감 - 제조 방법은 원가를 바꾼다
4. 한 장의 도표로 보는 도요타 생산방식의 흐름
5. 도요타 생산방식,이렇게 만들어졌다!

제2장 JIT란 무엇인가
- 작고 빠른흐름을 만든다
1. 필요한 것을 필요한 때 필요한 만큼만
2. JIT의 세 가지 원칙
3. 공정의 흐름화 - 정체를없애라!
4. 필요 수량으로 택트 정하기 - 시간과 사람
5. 후공정 인수

제3장 자동화란 무엇인가
- 기계에 인간의지혜를 입힌다
1. 오류가 발견되면 즉각 기계를 멈춘다
2. 품질의 내실화 - 자신의 작업 범위는 자신이 품질을 보증한다
3.생인화(省人化) - 기계 감시자를 줄여라!

제4장 도요타 생산방식을 "작은 회사"에도입하기
- 도요타를 떠나 여러 기업을 지도하면서 알게 된 것
1. 작은 회사가 도입에 실패하는 이유
2.철저한 정리?정돈부터 시작하자
3. 직원의 사고력을 키운다

제5장 도요타 생산방식의 성공적 이식!
-작은 회사에 도입하기 위해 내가 한 일
1. 설비를 개선한다
2. 사람을 개선한다
3. 물건을개선한다

제6장 도요타 생상방식을 "해외공장"에도입하기
- 도요타 대만공장 부사장으로서 내가 한 일
1. 규칙 지키기 습관을 뿌리내리게 한다
2. 업계 최고가되기 위해 개선해 온 일

권말자료 - "부록.도표1" 도요타 생산방식

가장 쉬운 도요타 생산방식 입문

1장 도요타 생산방식의 기본
도요타 근속 36년 동안 얻은 제조의 핵심
- 도요타에서 내가 배운 것들
많은 기업들이 TPS에 관심을 가지고 있다. TPS라는 것은 Toyota Production System의 약자로서, 도요타 생산방식이라는 뜻이다. TPS는 ‘철저한 낭비 배제를 통한 원가절감’ ‘필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만’ ‘더 좋은 물건을 더 싸게’를 목표로 한다. 그 중 제일 중요한 것은 ‘철저한 낭비 배제를 통한 원가 절감’이라 할 수 있겠다.

낭비 배제를 하려면 현장에서 낭비, 일시 변동, 무리를 없애야 한다. 낭비라 함은 생산현장에서 부가가치를 만들지 않고 원가만을 높이는 모든 요소를 말한다. 일시변동이란 차량이나 부품의 생산계획 또는 생산량이 일정하지 않고 일시적으로 증가하거나 감소하는 것을 말한다. 사람으로 치면 부하의 불평등, 즉 A씨는 바쁘고 B씨는 할 일이 없는 상황과 같은 것이다. 또한 무리란, 사람에게는 심신에 과도한 부담을 주고, 기계설비에는 그것의 성능을 초과하는 부하가 걸리게 하는 일을 말한다.

TPS에서는 제조 방법에 따라 원가가 바뀐다고 생각한다. 지금까지의 방법을 당연한 것이라고 생각하지 않고, 조금만 지혜를 짜내면 원가를 절약할 수 있다. 가령 필요한 제품의 수량이 100개라고 하자. 직원이 열 명이 있다. 그런데 열 명의 직원이 생산할 수 있는 수량은 최대 120개이다. 그래서 120개를 생산했다. 이것은 능률이 오른 것일까? 이것은 ‘잘못된 능률’이다. 20개는 과잉제조이므로 낭비이기 때문이다. 잘못된 능률에 속아선 안 된다. 이러할 경우 ‘진정한 능률’이란 120개를 만들어낼 수 있는 직원 열 명 중에 여덟 명으로 100개를 맞춰 생산하고 남는 직원 두 명을 다른 작업으로 돌리는 것이다.

2장 JIT란 무엇인가?
작고 빠른 흐름을 만든다
JIT(Just In Time)란, ‘필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만’ 각 공정이 공급받도록 하는 시스템이다. 이 말은 도요타 자동차의 창립자 도요타 기이치로 씨가 만든 말이다. 도요타는 과거에 재고 때문에 망할 뻔했던 회사이다. 그래서 재고 줄이기를 최우선 목표로 삼았다. 필요 없는 것은 만들지 않고 고객이 필요로 하는 것만 만든다. 이것이 JIT의 시작이다.

이 JIT라는 개념은 ‘제대로 된 낭비 파악’을 하는 것이 그 목적이다. 낭비가 파악되면 바로 없앤다. 철저하게 낭비를 제거하면 원가를 절감할 수 있다. JIT의 기본은 크게 세 가지로 나눌 수 있다.

첫 번째로 ‘공정의 흐름화’이다. 이것은 공정 내 또는 공정 사이에서 물건의 정체를 없애고 ‘한 개 흐름’ 생산을 하도록 하는 것이다. 한 개씩 생산함으로써 작업에 정체가 생기더라도 바로 그 원인을 알아 문제점을 수정할 수 있다.

두 번째는 필요 수만큼의 택트 결정을 하는 것이다. 택트 타임(tact time, 하나의 부품이 가공을 시작하여 완료될 때까지 반복되는 순환시간)이란 작업 속도를 말하는데, 제품 하나를 어느 정도의 시간에 생산하면 되는지를 ‘일일 가동시간/일일 필요 수’로 계산한다.

세 번째는 후공정 인수에 대한 것이다. 최종적인 후공정은 고객이기 때문에 ‘고객에게 팔린 수량만큼만 만든다’는 것이 제일 중요하다.

이러한 사고방식은 현재까지 이어 내려오고 있다. 도요타의 바디라인은 TPS의 기본인 ‘생산의 평준화’를 목적으로 하는 ‘한 개 흐름’ 생산이다. ‘한 개 흐름’은 가능한 한 고객의 주문 순서대로 한 차종씩 라인에 보내는 생산방식이다.

그리하여 도요타에서는 고객의 주문 순서대로 치구(治具)가 차체 부품을 운반하고 로봇 용접을 해간다. 애초부터 도요타의 용접 라인에는 준비물 교체 시간을 짧게 끝낼 수 있는 장치가 자체적으로 고안되어 있다. 그리하여 후공정이 인수한 수량만큼만 전 공정이 생산하고 불필요한 재고를 발생시키지 않도록 한다. 이것이 JIT의 기본이다!

3장 자동화란 무엇인가?
기계에 인간의 지혜를 입힌다
JIT가 순조로운 흐름을 중요시하는 것과 비교해 ‘자동화’는 그 흐름을 멈추게 하는 것을 중요시한다. ‘순조로운 흐름’과 ‘흐름 멈추기’란 일견 상반되는 행위로 보이지만, ‘오류가 발견되면 즉시 멈춘다(또는 멈추게 한다)’는 결단은 미래의 작업을 더 순조로운 흐름이 될 수 있도록 한다. 오류를 대충 넘어가지 않고 미리미리 근본적인 치료를 함으로써 JIT를 더 이상적인 흐름으로 만들 수 있다. 그렇기 때문에 ‘자동화’는 ‘JIT’를 보완하는 것이라고 할 수 있다.

‘자동화’의 시작은 도요타 자동직기 시절로 거슬러 올라간다. 초기의 직기는 실이 끊겨도 기계가 멈추지 않고 계속 돌아갔다. 이렇게 계속 돌아가게 된다면 완성품이 다 만들어졌다 하더라도 모든 일은 물거품이 된다. 그래서 실이 한 가닥이라도 끊어지면 자동적으로 멈추는 직기를 개발했는데, 그것이 ‘자동화’ 정신으로 발전한 것이다.

흔히들 ‘JIT와 자동화는 TPS의 두 기둥’이라고 하기 때문에 JIT와 자동화가 별개의 개념이라고 도식화하여 생각할 수도 있으나, 그것은 어디까지나 교과서적인 서술에 지나지 않는다. 실제로 현장에서 그것들을 실행하게 되면 쌍방은 서로 복잡하게 얽히기도 하고 때로는 동시에 진행되기도 한다.

기계가 고성능화하면 할수록 불량품도 대량생산되기 쉽다. 약간의 오류가 생겼을 경우 (예를 들어 기계 설비 속에 이상 물질이 들어가거나 스크랩이 막혀서 설비나 틀이 파손되는 경우) 몇 십, 몇 백 개의 불량품이 순식간에 산더미처럼 쌓이게 되기 때문이다. 고속화되어 있기 때문에 불량품이라는 낭비도 빠른 속도로 대량생산된다. 그리고 대부분의 자동기계에는 불량품의 양산을 방지하거나 기계 고장을 자동적으로 체크하는 기능이 갖춰지지 않았다. 그렇다는 것은 즉, 수많은 불량품도 자동적으로 제조되어 버릴 수 있다는 것이다.

불량품 발생 시 대응하는 방법에는 두 가지가 있다. 하나는 즉시 라인을 정지시키는 방법이고, 또 하나는 그 발생 상황을 고려하면서 라인을 가동시키는 방법이다. 대부분의 기업은 후자 쪽을 선택한다. 그러나 도요타는 전자를 선택한다. 라인을 정지시키면 생산 결손이 늘어나지만, 진정한 원인 파악 없이 생산을 계속할 경우에는, 후공정, 즉 고객에게 피해를 끼치게 되므로 결국에는 회사의 신용을 잃게 되기 때문이다.

그래서 도요타는 즉시 라인을 정지시키고 ‘왜, 왜, 왜, 왜, 왜?’를 실시한다. 이것은 ‘왜를 5번 반복한다’고도 한다. ‘왜 오류가 일어났을까. A라는 이유 때문이다. A라는 이유는 왜 일어났을까. B라는 이유 때문이다.’ 하는 식으로 진정한 원인을 밝히는 것이다.

TPS를 도입하는 기업들은 바로 이 ‘왜’를 되풀이하는 일이 어렵다고 말한다. 이것은 물론 아주 괴롭고 시간이 많이 걸리는 일이다. 그러나 그 사고방식이 침투되고 시스템으로 가동하게 되면 아주 강력한 제조 현장이 구축된다. 오류를 발견하고 재발방지책을 고안함으로써 생산성이 향상되는 것이다. 이렇게 되면 불량품이 줄고 재고도 줄어든다.

4장 도요타 생산방식을 ‘작은 회사’에 도입하기
도요타를 떠나 여러 기업을 지도하면서 알게 된 것
도요타 생산 방식은 매력적이다. 기업들은 그 방식을 자신의 회사로 도입하고 싶어 한다. 그래서 기업들은 TPS에 대해 열심히 공부하지만, 좀처럼 원하는 성과를 내지 못한다. TPS는 그대로 중견중소기업에 도입한다고 해서 모든 것이 해결되지는 않는다. TPS의 기본적인 사고방식을 도입하는 것이 중요하다.

예를 들어 ‘간판’의 실행을 살펴보자. 도요타 OB컨설턴트의 대부분은 ‘간판’ 도입과 표준작업표 작성부터 들어간다. 그래서 대부분의 일반인들은 TPS라고 하면 ‘간판’을 도입하는 것, 작업시간을 재고 그것을 단축시키는 일이라고 굳게 믿고 있다. 하지만 이러한 방법은 오해만 초래하기 때문에 중소기업에게는 유리한 방법이 아니다. 이와 같이 정확한 이해 없이 형식만 도입된 도요타 생산방식은 제 기능을 하지 못한다.

중소기업에게는 일단 평준화하는 것부터가 하나의 과제이다. 평준화 생산이란 안정적이며 평균적으로 작업이 진행되어 후공정으로 보내져서 고객에게 파는 것이다. 그런데 이것이 말은 쉽지만 실행하기가 여간 어려운 것이 아니다. 평준화할 수 없는 가장 큰 이유는 거래처의 주문수가 매일 각각 다르기 때문이다.

그럴 경우 재고를 쌓아두지 않으면 공급이 원활하게 이루어지지 않으므로 큰 낭패를 보기 쉽다. 그렇기 때문에 발주 담당자를 설득해 발주량을 안정시켜주도록 요구하고, 재고의 수준을 잘 정해서 필요 이상의 제품을 만들지 않도록 해야 한다. 예를 들어 비상 주문용으로 1000개만 제품을 확보하고 나머지는 공정을 계산해두고 주문이 온 후에 만들도록 하는 등의 방식이다. 안 좋은 거래처의 주문 방식을 일단 인정하고 필요한 범위 내의 안전재고를 확보한 후, 그 이외의 부분에 대해서 평준화를 진척시키라는 것이다.

TPS 방식을 모두 중견 중소기업에 도입하는 것은 실질적으로 전혀 아무런 효과가 없다. 그러므로 중소기업이 TPS방식을 염두에 두고 이을 경우, TPS의 기본적인 사고방식을 해당 기업에 맞는 방식으로 전달하는 것이 중요하다.

5장 도요타 생산방식의 성공적 이식!
작은 회사에 도입하기 위해 내가 한 일
도요타 생산방식이란 ‘사람, 물건, 설비’를 끊임없이 그리고 철저하게 개선해나가는 것으로, 겉에서 보기에는 복잡해 보이지만, 사실 알고 보면 매우 심플하다. 다른 회사에서 TPS를 도입할 경우 어려움을 겪는 것은 이 모든 성공을 한꺼번에 이루려고 하기 때문이다. 사람, 물건, 설비가 모두 문제일 경우 한꺼번에 바꾸려고 한다면 난감해질 수밖에 없다.

도요타의 경우에는 사람을 먼저 개선했다. 사람 낭비, 동작 낭비를 철저히 배제하고 표준화한 것이다. 이 사실을 다른 측면에서 보면, 물건이나 설비에 대해서는 어느 정도에 수준에 도달해 있었다는 것을 나타낸다. 하지만 다른 회사는 사정이 완전히 다를 수가 있다. 그래서 중소기업의 경우에는 ‘설비’부터 착수하는 것이 좋다. 그 다음이 사람이고, 마지막이 물건이다.

중견 중소기업과 도요타의 가장 큰 차이는 가동률이다. 중견 중소기업의 대부분은 가동률이 30% 내외인 데에 비해 도요타는 90%이다. 우선은 가동률 50%를 목표로 하여 개선을 시작하는 것이 좋다. 가동률은 다른 여타 조건들에 비해 비교적 빠른 시일 내에 효과가 드러나므로 직원의 동기부여에 기여할 수 있다.

6장 도요타 생산방식을 ‘해외공장’에 도입하기
도요타 대만공장 부사장으로서 내가 한 일
저비용 생산을 위해서 일본 기업은 잇따라 해외로 공장을 이전했다. 도요타에도 해외 공장이 몇 개 있다. 그런데 해외에서 성공하기 위해서는, 어떻게 해야 일본식 경영을 현지에 뿌리내리게 할 것인지가 핵심이다. TPS도 마찬가지이다. 아무리 훌륭한 것이라 해도 논리적으로 설명한다 해서 그런 이론만으로 사람을 움직일 수는 없다.

대만 사람들은 일본 사람들에 비해서 규칙투성이의 TPS를 쉽게 받아들이지 못했다. 그런 사람들에게 일본식 경영을 설파한다는 것은 매우 어려운 일이다. 따라서 대만공장에서의 사업을 성공으로 이끌기 위해서는 ‘무슨 일이 있어도 규칙은 지킨다’는 의식을 깊게 심어주어야 했다.

우선 해외에서 개선 활동을 하기 위해서는 ‘개선 활동이 무엇을 위한 것인지’를 이해시켜야 한다. 개선 활동을 했다고 해서 급여가 갑자기 올라가는 것도 아닌데다가 생활이 향상될 것이라고 해봤자 별로 생활에 어려움을 겪고 있는 것도 아니다. 그런 상황에서 더 좋은 상황을 위해 노력해야 할 이유는 없다. ‘회사’에 대해 중요하게 생각할 필요가 없는 것이다.

그들을 설득하려면 ‘개선을 하면 편해지고, 그것은 곧 자신을 위한 일이다’라고 강조하는 것이다. 그렇기에 대만에서 TPS를 정착시키기 위해서는 장기간에 걸쳐 침착하게 조금씩 스며들듯이 뿌리내려야 한다는 계산을 애초부터 하고 있었다.

도요타 공장이면 어디나 그렇듯 이미 자동화가 되어 있는 상태이다. 모든 기구는 갖추어졌다. 그렇다면 문제는 사람밖에 없다. 사람만 개선하면 되는 것이다. 우선 스터디그룹부터 시작한다. ‘낭비란 무엇인가’를 가르치고 개선에 대해 연구하도록 한다. 이러한 과정에서 회의에 대한 감을 익힌다.

기본기를 다진 다음에는 생산성에 관한 스터디를 시작한다. 여러 부서에 대한 개선 방식을 조금씩 맛보면서 대강의 이미지를 파악하게 하는 것이다. 이러한 일들이 지나는 과정에서 저자는 ‘70%는 칭찬하고 30%는 지적한다’는 원칙을 지켰다. 그래서 우선은 장점을 부각한다. 즉, 상대에게 다가가서 “실력이 대단하다.”는 말로 상대를 칭찬한 후에 “그 정도 수준이면 이 정도 수준까지는 조금만 노력하면 되겠다.”라며 더 높은 수준을 요구하는 것이다. 단 잘하는 것을 무조건 칭찬만 해서는 안 된다. 그리고 칭찬하는 타이밍도 중요하다. 일이 어느 정도 일단락된 타이밍이 상대의 반응을 얻기에 적기이다.

그 후 미달된 일에 대해서 ‘5번의 왜’로 생각하게 하고, 3년에 걸쳐 간판을 도입한 뒤 모든 생각을 할 때 수치화하여 생각하는 습관을 기르게 했다. 그러자 직원들은 데이터를 활용할 수 있게 되었으며 안정적인 품질을 정상적으로 생산할 수 있게 되었다. 그러자 드디어 7, 8년만에 도요타 대만공장의 이익률이 향상되었다.

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TPS는 즉시 효과를 발휘하는 약이 아니라, 지속적으로 효과를 발휘하는 약이다. 그리고 생산 능률 증가와 더불어 직원들의 깊은 신임도 얻을 수 있게 해 준다. TPS는 사람을 키우고 기업체질을 강화시킨다. 그러나 그 기본은 직원들의 신임, 인간관계에 있는 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)