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■ 책 소개

서비스의 진정한 혁신을 말하다!

이 책은 서비스 고수인 리 코커렐이 40여 년의 경험을 살려 펴낸 실전 교과서이다. 월트 디즈니 월드 전 부사장이자 미국 서비스 업계의 최고 리더 리 코커렐은 이 책에서 눈앞의 성공에 머무르지 않고 쉼 없이 진화하는 서비스 전략을 소개하면서, 조직 내의 모든 요소가 서비스 품질이라는 목표와 밀접하게 연결되어 있다고 강조한다.

저자는 고객 평가에서 ‘어느 정도 만족’과 ‘매우 만족’을 가르는 결정적인 요소는 아주 사소한 데에 있음을 강조한다. 사소한 것을 간과하지 않고 일상적으로 혁신을 추구하는 서비스의 기본자세가 회사의 미래를 결정한다. 이 책은 그 중대한 차이가 무엇인지를 알아보는 리 코커렐의 연륜과 안목을 온전하게 전달하고 있다. 완벽한 서비스를 창조해내는 진짜 고수의 비법을 하나하나 만나볼 수 있을 것이다.

■ 저자 리 코커렐
힐튼, 매리어트를 거치며 25년간 호텔 및 엔터테인먼트 분야의 기업에서 여러 중책을 역임, 이후 10년간 월트디즈니월드 운영 담당 부사장으로 일하며 디즈니를 세계적인 기업으로 이끌었다. 그는 디즈니에서 4만 명의 직원들을 진두지휘하며 수천 명의 리더들을 훈련시키며 양성했고, 20개의 리조트형 호텔, 4개의 놀이동산, 2개의 수상공원, 쇼핑 및 엔터테인먼트 단지, ESPN 스포츠 채널, 레크리에이션 복합건물 등이 모두 그의 책임 하에 있었다. 세계적인 디즈니 인스티튜트에서도 가장 대중적으로 널린 알려진 인물이자 인기 높은 연설자로서 「포춘」 선정 500대 기업, 정부기관과 교육 관련 연구소 등에서 꾸준히 강연을 하고 있다.

지은 책으로는 『크리에이팅 매직』 『고객이 결정한다(The Customer Rule)』 등이 있다. 
 
■ 역자 신현정 
이화여자대학교 국어국문학과를 졸업하였다. 웅진출판사 편집국을 거쳐 LG전자 해외홍보팀에서 글로벌 브랜드 전략을 담당하였다. 주로 브랜드, 광고, 해외 PR, 마케팅 전략 수립에 관련된 일을 지휘하며 브랜드 홍보 전문가로서 경력을 차곡차곡 쌓아왔다. 현재 전문 번역가로 활동 중이며, 옮긴 책으로는 『내성적인 당신의 강점에 주목하라』가 있다. 앞으로 브랜드 홍보 및 마케팅 관련 비즈니스, 자기계발 서적을 집필하고 번역할 계획을 갖고 있다.

■ 차례
프롤로그 - 서비스 고수는 다르게 생각한다

1부 서비스 생태계 : 완벽한 서비스는 어떻게 탄생되는가
법칙 1 서비스와 고객 서비스는 다르다
법칙 2 한순간에 고객 천 명을 잃기는 쉽다
법칙 3 기본기가 거의 모든 것이다
법칙 4 모든 것은 서로 연결되어 있다, 생태계처럼
법칙 5 완벽한 서비스는 어떻게 탄생되는가
법칙 6 서비스에서야말로 아는 것이 힘이다
법칙 7 고객 서비스의 황금률
법칙 8 상황을 개선하는 데 너무 늦은 때는 없다
법칙 9 서비스 혁신은 어디서 시작되는가
법칙 10 올바른 방식으로 차별화하라
법칙 11 회사 평판의 핵심은 신뢰다

2부 서비스 경쟁력 : 서비스의 고수는 무엇이 어떻게 다른가
법칙 12 서비스의 생명은 당신이 가진 에너지다
법칙 13 늘 전문가처럼 행동하라
법칙 14 물 샐 틈 없는 준비가 최선이다
법칙 15 고객이 감추고 있는 날카로운 칼날을 다루는 법
법칙 16 고객은 귀 기울여 들어주는 사람을 찾는다
법칙 17 서비스를 살리는 말, 서비스를 죽이는 말
법칙 18 마음을 울리는 서비스는 무엇이 다른가
법칙 19 무례하고 까다로운 고객이 선사하는 반전
법칙 20 고객이 원하는 것을 반 보 빠르게 예측하는 기술
법칙 21 고객은 모두 특별한 대우를 받고 싶어 한다
법칙 22 지금 가장 중요한 일이 무엇인지 알아채는 능력
법칙 23 ‘최대한 빨리’, ‘기대보다 빨리’ 법칙
법칙 24 핵심은 ‘필요’가 아니다, ‘욕구’다
법칙 25 ‘어느 정도 만족’과 ‘매우 만족’을 가르는 중대한 차이
법칙 26 까다로운 고객을 대할 때는 최종 결과를 생각하라
법칙 27 고객의 불가능한 요구를 어떻게 다뤄야 할까?
법칙 28 융통성이 없으면 고객은 떠나버린다
법칙 29 “죄송합니다”라는 말의 마법
법칙 30 예상치 못한 깜짝 선물이 더 기쁘다

3부 서비스 리더십 : 당신은 탁월한 서비스 리더다
법칙 31 서비스 리더가 회사의 미래를 만든다
법칙 32 어머니처럼 관리하라
법칙 33 최고의, 최적의 인력을 알아보는 눈
법칙 34 인간은 상대의 기대에 부응하려는 경향이 있다
법칙 35 회사가 무엇을 제공하고 무엇을 제공하지 않는지 분명히 하라
법칙 36 디지털 감성을 이해할 줄 알아야 한다
법칙 37 고객을 돕기 위해 무엇이든 할 수 있는 권한을 줘야 한다
법칙 38 목표는 성공이 아니다, 진화다

에필로그 - 서비스는 물 흐르듯 자연스러워야 한다 

40여 년간 직장 생활을 하면서 깨달은 사실이 있다. 고객 서비스는 민원 담당 부서만의 일이 아니라는 것이다. 단순히 웹사이트나 콜센터, 혹은 미리 녹음해둔 음성메시지가 아니며, 힘들기만 하거나 자질구레한 일도 아니다.

고객 서비스는 조직 구성원이라면 누구나 져야 할 책임이다. 경영자에서 신입사원까지, 그리고 고객을 직접 응대하는 현장 직원에 이르기까지 누구도 이 책임을 피해 갈 수 없다. 모든 구성원이 고객 서비스 담당이라고 생각해야 한다. 모두가 어떤 방식으로든 서로 영향을 끼치면서 고객이 경험하는 서비스 품질까지 결정하기 때문이다. 고객(혹은 잠재 고객)을 직접 만나거나 말을 건넬 일이 없다 하더라도, 거래처나 채권자, 공급 업체 등 당신이 접하는 모든 사람에게 정성을 다해야 한다. 단언컨대, 당신이 베푼 만큼 고객에게 혜택이 돌아갈 것이다.

훌륭한 서비스는 사업 목표를 달성하고 수익을 창출하는 데 도움을 준다. 말은 쉽지만, 이 의미를 제대로 이해하는 경영진은 의외로 많지 않다. 흔히 이런 식이다. "제 사업에서는 제품만 취급합니다"

그런 사람들에게는 정말 좋은 제품을 취급하는 게 좋을 거라고 말해주곤 한다. 천하에 둘도 없는 서비스라도 제품 자체가 신통치 않은 것까지 보완할 수는 없을 거라고 덧붙이면서 말이다. 다시 말하지만, 수많은 경쟁사들 사이에서 회사나 조직을 차별화하고 돋보이게 하는 가장 좋은 방법이 고객 서비스이다. 현실을 직시하자. 어떤 산업에서 무슨 사업을 하든 비슷한 제품이나 서비스를 제공하는 업체가 여럿 있기 마련이다. 그런데 같은 제품이라도 여기에 진심이 느껴지는 고객 서비스가 더해진다면 경쟁에서 한발 앞서 나갈 수 있다. 어떤 사업에서든 훌륭한 서비스는 최저 비용으로(혹은 아무런 비용 없이) 고객에게 어마어마한 가치를 더해주는 경쟁 우위 요소이다. 서비스가 기대에 미치지 못하면 고객들은 뒤도 안 돌아보고 떠날 것이므로 결코 가볍게 여길 일이 아니다. 이에 대한 연구 결과를 보자.

한 조사에서 고객들에게 이용하던 업체와 거래를 끊게 된 이유가 무엇인지 물어보았다. 응답자의 43퍼센트가 해당 업체 직원 때문에 불쾌했던 경험을 주된 원인으로 꼽았고, 30퍼센트는 중요한 고객으로 대우받지 못한다는 느낌이 들어 다른 곳을 이용하게 되었다고 답했다.

누구든지 질 좋은 제품과 서비스를 기대한다. 이것은 최소한의 공통분모이다. 이에 더해 고객 서비스 수준이 고객의 기대를 넘어선다면 경쟁자가 쉽게 따라할 수 없는 최적의 조합을 무기로 갖게 되는 것이다.

이때, 판매 상품으로서 서비스와 고객 서비스의 차이를 혼동하지 말아야 한다. 서비스가 편리함을 판매하는 행위라면, 여기서 말하는 고객 서비스는 어떤 사람이 당신의 웹사이트에 접속했다가 접속을 끊을 때까지, 또는 문을 열고 들어온 순간부터 나가는 순간까지 모든 경험을 포함한다. 상거래에 인간적인 요소를 접목한 것이다.

숫자나 수치만 중요시하는 입장에서는 인간적인 요소라는 개념을 비웃을 수 있다. 그러나 수십 년 동안 세계적으로 가장 수익이 높다는 기업들에 몸담으면서 터득한 바로는 감정적인 부분이 돌고 돈만큼이나, 어쩌면 그보다 더 중요하다. 그렇기 때문에 일처리를 잘하는 것뿐 아니라, 진심 어린 관심과 존경을 상대방에게 전달해야 한다.

어떤 경영자들은 서비스와 관련된 발상에 대해 콧방귀를 뀌며 전혀 들으려 하지 않는다. 경쟁자가 턱밑까지 쫓아와 숨을 조이는 상황에서 달성해야 할 수익이 있고 결정해야 할 중요한 일들이 산더미 같은데, 서비스는 한가하고 물러터진 소리라는 것이다. 그들로서는 더 좋은 제품을 만들어내고, 신선한 광고 수단을 개발하고, 새로운 기술이나 시장을 개척하는 것이 더 매력적이고 힘이 나는 일이다. 고객 서비스는 담당 부서의 일일 뿐이다. 누구에게나 친절하게 대할 수 있는 사람들을 뽑아서 전부 맡기면 된다고 생각한다. 이것은 잘못되어도 한참 잘못된 사고방식이다.

몇 해 전, 디즈니 월드 운영을 책임지고 있을 때였다. 우리는 현장 관리자의 직함을 고객 서비스 관리자로 바꾸고, 근무시간 중 80퍼센트는 사무실에서 나와 현장 직원들의 서비스 업무를 지원하도록 했다. 하루아침에 우리 회사의 고객 만족 지수는 껑충 뛰어올랐다. 당신이 경영자든, 중간 관리자든, 작은 부서의 장을 맡고 있든 상관없다. 고객 만족이라는 책임과 이를 수행하기 위한 직함을 팀 구성원 모두에게 부여하라. 당신 자신을 포함해서!

훌륭한 서비스를 제공한다고 해서 비용이 더 드는 것은 아니다. 반면에 돌아오는 대가는 상상 이상이다. 그러므로 모든 구성원이 서비스를 자기 일로 여기도록, 또한 서비스가 회사 운영의 지침이 되도록 총력을 기울여야 한다.

미국에서 가장 존경받는 투자가인 워렌 버핏은 자신의 투자 전략을 한 가지 단순한 원칙으로 설명한다.

"다른 사람이 욕심을 낼 때 두려워하고, 다른 사람이 두려워할 때 욕심을 부려라."

이것은 모방의 원칙에 있어서도 다르지 않다. 다른 사람들이 하지 않는 것을 검토해서 기회를 잡자. 낚시를 할 때 때로는 아무도 거들떠보지 않는 곳에 낚싯줄을 던지는 것이 대어를 낚는 방법이다.

다름을 위한 다름을 추구하라는 것이 아니다. 그것은 아무런 도움이 되지 않는다. 훌륭한 기업은 올바른 방식으로 남들과 차별화함으로써 두각을 나타낸다. 충족되지 않은 고객의 요구를 파악해서 그것을 충족시킬 방법을 찾아내는 것이다. 이런 방식으로 성공한 대표적인 기업이 닭고기 전문 체인점 칙필레이다. 칠필레를 설립한 트루엣 케이시는 햄버거를 판매하는 패스트푸드 체인은 많아도 치킨을 파는 곳은 매우 드물다는 사실을 발견했다. 그래서 지금 칙필레에서는 치킨, 치킨, 오로지 치킨만을 판매한다. 이 얼마나 좋은 사업 계획인가? 이렇게 생각해보자. 주변에 널린 게 햄버거 집이다. 햄버거가 먹고 싶을 때 그중 어느 집에든 가서 사 먹을 수 있다. 그러나 치킨 생각이 나면 그보다는 선택의 폭이 줄어든다. 그때 가까이 칙필레가 있다면 기꺼이 그곳에서 사 먹지 않겠는가.

남들이 하지 않는 일을 해서 성과를 거둔 기업 중 또 하나가 사우스웨스트 항공이다. 사우스웨스트 항공은 비행기 탑승 일정을 추가 비용 없이 변경할 수 있다. 여행을 자주 하고, 출발 날짜와 시간을 자주 조정해야 하는 사람에게는 큰 장점이다. 비행기를 취소하더라도 최대 12개월까지 전액 적립해준다. 다른 항공사들과 달리 짐을 부칠 때 두 개까지는 비용을 청구하지 않는다.

다니다가 ……한다면 좋을 텐데나 ……를 제공해주기만 한다면 하는 생각이 들 때마다 메모를 하자. 그 아이디어를 발전시켜 독특한 서비스 혁명을 일궈낼 수도 있다. 경쟁자들이 무엇을 하는지 검토할 때는 모방뿐 아니라 전혀 다르게 시도할 만한 부분이 있는지도 자문해 보자. 그들이 하는 방식과 반대 지점에서 생각해보면 또 다른 생각이 떠오를 수도 있다.

할인 매장 월마트나 타겟이 하늘 아래 있는 모든 제품을 판매하는 반면, 나는 한 가지 항목만을 특화시킬 수 있지 않을까? 그들이 수없이 많은 지점을 가진 데 자부심을 느낀다면, 나는 한 군데에 확고히 자리 잡아 가장 효율적인 배달 서비스를 제공할 수 있지 않을까? 그들이 뭔가 하는 데 3일이 걸린다면, 나는 오늘 당장 그것을 해낼 수 있지 않을까? 그들이 9시부터 5시까지 영업을 한다면 나는 8시에서 6시까지 연장할 수 있지 않을까? 그들이 배송비를 받는다면 나는 무료로, 혹은 1달러에 배송해줄 수 있지 않을까? 그들의 음성메시지에 24시간 안에 응답하겠다고 녹음되어 있다면, 나는 전화를 받은 즉시 고객의 욕구를 들어줄 수 있지 않을까? 그들이 조립품을 판매한다면, 나는 완제품을 판매할 수 있지 않을까?

어떤가, 이제 좀 상상이 가는가? 고객이 경쟁사로부터 얻지 못하는 것을 찾아내어 제공하는 것이 아이디어다. 급변하는 경쟁 사회에서 특화된 고객의 욕구를 만족시킬 수 있는 회사만이 승기를 잡을 수 있다. 그래도 어떤 동기부여가 더 필요하다면, 1997년 몰락 직전의 애플을 구제해서 미국에서 가장 수익성 높은 기업으로 되돌리는 데 한몫을 한 애플의 슬로건을 떠올려보자.

"다르게 생각하라."

고객들에게 좋은 서비스를 제공하고 싶다면, 지금 가장 중요한 일을 먼저 해야 한다. 여기서 말하는 가장 중요한 일이란 고객들이 필요로 하는 것, 원하는 것, 궁금해하는 것을 해결해주는 일이다. 하릴없이 빈 테이블을 닦거나 탈의실에 있는 옷을 개거나, 손님이 기다리는데도 전화 통화를 계속하는 것이 아니다. 동료와 잡담을 하며 유튜브에서 춤추는 팬더와 말하는 아기의 동영상을 보는 것은 더더욱 아니다. 실제로 근무 중에 이러한 행동뿐만 아니라 이보다 더한 것까지 하는 직원들도 있다. 이러한 모습은 고객 서비스 정신이 부족하거나, 말만 번지르르하지 행동으로 옮기지 않는 사업장에서 나타난다.

소비자이자 관리자로서 오랜 경험에 비추어 보건대, 단 몇 초라도 특히 업무와 무관한 이로 고객을 등한시하는 것은 고객을 잃는 가장 빠른 지름길이다. 그렇기에 항상 고객들에게 관심을 기울여야 한다. 소매점이나 레스토랑, 은행처럼 고객과 직접적인 접촉을 하는 일에 종사한다면 너무 바빠서 어쩔 수 없이 고객을 기다리게 할 때가 있을 것이다. 한 고객을 응대하는 동안 다른 고객이 들어오는 것은 어쩔 수 없다. 이때 가장 중요한 것은 무엇일까? 당연히 현재 응대하고 있는 고객이 먼저이지만, 새로 온 고객에게도 당신이 인식하고 있다는 사실을 알려주어야 한다. 고객들은 주목받고 싶어한다. 그런 마음을 본체만체한다면 고객은 미련 없이 나가버리거나, 잔뜩 화가 나서 정작 상대를 할 때는 절대 만족시킬 수 없다.

빈 테이블을 청소하거나 탈의실에 있는 옷을 정리하면서 당신은 해야 할 일을 하고 있다고 생각할 수도 있다. 업무 지침대로 일하는 경우라면 더욱 그렇다. 하지만 정해진 일을 하거나 업무 지침대로만 움직이는 것보다 지금 더 중요한 일이 존재할 수 있다. 서비스에서는 정서적인 측면이 상당히 중요하다. 비즈니스 컨설턴트이자 작가인 스티븐 데닝은 이렇게 말했다.

"서비스는 거래를 하는 것이 아니라 관계를 형성하는 것입니다."

지금 가장 중요한 일이 무엇인지를 판단하기가 어려울 수도 있다. 여기에는 판단력과 섬세함이 필요한데, 그런 성향을 타고난 사람들이 있다. 당신이 관리자라면 그런 사람을 고용하고 싶을 것이다. 하지만 그런 성향을 타고나지 않은 사람이라도 어떤 상황에서든 가장 중요한 점은 고객의 감정을 만족시키는 것임을 분명히 인지할 수 있다. 그 외의 일들은 나중에 처리하면 된다.

지인 하나가 출장을 가기 위해 비행기 출발 시간인 3시 40분보다 한 시간 빨리 공항에 도착했다. 목적지는 같지만 앞 비행기를 예약한 상사가 그때 마침 탑승을 하고 있었다. 지인이 탑승구 직원에게 물었다.

"비행기가 꽉 찼나요?"

"반 정도 찼습니다."

"잘됐네요. 그럼 지금 바로 표를 구매할 수 있을까요?"

그러자 직원이 대답했다.

"안 됩니다."

지인은 상식에 호소했지만 돌아오는 답은 똑같았다. "안 됩니다."라는 말을 듣기 좋아하는 사람은 없다. 이 말은 부정적인 감정과 반응을 초래한다. 연구 결과에 따르면 부모가 아이들에게 쓰기에도 좋은 말이 아니라고 한다. "안 돼"가 금지된 행동에 대한 호기심을 자극하고 아이가 그것을 더 하고 싶게 만들기 때문이다. 고객들도 크게 다르지 않다. "안 됩니다"라는 말을 들을 때는 방어적인 태도를 취하게 되고, 당신 대답을 바꾸기 위해 더 힘쓸 것이다. "안 됩니다"는 희망의 파괴자이며 무성의함을 상징한다. 첫 대답이 거절이라면 너무나 쉬운 길을 택한 것이며, 고객을 위해 어떠한 노력도 하지 않겠다고 선언한 것이나 다름없다. 함께 상황을 지켜본 손자 줄리안이 말했다. 이 항공사와 달리 사우스웨스트 항공에서는 "문제없습니다"라고 대답한다고.

1980년에 낸시 레이건이 "그냥 안 된다고 하세요"라는 운동을 추진했다. 이 운동은 마약과의 전쟁에서 이기지 못했다. 고객의 충성심을 얻기 위한 전쟁에서는 더더욱 이기지 못할 것이다. 당신은 아마도 반대로 말하고 싶을 것이다. "무조건 안 된다고만 하지 마세요!" 더 좋은 방법은 "안 됩니다" 대신에 "문제없습니다"라고 하는 것이다.

"문제없습니다. 고객님의 심정을 이해하며, 도와드릴 수 있는 방법이 있는지 알아보겠습니다."

"문제없습니다. 관리자와 상의한 후 한 시간 안에 다시 전화해도 되겠습니까?"

고객의 요구를 수용할 수 없는 상황이더라도 "안 됩니다"라는 말은 피해야 한다. 항상 대답에 가능성을 열어두고 고객에게 희망을 제공한다. "도와드릴 방법이 있는지 알아보겠습니다. 내일 다시 연락을 드려도 되겠습니까?"라고 한 후 신속하게 해결책을 찾거나 고객을 만족시킬 수 있는 대안을 찾자. 또한 연락을 주겠다고 한 시간을 꼭 지켜야 한다. 물론 더 빠르면 좋다. 결과가 여전히 "안 됩니다"라 해도 그 말부터 입 밖으로 꺼내진 말자. 대신 고객을 위해 무엇을 해줄 수 있는지에 초점을 두고 얘기한다.

고객의 요구가 너무 터무니없어서 안 된다는 대답뿐만 아니라 제정신이냐고 묻고 싶을 때가 있을 것이다. 그렇다면 그러한 욕구와 싸워야 한다. 한 박자 쉬고 웃음을 띠우며, 문제를 해결할 시간을 달라고 하자. 고객이 원하는 대로 해줄 수 없다는 사실을 이미 알고 있다고 해도 말이다. 고객에게 다시 연락할 정확한 시간을 알려주고 시간을 엄수한다. 사람들은 보통 흥분이 가라앉은 후에 훨씬 더 합리적이다. 특히 당신이 노력한 걸 알면 더욱 그렇다.

디즈니 월드에서 근무하던 시절, 하루는 젊은 남성이 사무실에 전화를 해서 미친 듯이 고함을 질러댔다. 한 테마파크에서 공연을 보고 있는데, 공연 멤버가 여자친구에게 사진을 그만 찍으라고 했다는 것이다. 나는 카메라 플래시가 공연자들의 안전을 위협하고 다른 고객들을 방해할 수 있다며 규정을 설명했다. 하지만 그 남성은 무례한 대우를 받아서 휴가를 망쳐버렸다며, 보상으로 리조트 무료 사용권과 뉴욕에서 오느라 지불한 항공료를 요구했다.

불가능한 요구라는 것을 알고 있었지만 더 알아보고 며칠 후에 연락하겠다고 약속했다. 약속대로 연락을 취했을 때 젊은 고객은 흥분이 가라앉은 상태였다. 나는 요구를 다 들어줄 수는 없지만, 대신 만족할 만한 대안이 있을지 생각해보라고 했다. 결국 다음에 디즈니 월드를 방문할 때 두 연인을 위해 특별한 것을 준비하기로 합의했다.

이 남성과 대화하면서 내가 "안 됩니다"라는 말을 꺼내지 않았다는 사실을 알아차렸는가? 만약 관리자라면 고객뿐만 아니라 직원들 요구에도 똑같은 방식을 취해야 한다. 당신이 한 주 일정을 공지했는데 한 직원이 토요일에 휴가를 요구한다면 "안 돼"라는 대답으로 쉽게 거절할 수도 있다. 하지만 장기적으로 볼 때 당신 태도에 화가 난 직원이 일처리를 게을리 하거나, 덜 바쁜 회사를 알아볼 수도 있다는 생각을 해야 한다. 게다가 그 직원이 당신과 같은 방법으로 고객을 대한다면 결국 큰 비용을 치르게 될 것이다. 당장 "안 돼"라고 말하는 대신 "하루만 시간을 주게. 대신 일할 수 있는 사람을 찾도록 노력해보겠네"라고 얘기하자. 키워드는 "노력"이다. 노력을 했음에도 불구하고 부탁을 들어줄 수 없는 상황이라면 직원은 당신의 노력을 인정해줄 것이다. 중요한 것은 자신이 존중받았다는 느낌이다.

물이 아래로 흐르는 것이 자연의 이치인 것처럼, 서비스 풍토는 위에서부터 시작된다. 위에서부터 시작되어야 그 흐름이 조직 전체에 구석구석 스며들 수 있다. 단순히 방향만 말하는 것이 아니라 그래야 폭포처럼 빠르고 힘차게 흐른다는 면에서 그렇다.

동네 작은 커피숍이든, 다국적 패스트푸드 체인점이든, 소규모 금융 서비스 회사든, 다국적 은행이든, 지방의 작은 의원이든, 도심의 대형 병원이든, 정말로 서비스가 훌륭한 곳은 상사가 고객 서비스를 하나의 전략으로 채택한 경우가 많다. 윗사람들이 우수한 서비스를 개발하고 유지하기 위해 전념하지 않는 이상, 훌륭한 서비스가 나올 수 없다. 올바른 의제를 설정하여 필요한 자원을 적재적소에 할당하고, 적절한 우선순위를 정해 그에 걸맞은 분위기를 조성하는 건 리더들의 몫이다. 그중에서도 으뜸은 직접 본보기가 되어 가장 바람직한 모습을 보여주는 사람이다. 비단 고객뿐만이 아니다. 공급 업체나 동료, 직원을 막론하고 사업이 제대로 굴러가는 데 영향을 미치는 모든 이들과 나누는 말 한 마디, 행동, 의사 전달에서 훌륭한 서비스의 모범을 보여주는 것이다.

경험에 비추어 보면 서비스 품질이 좋지 않아서 불만을 사는 회사의 리더들은 대개 사람을 중심에 두지 않는다. 그들은 오로지 제품이나 판매, 마케팅, 그리고 기타 사업 조직에만 초점을 맞춘다. 물론 다 중요한 요소들이다. 그러나 지금과 같은 경쟁 시대에 그것만으로는 충분치 않다. 지속적인 수익 창출은 고객이 다시 찾고 칭찬을 전파할 만큼 일관되고 지속적이며 우수한 서비스를 제공하는 능력에 달려 있다.

나는 환상적인 서비스로 놀랄 만한 성과를 이루어낸 세 기업에서 근무했다. 힐튼과 메리어트와 디즈니이다. 이들 기업에서 서비스 정신은 하나같이 위에서부터 아래로 전파된다. 디즈니 월드를 예로 보자. 테마파크와 리조트의 대표인 저슨 그린은 기업 문화를 대대적으로 바꾸기로 결심하고, 올랜드에 있는 7천 명의 관리자 앞에 서서 자신이 기대하는 광경을 명확하게 설명했다. 그리고는 캘리포니아와 프랑스, 일본에 있는 디즈니랜드로 날아가 그곳 임직원들에게도 같은 비전을 공유하도록 했다. 그 계획을 설계하고 실행하는 데 중추적인 역할을 한 사람으로서 단언컨대, 저슨의 구상은 고스란히 나의 것이 되었고, 다른 직급과 업무에 있는 모든 리더들의 것이 되었다. 회사의 모든 구성원들은 화려한 시설과 확고한 명성이 다가 아니라는 사실을 서서히, 그러나 분명하게 깨닫게 되었다. 고객들은 세상에서 가장 귀한 사람으로 대우받고 있다는 감성적인 만족을 필요로 한다. 바로 그 부분을 보충함으로써 디즈니 월드는 명성을 확고하게 굳혔다.

역할이나 직책이 어떤 것이든 상관없다. 서비스 정신을 부서 내에 혹은 팀 내에 전파하는 일은 누구나 할 수 있다. 서비스 중력의 법칙이 위로부터 시작되는 것이라고 했는데, 여기서 위라는 것은 당신이 있는 그 자리를 말한다. 아침마다 출근해서 고객 서비스에 중점을 두고 행동해보자. 당신의 본보기가 얼마나 큰 힘을 발휘하는지, 당신의 마음가짐과 태도가 얼마나 빨리 주변 사람들에게 전파되는지를 알면 놀라게 될 것이다. 본보기야말로 가장 훌륭한 선생이다. 하루 종일, 매 순간 모든 눈이 당신에게 쏠려 있다는 사실을 기억하라.

몇 해 전 『당당한 리더십』이라는 책을 읽고, 큰 감명을 받았다. 훌륭한 리더들은 조직 전체가 어떤 부분에 중점을 두는지, 그리고 목표 달성을 위해 구성원들에게 무엇을 기대하는지를 매우 자주, 큰 목소리로 이야기한다는 것이다. 그것은 부모의 역할과 다르지 않다. 부모는 아이에게 올바른 가치관을 심어주기 위해 수없이 목소리를 높인다. 자기 자신과 타인을 존중하는 아이로 키우기 위해서 그러하듯이 동료와 직원들이 고객에게 우수한 서비스를 제공하도록 고무시키기 위해서도 우리는 앞장서서 목청을 높여 그들을 이끌고 나가야 한다. 이것은 사업을 하는 쪽이나 고객 모두에게 유리한 게임이다.

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