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혁신은 천 개의 가닥으로 이어져 있다

서문 - 함께 하면 더 빨리, 더 멀리 간다

1980년대 중반, 큰돈을 들여 HDTV 개발 작업을 추진한 필립스 경영진은 기술적 한계를 뛰어넘어 당시 경쟁자들이 대적할 수 없는 화질을 만드는 데 성공했다. 그것은 분명 고객이 선호할 만했고 훌륭한 실행과 높은 평가가 뒷받침되었지만 필립스의 HDTV는 실패했다.

아무리 놀라운 혁신도 가치 창출에 필요한 다른 혁신이 적시에 등장하지 않으면 성공할 수 없다. 필립스의 경우에는 HDTV에 필요한 고해상도 카메라와 전송 표준이 제때에 뒤따르지 않았다. 결국 필립스는 25억 달러의 자산 가치 하락을 감수해야 했고, 그로부터 20년 후 HDTV가 주류로 올라설 무렵에는 선구적인 노력에 비해 보여줄 것이 거의 없었다.

어떻게 하면 수익성 있는 성장을 지속할 수 있을까? 혁신하라! 어떻게 하면 효율성을 늘리고 낭비를 줄일 수 있을까? 혁신하라! 어떻게 하면 고객 충성도와 만족도를 높일 수 있을까? 혁신하라! 혁신은 모든 문제의 해결책이자 모두의 문제다.

눈앞의 혁신 환경이 아닌 생태계에 초점을 맞추는 일은 기회와 위협의 우선순위를 정하는 방식부터 시장 타이밍과 자리매김을 생각하는 방식, 성공의 정의 및 측정 방식에 이르기까지 모든 것을 바꿔놓는다. 이 새로운 패러다임은 혁신가들이 전반적인 의존관계를 더욱 명확하게 보도록 렌즈를 넓힘으로써 전체 생태계를 고려하게 한다. 물론 뛰어난 고객 통찰과 실행은 여전히 중요하지만 그것은 성공의 충분조건이 아니라 필요조건일 뿐이다.

현재 우리는 또 다른 전환점을 목격하고 있다. 물론 글로벌 자원조달, 적시 생산 시스템, 린(lean) 재고 관리를 비롯한 공급 사슬 관리 전략은 여전히 엄청난 혜택을 제공하지만 초기보다 폭넓게 확산된 편이다. 기업이 더 나은 제품 공급을 위해 공급 사슬을 활용하던 방식에서 더 나은 해결책 제공을 위해 제휴 및 협력을 활용하는 방식으로 옮겨가면서, 여러 산업에 걸쳐 연쇄적으로 중요한 변화가 일어나고 있다.

생태계의 특성을 파악하라

일을 제대로 했는데 왜 결과가 엉망일까

미셰린의 치명적 맹점

기존의 산업 관행을 깨뜨리는 모든 새로운 가치 제안의 핵심에는 생태계 재구성이 있다. 큐리그(Keurig), 네스프레소가 커피메이커와 일회용 캡슐을 합치는 일의 성패는 유통업체와의 관계를 변환하는 데 달려 있다. 캐터필러가 차단 관리(fleet management), 원격 모니터링, 건설 기계 운용 서비스를 제공하는 일의 성패는 건설 현장에서 새로운 상호작용을 창출하는 데 달려 있다. 메리어트 호텔이 객실에서 여행 패키지로 영역을 확장하는 일의 성패는 새로운 파트너들 사이의 긴밀한 통합에 달려 있다.

독자적인 제품에서 통합된 해결책으로, 분리된 프로젝트에서 협력적 시스템으로 이동하고자 하는 모든 조직은 이러한 변환에 참여하게 된다. 이들 전략이 성공하려면 독자적인 혁신을 관리하는 것만으로는 충분치 않다. 이제는 혁신 생태계를 관리해야 한다.

팩스 런 플랫 타이어의 최후

미셰린은 매우 안타까운 사례다. 그들은 팩스 시스템을 새로운 타이어 표준으로 만든다는 대담한 캠페인을 전개하면서 50년 전에 래디얼 타이어로 거둔 성공을 재현하려 했다. 그러나 이들은 팩스 생태계의 구조가 완전히 다르다는 점을 간과했다. 결정적으로 팩스의 가치 제안은 서비스 센터가 맡아야 하지만, 그들이 맡은 역할은 의욕을 떨어뜨릴 만큼 완전히 새로운 것이었다. 이 중요한 파트너의 수용 거부는 팩스 시스템의 성공에서 핵심적인 걸림돌이었다. 팩스 타이어를 수리하지 못하는 문제는 소비자의 반발과 소송을 불렀고, 뒤이어 자동차 제조사의 열의를 약화시켰다.

* 팩스 시스템(Pax Stystem)은 펑크 난 상태로 성능에 지장받지 않고 주행할 수 있는 런 플랫 타이어(Run-Flat Tire)다. 한마디로 타이어가 펑크 나도 아무 일 없던 것처럼 계속 운전할 수 있다.

혁신은 외로운 도전이 아니다

무엇이, 어디서 잘못된 것인가

노키아는 경주에서 이겼지만 목표에서는 어긋났다. 노키아는 왜 일을 그르쳤을까? 투자가 부족하거나 임원들의 동기가 약하거나 경영진의 역량이 부족해서가 아니었다. 그 이유는 모든 에너지를 자사의 프로젝트와 약속을 이행하는 데 쏟아 부었기 때문이다. 물론 그것은 존중할 만한 일이지만 성공이 다른 파트너들의 진전에 좌우될 때는 단지 자기 일만 잘하는 것으로는 부족하다.

3G 세계에서 단말기 제조사가 고려해야 할 핵심 사항은 3G 전화의 성공적인 개발과, 단말기 제조사가 아닌 다른 파트너들이 3G 모바일 데이터 서비스의 비전을 실현하는 데 필요한 혁신을 성공적으로 달성하는가 하는 점이다. 가령 고객이 좋아하는 스포츠 경기를 실시간으로 전달하는 맞춤식 스트리밍 동영상 서비스를 제공하는 일이 어떤 의미를 지니는지 생각해보라. 이것은 수많은 사용자가 3G 네트워크로 들어올 거라고 기대한 구독 기반 부가가치 서비스다. 물론 여기에는 스마트폰이 필요하다.

그밖에 무엇이 필요할까? 우선 TV 이미지를 다양한 크기의 휴대전화 스크린에 맞추는 동영상 변환 소프트웨어가 있어야 한다. 누가 이 소프트웨어를 제작하는가? 노키아는 아니다. 또한 프랑스 텔레콤이나 보다폰 같은 통신사가 어떤 고객이 어느 스트리밍 서비스를 어떤 요금제로 가입했는지 알게 해주는 데이터베이스 및 라우터 혁신이 필요하다. 누가 이 혁신을 이루는가? 노키아는 아니다. ESPN과 디즈니 같은 콘텐츠 보유자가 소중한 지적재산권을 침해받지 않도록 보장하는 디지털 저작권 관리(DRM, digital rights management) 솔루션도 필요하다. 누가 이 솔루션을 제작하는가? 노키아는 아니다.

진짜 혁신은 위치 선택에서 시작된다

누가, 어디에서, 무엇을 하는지 파악하라

가치 제안에서 가치 청사진으로

가치 제안은 약속이다. 가치 제안은 혁신 노력이 창조할 새로운 가치와 그 가치가 누구를 위한 것인지에 대한 비전이다. 효과적, 효율적인 혁신을 위해서는 가치 제안을 행동으로 옮길 방법이 필요하다. 복수의 요소를 수렴해야 한다면 대안적인 구성을 평가하고 각 요소를 어떻게 통합할지에 대해 파트너 사이에 이해와 합의를 공유하게 만드는 접근법이 필요하다.

이를 위해 내가 가치 청사진(Value Blueprint)이라고 부르는 도구를 사용할 것이다. 가치 청사진은 생태계와 의존관계를 명확하게 보여주는 지도다. 이것은 가치 제안을 달성하기 위해 필요한 요소들의 배열, 즉 행동이 어떤 자리에 배치되는지, 어떻게 연결되는지, 어떤 참가자가 무엇을 책임지는지 보여준다.

가치 청사진을 그리는 일은 전체 파트너를 파악하고 그들의 위치를 명시하는 데서 시작된다. 여기에는 프로젝트가 의존하는 공급업체, 당신과 최종 소비자 사이에 자리한 중간자, 경로를 따라 다른 지점에서 그들의 제안과 함께 연관되는 보완자가 포함된다. 그다음으로 각 참가자에게 기대하는 활동과 연결고리의 변화를 파악한다. 끝으로 이러한 변화가 전체 시스템이 가치 제안 달성을 위해 실제로 협력할 가능성에 어떤 영향을 미칠지 평가한다.

가치 청사진을 구성하는 단계는 간단하다.

1. 최종 소비자를 파악한다.

2. 프로젝트를 파악한다.

3. 공급업체를 파악한다.

4. 중간자를 파악한다.

5. 보완자를 파악한다.

6. 생태계의 위험을 파악한다.

7. 문제의 원인을 파악한다.

8. 정기적으로 청사진을 업데이트한다.

가치 청사진은 이러한 관계를 명확히 밝혀 대화에 참여한 모두가 직접적인 책임 너머에 존재하는 과제에 대면하게 한다. 또한 협력에 내재된 위험에 어떤 방식으로 대응할지 고려해 문제를 적극 해결하게 만든다. 여기서 중요한 것은 기본 단위가 기업이 아니라 요소라는 점이다. 그러므로 같은 기업에서 다른 요소가 나오면 따로 평가해야 한다.

성공하기 힘든 e북 리더

가치 청사진 방법론을 적용해 e북 리더 시장 개발에 뛰어든 아마존과 소니가 다른 성과를 낸 이유는 무엇일까? 그 성과는 생태계를 구축하기 위해 사용한 접근법의 어떤 차이에서 비롯됐을까? 이러한 의문의 답을 찾아보자.

일본의 거대 가전업체 소니가 2006년 9월 PRS-500 휴대용 리더를 출시했다. 소니는 미국 시장이 자사 기기가 제공하는 가치를 적극 받아들일 거라는 높은 기대를 품었다. 앞선 시도들이 모델 T였다면 소니의 리더는 람보르기니에 가까웠다. 얇고 가벼운 본체에 전자 잉크 기술을 적용해 종이책처럼 눈에 편하다는 장점을 갖춘 소니의 리더는 도서 산업의 아이팟으로 선전되었다. 소니의 리더는 다른 리더들이 하지 못한 일을 달성했다. 그것은 디지털 매체에 내재된 모든 장점(저장, 검색, 휴대성)과 함께 전통적인 종이책에 가까운 독서 경험을 제공한다는 것이었다.

그렇다면 소니는 왜 이처럼 뛰어난 기기를 제공했음에도 가치 제안 약속을 이루지 못했을까? 그 답은 가치 청사진에 있다.

킨들의 정복

핵심적인 차이는 아마존이 가치 제안을 실현하기 위해 생태계를 조정한 방식에 있었다. 종종 간과되지만 성공에 핵심적인 영향을 미친 것은 아마존이 제안을 뒷받침하고자 이면에서 일으킨 변화였다. 가치 청사진이 명확하게 드러내듯 아마존은 모두에게 완벽한 경험을 창출하기 위해 소매 부문에서의 성공적인 위치를 확장하고, 다른 모든 참가자에 대한 가치 제안을 단순화해 생태계 요소의 구성 방식을 바꿨다. 이것은 몇 개의 노란색 신호등을 모두 초록색 신호등으로 바꾸는 명확한 계획이었다.

아마존은 오래 기다린 e북 혁명에 참여하는 것이 이전의 어떤 시도보다 출판사에 더 매력적인 제안이 되도록 생태계의 조건을 바꿔버렸다. 첫째, 아마존은 DRM 문제를 해결했다. 킨들은 폐쇄적인 동시에 독점적이라 사용자는 e북을 출력하거나 다른 기기에서 읽거나 다른 사람들과 나눌 수 없었다. 이러한 제한은 소비자에게 실망스러운 것이었지만 출판사가 염려하던 수용 결정에 따른 위험과 총비용 문제를 제거하는 데 결정적인 역할을 했다. 또한 아마존은 반직관적 소매 모델을 통해 참여를 효과적으로 보조함으로써 출판사에 제공하는 상대적 편익을 늘렸다.

e북 가치 청사진의 해체

e북 시장을 정복하기 위한 아마존과 소니의 노력은 반대로 이뤄졌다. 소니는 하드웨어에서 뛰어난 역량을 지녔지만 생태계에는 익숙지 않았다. 아마존은 생태계에서 좋은 위치를 확보했지만 하드웨어에 대한 역량은 뒤떨어졌다. 소니는 하드웨어에 과도하게 집중했고 이는 궁극적으로 노력을 무효화하는 거대한 맹점을 남겼다. 소니의 리더는 2006년에 최초로 시장에 등장했지만 2010년에는 5위 자리를 지키기 위해 싸워야 했다. 반면 전체 시스템을 밀고 나갈 계획을 세워 싸움에 뛰어든 아마존의 e북은 힘을 받았고 모든 방향이 아마존의 협정을 따랐다.

한 가지 확실한 것은 경쟁하는 청사진 사이의 경주에서 생태계 전반에 초록색 신호등을 켜려는 계획이 있는 쪽이 승리한다는 점이다. 가치 청사진을 그리는 일은 원칙적으로 처음부터 프로젝트를 둘러싼 전체 그림을 구성하게 만든다.

일찍 일어나는 새는 언제 벌레를 잡는가

모든 혁신에는 기회가 주어지는 기간이 있다. 언제 뛰어난 비전의 모든 요소를 모아야 할까? 많은 경영자에게 선발주자의 이점은 거부하기 어려운 유혹이다. 남보다 먼저 움직인다는 것은 방해받지 않고 시장에 도달해 산업 표준을 세울 수 있는 능력을 의미한다. 실제로 아마존(온라인 유통), 제록스(복사기), 이베이(온라인 경매) 같은 선발주자는 모두 이 엄청난 이점을 누렸고 지금까지 해당 산업을 이끌고 있다.

이처럼 통념은 선점 효과를 추구하라고 주문하지만 혁신 생태계의 복잡성은 이 논리를 전복시킬 수 있다. 제품을 시장에 일찍 내놓는다는 일반적인 초점은 진입 시점에서 위험한 맹점을 만들기도 한다. 일찍 일어나는 새가 벌레를 잡을 수 있을지 몰라도 두 번째 일어나는 쥐가 치즈를 먹을 수도 있다.

기껏 앞서 달렸는데 신호등 앞에서 다른 모두와 함께 기다려야 하는 운전자처럼 될지도 모른다. 혁신 생태계의 복잡성을 감안하면 단순히 선발주자가 될지, 후발주자가 될지 자문하는 것으로는 더 이상 충분치 않다. 보다 현명한 질문은 어떤 환경에서 먼저 움직일지 나중에 움직일지 묻는 것이다.

탐구를 시작하기 위해 휴대용 음악 재생기 산업의 진화를 생각해보라. 언뜻 그것은 1979년에 나온 세계 최초의 휴대용 카세트 플레이어 소니 워크맨은 30년 넘게 지속된 선발주자의 이점을 누렸다. 그러나 같은 고객 집단과 가치 제안으로 1998년에 출시된 세계 최초의 MP3 플레이어, 새한의 엠피맨은 선발주자의 이점을 누리지 못했다. 마침내 이 산업을 지배한 것은 선발주자보다 3년 뒤에 출시된 애플의 아이팟이었다. 왜 이런 일이 일어났을까?

3년 늦게 나타난 아이팟의 승리

스티브 잡스는 MP3 플레이어가 그 자체만으로는 무용지물이라는 사실을 알았다. 그는 MP3 플레이어가 가치를 지니려면 생태계의 다른 공동 혁신자들이 보조를 같이해야 한다는 사실을 이해했다. 2001년 10월 아이팟이 출시됐을 때 이러한 요소는 확고하게 자리를 잡고 있었다. MP3와 광대역 통신이 폭넓게 보급된 것이다.

오랜 기다림 끝에 행동에 나선 애플은 마지막 두 요소를 갖춤으로써 소프트웨어의 지원을 받는 간단한 기기라는 혁신을 창출했다. 소매가 399달러짜리 매킨토시용 1세대 아이팟은 5GB의 용량으로 1,000곡의 노래를 저장할 수 있었다. 또한 직관적인 인터페이스 디자인과 당시로서는 매우 가벼운 무게를 자랑했다.

아이팟의 가치를 확고하게 만든 것은 아이튠즈 음악 관리 소프트웨어와의 완벽한 호환이었다. 덕분에 MP3의 구성 및 관리가 무척 쉬워졌다. 애플은 아이튠즈 서비스를 개시한 직후 파이어와이어, USB 케이블 모두와 호환되는 아이팟을 출시해 베스트셀링 기기를 전체 PC 사용자에게 개방했다. 애플이 지배력을 공고히 다진 것은 바로 이 시점이었다.

아이팟이 다른 모든 MP3 플레이어를 능가하는 뛰어난 제품이라는 사실을 부정할 사람은 거의 없다. 그렇다면 아이팟은 실제로 여섯 배나 더 뛰어난 것일까? 왜 현명한 기존 기업이 거의 진전을 이루지 못한 시장에서 애플은 이토록 큰 성공을 거둔 것일까? 더구나 애플은 3년이나 늦게 시장에 들어왔다. 이러한 사실은 뒤집어서 생각해볼 수도 있다. 다시 말해 다른 모든 기업이 3년이나 일찍 시장에 들어간 것이다.

실패는 피하고 성공무대를 넓혀라

게임의 판도를 바꾸는 법

개별적 실행과 시스템 타당성 문제

와이드 렌즈를 통해 전기차의 가치 제안을 살펴보면 잘 달리는 전기차를 제작하는 일을 넘어서는 일련의 과제가 드러난다. 핵심 난관은 발전, 저장, 전달 그리고 운전자의 경우 비용 문제를 둘러싼 일반적인 것이다. 이러한 우려를 성공적으로 해소하지 않으면 전기차의 슬픈 역사는 계속 반복될 것이다.

전통적인 경로를 따라 전기차의 딜레마를 풀기 위해 엄청난 자원을 투입하고 있는 민간과 정부의 참가자들은 주어진 실행 과제에 초점을 맞추고 시스템이 어떻게든 통합의 길을 찾기를 바라고 있다. 이러한 노력은 개별 요소를 개선하긴 하지만 시스템을 통합적으로 개발하는 일에서는 상당한 비일관성을 초래한다. 특정 행위자의 관점에서 성공으로 가는 경로는 해결되지 않은 공동 혁신 위험과 수용 사슬 위험에 막혀 있다.

우리는 이미 이러한 상황을 다뤘다. 리더십 없이도 시스템을 수렴할 수는 있지만 시기적절하거나 효율적인 경로는 따르기 어렵다. 더 나은 방법이 없을까?

생태계 재구성을 위한 다섯 가지 지렛대

생태계 문제를 해결하는 일에는 기존 요소를 취해 퍼즐의 재구성 방법을 찾는 생태계 접근법이 필요하다. 생태계 재구성은 요소들 사이에 이뤄지는 상호작용의 패턴을 바꾸는 일을 수반한다. 어떤 것이든 가치 청사진을 출발점으로 삼아 활동, 행위자, 연결고리의 배열을 살피면 재구성을 통해 문제의 병목을 제거하는 다섯 가지 근본적인 질문을 던질 수 있다.

1. 무엇을 분리할 수 있는가?

새로운 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시키는 방식으로 현재 한데 묶인 요소들을 분리할 기회가 있는가?

2. 무엇을 통합할 수 있는가?

새로운 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시키는 방식으로 현재 분리된 요소들을 한데 묶을 기회가 있는가?

3. 무엇을 재배치할 수 있는가?

새로운 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시키는 방식으로 기존 요소들을 생태계 내의 새로운 위치로 옮길 기회가 있는가?

4. 무엇을 추가할 수 있는가?

현재 생태계에 없지만 추가하면 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시킬 요소가 있는가?

5. 무엇을 제거할 수 있는가?

생태계에서 제거를 가치를 창출하고 가치 제안을 진전시킬 요소가 있는가?

전기차가 안고 있는 여섯 가지 문제를 살펴보자.

구입가 프리미엄 | 짧은 주행거리 | 충전 인프라 | 배터리 재판매 가치 | 짧은 주행거리에 따른 한정적인 절약 효과 | 전력망 용량

전기차 생태계를 어떻게 재구성하면 이러한 문제를 해결하고 가치 제안을 실현할 수 있을까? 전기차 문제를 해결하기 위해 각 요소를 개별적으로 고려하는 것이 아니라, 생태계에 전체적으로 접근하는 놀라운 신생 기업이 있다. 바로 베터 플레이스다.

성공 시스템을 구축하라

페덱스, 이베이, 페이스북의 공통점

최소 실행 가능 범위로부터 단계별 확장을 추진하는 것은 성공에 이르는 강력한 수단이다. 또한 생태계 내부의 지속적인 확장은 지속적인 성장에 이르는 강력한 수단이다. 성공적인 생태계를 구축하는 일은 추가적인 전략적 지렛대를 제공한다. 이는 한 생태계를 구축하는 일에서 거둔 성공을 토대로 새로운 생태계를 구축하기 위한 이 점을 창출하는 생태계 이월이다.

야간 배송에서 일련의 공급 사슬 및 재고 관리 서비스로 나아간 페덱스의 성장, 온라인 경매장(초기 최소 실행 가능 범위)에서 가상 쇼핑몰·전자 지불 중개업체(페이팔)·신용 제공업체[빌 미 레이터(Bill Me Later)]로 나아간 이베이의 확장, 소셜 네트워크에서 미디어 플랫폼으로 나아간 페이스북의 확장, 소매 사업에 더해 기업 간 서비스를 만든 아마존의 사례는 모두 최소 실행 가능 범위, 단계별 확장, 생태계 이월이라는 같은 원칙을 따른다. 이들 기업은 고유한 역량에 명확한 초점을 맞추는 일을 넘어 그 역량을 둘러싼 외부적 요소들을 구성하기 위해 세심한 접근법을 취했다.

새천년에 거둔 애플의 성공

애플이 지난 10년 동안 엄청난 성공가도를 달려왔다는 사실은 누구나 알고 있다. 그런데 애플의 멋진 제품 디자인은 많은 주목을 받은 반면, 생태계 전략에 대한 체계적인 접근법은 간과되어 왔다.

애플의 숨겨진 차별화 시점은 멋진 제품이 아니라 한 생태계에서 얻은 우위를 다른 생태계에 활용하는 접근법에 있다. 애플은 MP3 플레이어에서 스마트폰을 거쳐 최근에는 태블릿 기기까지 영역을 확장하며 그것을 반복했다. 애플의 독특한 성공이 언제까지 유지될지는 불확실하다. 그러나 그 접근법은 시간을 초월한다.

생태계 이월, 성공의 숨은 열쇠

아이폰이 거둔 초기 성공의 두 가지 비밀은 뛰어난 전화기(뛰어나긴 했지만 이것은 비밀이 아니었다)나 앱스토어 때문이 아니다(앱스토어는 나중에 나왔다). 첫째, 아이폰 전략은 명시적으로 아이팟 생태계와 아이팟 사용자를 이월했다. 아이폰은 이미 다져진 고객 기반과 함께 출발했다. 둘째, 스티브 잡스는 충성 고객 기반을 단지 한 시장에서 다른 시장으로 이월하는 것 이상의 일을 했다. 그는 이 핵심적인 이월을 통해 생태계를 재구성함으로써 공급업체에서 파트너로 위치를 옮기고, 이동통신사를 상대로 유례없는 통제권과 계약 조건을 확보했다.

생태계를 탄탄하게 구성하고 확장한 애플

많은 경쟁사가 애플의 성공을 와이드 렌즈로 바라보지 않는다. 탓에 그들은 급히 조각을 맞추려고 하다가 전체 생태계를 일관된 통일체로 만든 중요한 연결고리를 놓친다. 물론 그들은 많은 돈과 재능, 열정을 가지고 경쟁에 뛰어들었다. 그러나 이 글을 쓰는 지금까지 소수의 예외(대표적으로 아마존)를 제외하면 그들의 전략이 가치제안을 촉진하기 위해 생태계 이월의 방식으로 들여온 것은 거의 없었다. 이런 이유로 그들은 스마트폰, 음악 재생기, 태블릿 시장에서 처음부터 비싼 참가비와 파트너 보조금을 지불해야 했다.

애플은 뛰어난 제품을 제공하는 일에서 뛰어난 해결책을 전달하는 일로 효과적으로 이동하게 만든 것은 생태계를 구성하는 차별화된 전략이다. 또한 애플이 한 영역에서 다음 영역으로 우위를 확장하게 해준 것은 최소 실행 가능 범위, 단계별 확장, 이월, 재구성에 초점을 맞추면서 한 가치 제안의 요소를 다음 가치 제안에서 활용하는 지속적인 노력이다.

최소 실행 가능 범위, 단계별 확장, 생태계 이월의 원칙은 산업 및 부문에 관계없이 성공적인 생태계 전략의 핵심에 있다. 이러한 원칙은 상호의존적인 세계에서 성공에 그리고 당신의 전략에 명확한 빛을 밝혀줄 것이다. 

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