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디테일 경영

낭비는 기업이 저지르는 가장 큰 실수 - 마음가짐부터 바꿔라

일본이 할 수 있는 것을 중국은 할 수 없을까?

일본은 중국과 비교해 국토 면적이 작고 자원도 부족하다. 이런 태생적 불리함 때문인지 일본인의 근면 절약 정신은 세계적으로 유명하다.

사치의 뒤편에는 낭비라는 이름의 악마가 숨어 있다. 사치가 낳을 수 있는 최악의 결과가 낭비다. 가정이든 국가든 민족이든 낭비는 실패와 멸망으로 가는 지름길이다. 당나라의 유명한 시인 이상은은 「영사(詠史)」라는 시에서 "옛사람들의 나라와 가문을 살펴보니 성공은 근검에서 나왔고 실패는 사치에서 나왔다"고 말했다. 근검과 낭비에 대해 이보다 확실한 설명은 없다. 더욱이 경제발전을 위해 매진하는 우리에게 근검함의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

일본인들은 근검절약이 몸에 배어 있다. 어릴 때부터 아이에게 절약하는 방식을 가르친다. 아이들도 밥 남기는 일이 거의 없고, 처음부터 조금씩 적게 담아 음식물 쓰레기가 생기지 않도록 한다. 그런 일본인이 일생 동안 딱 한 번 낭비하는 때가 있는데, 바로 결혼식이다. 일본의 전통 혼례에서 신부는 몹시 화려한 기모노로 사치를 부린다. 그렇다 해도 평소 명절에 입는 기모노보다 옷감의 재질이나 문양이 조금 더 좋을 뿐이다. 요즘 유행하는 유럽식 결혼식도 신랑과 신부가 입는 예복은 그리 비싸지 않다.

반대로 중국의 결혼식에서 신랑 신부는 매우 값비싼 예복을 입는다. 전 세계가 경제 불황으로 힘겨워하던 2008~2009년에도 중국의 사치품 시장은 오히려 폭발적인 성장세를 보였다. 뉴스에 따르면 중국인이 전 세계 사치품의 4분의 1을 소비했다.

다른 나라와 마찬가지로 일본인들도 많은 하객을 초대해 화기애애한 분위기에서 결혼식을 치른다. 그래도 일본의 결혼식은 세계에서 가장 소박한 축에 든다. 하객들에게 대접하는 음식은 미리 준비해놓지 않고 그 자리에서 만들며 다 먹지 못할 만큼 많이 차리지도 않는다. 음식이 남아 버리는 일이 없도록 하기 위함이다. 디저트도 작은 접시에 담아 1인당 한 그릇씩 대접한다.

일본과 비교하면 중국 결혼식은 사치스럽기 그지없다. 테이블마다 30~40가지 음식이 나오는 건 흔한 일이다. 체면이 목숨처럼 중요한 중국인들은 손님 접대가 변변치 않다는 소리가 두려워 그릇마다 음식을 넘칠 만큼 담는다. 성대한 결혼식을 위해 빚까지 내는 사람도 있다. 결혼식에 몇 번 참석해본 사람이라면 피로연이 끝난 위 테이블마다 수북하게 쌓인 음식을 보았을 것이다. 절반도 먹지 못한 채 버려지는 경우도 허다하다. 이 얼마나 큰 낭비란 말인가! 사회학적 관점에서 중국의 결혼식 낭비를 연구한다면 아마 놀라운 논문이 탄생할 것이다.

일본 사회의 밑바탕에 깔린 절약 풍토가 경제를 발전시킨 것은 물론 환경보호와 문화적 진보, 정치적 성장까지 가능하게 한 사실은 부러움과 함께 한 가지 의문을 떠올리게 한다. 일본인이 할 수 있는 일을 중국인들은 할 수 없단 말인가? 사실 중국의 성장 잠재력은 일본과 비교되지 않을 만큼 막강하다. 부존자원이 월등하기 때문이다. 물론 성숙함에서 나오는 일본의 경쟁력도 무시할 수 없다. 그러나 중국은 일본을 따라잡을 만큼 충분한 발전 가능성이 있다고 확신한다.

이 같은 믿음에는 한 가지 전제조건이 있다. 반드시 근검절약을 생활화하고 사치와 낭비를 줄여야 한다는 사실이다. 사소한 것부터 시작해 물 한 방울, 쌀 한 톨, 일분일초를 낭비하지 않아야 더 깨끗하고 쾌적한 선진국 대열에 들 수 있다.

저성장, 저수익 시대에 필요한 키워드 - 깐깐하게 계산하라

잠자는 이익과 가치를 깨워라

세계적인 경영인 잭 웰치는 "기업이익은 경영진의 마인드와 관리방식에서 나온다. 마인드와 관리방식만으로도 기업이 생산과 마케팅에 최소의 돈을 투자해서 최대의 수익을 얻을 수 있다. 이런 효과를 거둘 수 있는 경영자가 진정 훌륭한 경영자다"라고 말했다. 그의 말 속에 한 가지 답이 있다. 수익과 경영자의 관리능력이 정비례한다는 사실이다. 과거처럼 높은 수익률이 거의 불가능하고 박리다매 전략이 보편화된 오늘날 잠자는 이익을 깨우는 능력은 경영자의 실력으로 간주된다.

우톈밍은 대나무 제품을 생산하는 작은 회사를 경영하고 있다. 그의 회사는 2006년 설립된 후 대나무 의자, 대나무 바구니 등 대나무 제품을 전문적으로 생산하고 있다. 규모가 작고 직원도 60명 남짓에 불과하지만, 수익률에서는 여느 대기업에도 뒤지지 않는다. 2년 연속 동종 업계 3위에 들었다는 점만으로도 그 회사의 경쟁력을 엿볼 수 있다. 회사뿐 아니라 우톈밍 자신도 2년 연속 우수기업인상을 받았다.

2007년 1/4분기가 끝날 무렵, 우톈밍의 회사는 순수익이 전년 동기 대비 300퍼센트 증가하는 놀라운 성과를 거두었다. 그는 기업 규모를 확장한 일이 수익 확대에 큰 도움이 되었다고 판단했다. 그런데 1/4분기 실적보고서를 꼼꼼히 살피던 그는 문득 한 가지 생각이 들었다. 현재 규모를 그대로 유지하면서 수익률을 높이는 방법은 없을까? 수익률을 끌어올리기 위해 설비를 쉬지 않고 가동한다면 직원들이 감당할 수 있을까? 자기 자신에게 항상 엄격했던 우톈밍은 시험 삼아 시도하기로 결정했다. 그는 직원들의 임금을 인상시키는 조건으로 근무시간을 연장했다. 제품생산이 늘면 수익도 증가할 것으로 판단했다. 그런데 근무시간이 늘자 생각대로 생산량은 증가했지만, 품질이 예전에 비해 눈에 띄게 떨어졌다. 원자재 이용률도 크게 하락했다. 작은 이익을 얻기 위해 감당해야 할 비용이 너무 많았다. 게다가 직원들 사이에서 불평과 불만이 터져 나오기 시작했다. 서둘러 기존 방식으로 돌아가자 불만은 곧 사라졌다.

작은 시행착오를 경험한 후 우톈밍은 생산비용 증가 없이 수익률을 올릴 수 있는 방법을 고민하기 시작했다. 얼마 후 그는 경영 서적 속에서 해결 방법을 찾았다. 곳곳에서 버려지는 가치를 찾아내는 것이었다. 단, 직원들에게 손해를 입혀서는 안 된다는 전제조건이 있었다.

버려지는 가치를 찾아낸다는 말은 쉽게 이야기해 낭비를 줄이고 절약정신을 바탕으로 자원이용률을 향상시키는 것이다. 그때부터 우톈밍은 절약을 위한 구체적 방안을 마련했다. 우선 임금 규정을 개선했다. 한 달 동안 절약을 몸소 실천한 모범직원들에게 월급의 20퍼센트를 더 지급하기로 했다. 이밖에도 정기적 교육이나 절약습관에 관한 자료 배포로 직원의 절약정신이 고양되도록 했다. 연말에는 한 달도 빠짐없이 계속 절약 모범직원으로 뽑힌 직원에게 2만 위안이라는 거액의 상여금을 지급했다. 상여금 액수가 커야 직원들에게 동기를 부여할 수 있다는 게 그의 생각이었다.

우톈밍의 예상이 적중했다. 2007년 3/4분이 회사의 실적이 전년 같은 기간에 비해 378퍼센트나 증가하고, 2007년부터 2008년까지 1년 반 동안 낭비를 줄이고 비용을 절감한 것만으로도 수익이 무려 100만 위안 이상 증가했다. 우톈밍 자신도 미처 예상치 못한 놀라운 성과였다. 우톈밍의 성공 사례를 통해 주변 기업들도 절약의 중요성을 새삼 깨닫고 그의 방식을 본받아 절약문화 정착에 힘을 쏟았다. 그 결과 경쟁력이 증가하고, 더 높은 수익이 가능해졌다.

효율성 제일주의 - 가장 치명적인 것은 시간의 낭비다

우리는 평생 얼마나 일할까?

인생에서 시간 낭비보다 더 큰 낭비는 없다. "세상에서 노력 없이 얻어지는 것은 나이밖에 없다"는 말이 있다. 일이 즐겁기 위해서는 효율적으로 성과를 내야하고, 이는 곧 정해진 시간 내에 효과적으로 일을 처리한다는 뜻이다.

인생에서 결코 낭비해서는 안 되는 것이 시간이다. 시간을 잘 이용하면 더 많은 일을 훌륭히 할 수 있다. 경영학의 대가 피터 드러커도 "세상에서 가장 부족한 자원은 시간이다. 시간을 적절하게 관리하지 못하면 아무것도 이룰 수 없다"고 했다. 경쟁이 치열한 요즘, 시간은 기업의 중요한 자원이다. 시간을 절약해 효율성을 높이는 기업만이 경쟁력을 갖추고 더 많은 시장을 확보할 수 있다. 그렇다면 어떻게 기업의 효율성을 끌어 올릴 수 있을까? 가장 중요한 방법은 경영의 효율성을 높이는 것이다. 경영자가 효율적으로 일해야 기업 전체의 효율성이 높아진다.

많은 경영자가 하루 중 대부분의 시간을 업무에 쏟는다. 하지만 바쁜 업무와 개인생활 사이에 적절한 균형점을 찾는 것도 매우 중요하다. 그래야 편안함과 만족감이 생긴다. 하지만 이는 경영자들이 어려워하는 것 중 하나다.

회사 전체를 관리하는 경영자가 정작 자기시간을 제대로 관리하지 못한다. 심하게는 자신이 얼마나 효과적으로 시간을 이용하는지조차 모른다. 기업 관리자를 포함해 모든 사람이 시간 관리에 대한 정확한 개념을 갖는 것은 삶에 큰 도움이 된다는 사실을 기억하라.

경영자가 시간 관리에 대한 인식을 높이고 유효작업시간을 늘리는 방법에는 세 가지가 있다.

첫째, 시간을 디테일하게 관리하는 것이 중요한 비중을 차지한다는 점을 인식해야 한다. 경영자가 시간 관리의 중요성을 철저히 인식하고 자신의 유효작업시간을 늘리기 위해서는 우선 디테일 경영에 대한 개념을 수립하고 이를 중요하게 생각하는 습관이 기업문화로 정착되어야 한다. 그러면 기업은 시간자원을 효율적으로 이용할 수 있다. 또한 발 빠르게 시장을 선점해 점유율을 높이고 수익을 끌어올릴 수 있다.

둘째, 정기적으로 업무 상태를 점검하고 시간관념을 강화해야 한다. 많은 경영자는 성공을 위해 남보다 더 많은 시간을 사업에 투자하기 때문에 스스로 시간관념이 투철하다고 자부한다. 물론 성공한 경영자들은 보통 사람에 비해 낭비하는 시간이 적지만, 그들보다 더 성공한 경영자와 비교하면 시간이용률이 낮다. 시간이용률은 상대적이기 때문이다. 그러므로 경영자들은 정기적으로 자신의 시간이용률을 점검해야 한다.

셋째, 시간관념을 기를 수 있는 계획과 기업 전체의 능률 향상을 위한 계획이 있어야 한다. 중국 속담에 "그림쇠와 곱자가 없으면 원과 네모를 그릴 수 없다"는 말이 있다. 계획은 보이지 않는 그림쇠이자 곱자이다. 계획이 있어야 이에 따라 일을 능률적으로 처리할 수 있다. 경영자도 시간 관리를 잘하고 능률을 높이기 위해서는 적절한 계획이 필요하다. 그래야 시간을 효과적으로 관리하고 기업을 더 빠르게 발전시킬 수 있다.

산업의 전환 - 확장형에서 디테일형으로

디테일 경영을 추구하라

디테일 경영이란 최신 경영방식, 신뢰성 있는 정보, 우수한 기술력을 바탕으로 각 경영단계를 철저히 관리해 효율성을 높이는 것이다. 경쟁이 심한 시장에서 일류 기업이 되기 위해 가장 중요한 일이 디테일 경영의 강화이다. 디테일 경영의 수준은 시장경쟁력에 따라 결정되는데 이를 실천할 수 있는 구체적 방법은 여러 가지가 있다.

첫째, 정보 기술 수준이 향상돼야 한다. 디테일 경영에서는 기업이 생산과 경영의 흐름을 개선해야 한다. 관리자와 생산직원 간 조화로운 협력도 필요하다. 어떤 제품이든 생산하고 판매할 때마다 원자재의 가치와 소비자의 사용가치, 리스크, 총비용, 마케팅 경로, 품질 테스트 등 여섯 가지 정보가 정확하고 신속하게 소통되어야 한다. 따라서 정보 기술을 강화할 필요가 있다. 각종 정보가 빠르게 전달돼야 생산라인이 원활히 돌아가고, 관리자가 정확한 전략을 세우고 올바른 결정을 내릴 수 있다.

그런데 현재 중국 기업들 중 완벽한 정보 체계가 구축된 기업이 많지 않다. 대다수 기업이 정보 시스템을 단순히 재무제표를 계산하고 인사평가 결과나 제품을 기록하는 용도로만 인식한다. 때문에 경영비용과 제품 분류, 실적 관리, 리스크 관리 등에 있어서 정보 활용도가 상당히 떨어진다. 디테일 경영을 실천하는 기업이 정보 기술의 수준을 향상시켜야 하는 이유가 바로 여기에 있다.

둘째, 기업 구조가 개선돼야 한다. 현재 중국 대다수 기업은 본사와 자회사, 각 부서가 피라미드식 구조를 이루고 있다. 이런 구조의 가장 큰 특징은 권력이 몇몇 사람에게 과도하게 집중되고, 직급 간 관계가 복잡하며, 부서 간 권력이 분산돼 협조가 원활하지 못하다는 점이다. 이 모든 것이 규모만 중시하고 내실은 소홀히 한 확장형 방식에서 비롯되었다. 기업 경쟁력과 규모를 동일시한 것인데, 이로 인해 전문적 관리가 이뤄지지 않고 경영이 비효율적이며, 정보화 수준이 낮아 시장에 대한 반응 속도가 느리고 경영진 또한 신속하고 정확한 판단을 내릴 수 없다.

셋째, 리스크 방어 능력을 강화해야 한다. 최근 중국 기업 중 리스크 관리팀을 구성하는 곳이 많아졌고, 이에 따라 방어 능력도 크게 향상되었다. 하지만 이 과정에서 리스크 관리팀과 다른 부서 간 협조가 원활하지 못해 리스크 관리와 기업경영이 충돌하기도 한다. 더 중요한 점은 현재 많은 기업이 리스크 대응 체계를 확립하지 못한 채, 단순히 리스크 관리팀에만 의지하고 있다는 사실이다. 때문에 리스크 관리팀이 적절히 대처하지 못하면 손실이 기업 전체로 확대되는 부작용이 나타난다.

일단 리스크가 발생하면 기업 전체가 피해를 입는다. 따라서 리스크가 쉽게 발생할 수 있는 부분만 겨냥한 개별적 관리가 아닌 전면적이고 광범위한 관리가 필요하다. 기업이 생산과 경영의 모든 단계를 철저히 관리해야 디테일 경영을 강화할 수 있고, 리스크에 신속하고 효과적으로 대응할 수 있다.

넷째, 소비자 수요와 서비스를 세심하게 분석해야 한다. 고객의 소비 성향에 대한 면밀한 조사와 분석은 디테일 경영의 기본이다. 그러나 현재 중국 기업 가운데 소비자에 대한 정보를 통일적으로 수집하고 저장하는 전문 부서를 둔 곳은 거의 없다. 각 기업마다 고객정보를 수집하고 통계화하는 시스템은 있지만, 고객정보가 대부분 최종구매자인 소비자가 아닌 기업 거래처인 중간 유통업체이다. 많은 기업이 제품을 소비자가 아닌 중간 유통업체에게 판매하는 것으로 착각하고 있기 때문이다. 이런 잘못된 인식 때문에 많은 기업이 겉으로는 출하율이 매우 우수한 것처럼 보이지만, 실제로는 언제든 파산할 수 있는 위험한 상황에 처해 있다. 출하한 제품들 중 상당 부분이 반품된다는 점을 간과하기 때문이다. 그러므로 디테일 경영을 강화하기 위해서는 소비자 수요와 서비스를 분석할 수 있는 전문 부서를 조직하는 일이 매우 중요하다. 

디테일 경영의 비용절감 노하우 - 부자도 절약한다

수익도 벌어서도 얻지만 아껴서도 얻는다

기업 수익을 평가하는 가장 직접적인 기준은 돈이다. 낭비하는 돈은 모두 기업의 수익에서 나오며 반대로 지출을 줄이면 그만큼 수익은 늘어난다. 절약이 기업에게 특히 중요한 이유가 여기에 있다. 빌 게이츠는 "낭비한 만큼 자금이 남는 기업은 지금까지 없었다. 오히려 기업은 더 아끼고 절약해야 한다. 돈을 벌어도 계좌로 들어가지 않으면 수입이라 부를 수 없다"고 했다. 기업경영도 사람의 생활과 마찬가지다. 풍족한 환경을 위해서는 돈이 필요하다. 그런데 돈은 어떻게 얻어질까? 벌어서도 가능하지만 아껴서 얻기도 한다.

그렇다면 기업이 어떻게 해야 효과적으로 돈을 아낄 수 있을까? 첫째, 아껴도 되는 돈은 한 푼도 낭비해서는 안 되고, 아껴서 안 되는 돈을 절약해서도 안 된다. 기업경영자의 궁극적 목표는 이익 극대화다. 하지만 많은 기업인이 불합리하고 부적절한 방법으로 이익을 극대화하려고 한다. 인건비를 줄이기 위해 직원의 건강이나 이익은 고려하지 않고 수시로 잔업을 지시하고 보수를 부당하게 낮춘다. 심하게는 소비자의 건강은 아랑곳하지 않고 생산원가를 낮추기 위해 싸구려 원자재나 유해원료를 사용하기도 한다.

기업이 효과적으로 돈을 절약하는 방법은 아껴도 되는 돈을 한 푼도 낭비하지 않는 것이다. 아껴서는 안 되는 돈을 절약하는 게 아니다. 이를 위해 경영자는 사회적 책임감을 가져야 한다. 자신의 이익을 위해 사회적 책임감, 심지어 인성까지 저버려서는 안 된다. 원자재를 구매할 때는 반드시 우수한 것을 택하고 직원은 인간적으로 관리해야 한다.

둘째, 원가절감에 대한 직원 의식을 높이고 교육을 통해 우수한 인재를 길러야 한다. 기업경영도 집안 살림과 크게 다르지 않다. 직원이 절약의 중요성을 인식하지 못하고 회사 돈을 물 쓰듯 하고, 심지어 버는 것보다 많이 쓴다면 기업은 적자를 낼 수밖에 없다. 허리띠를 졸라매고 효과적으로 낭비를 최소화하는 기업만이 위기를 버틸 수 있다.

직원이 회사에 필요한 사람인지 판단하는 기준에는 전문성과 기술력, 회사에 대한 충성도 등이 있지만 비용절감의 필요성을 얼마나 인식하는지도 기준이 될 수 있다. 우수한 직원은 비용 절약에 따른 수익 창출을 사명으로 생각한다. 스스로 절약을 습관화하는 것은 물론 주변 동료에게 절약하는 문화를 전파함으로써 자신과 기업이 함께 발전하도록 한다. 기업은 원가에 대한 직원들의 인식을 강화하고 절약정신이 우수한 직원을 길러내야 한다.

셋째, 통제시스템을 통해 비용을 효과적으로 절감하고 수익률을 높일 수 있다. 기업의 통제시스템은 기업경영에서 중추적 역할을 한다. 경영비용이 과도한 기업을 보면 통제 시스템에 대한 소모가 많다는 공통점이 있다. 통제시스템의 지출을 줄이는 가장 효과적인 방법은 전사적 품질경영을 실시하는 것이다. 전사적 품질경영이란 품질 향상을 관리의 핵심으로 삼고 원자재 구매, 직원에 대한 자질 및 기술 교육, 제품 판매 등에서 품질을 향상하는 것이다. 다시 말해 전사적 품질경영이란 기업의 각 단계를 긴밀히 연계해 더 순조롭고 안정적으로 회사를 운영하는 것이다. 전사적 품질경영을 실시할 때 모든 직원은 맡은 일을 세심하게 처리하고 생산의 각 단계를 책임지고 완수해야 한다. 사소한 일이라도 건성으로 처리하면 생산의 효율성을 높일 수 없다. 이를 통해 통제시스템의 지출이 줄고 경영비용이 감소해 수익이 증가한다.

디테일 경영의 실행전략 - 지위고하를 막론하고 실행하라

즉시 처리의 원칙

모든 낭비는 발견하는 즉시 차단해야 한다. 낭비는 영원히 기업에 따라다니는 그림자와 같다. 이 그림자는 수익을 깎아내리고 경쟁력을 약화시켜 기업을 파산하게 만든다. 기업경영자가 낭비의 심각성을 인식하고 발견하는 즉시 철저히 차단해야 이에 따른 손실이 최소화된다.

산비제약은 일본 요코하마에 위치한 연매출 약 1억 엔 규모의 중소기업이다. 2006년 4월 설립된 지 15년 된 산비제약에 갑작스럽게 위기가 찾아왔다. 산비제약의 감기약을 복용한 사람이 돌연 사망하는 사건이 발생한 것이다. 하지만 이 사건 이전에도 산비제약의 경영은 악화되었고, 사건은 회사를 부도 위기로 내몬 결정타였을 뿐이다.

회사가 곧 문을 닫을 위기였지만 사장 고하루 타로는 침착함과 냉정함을 잃지 않고 평소와 다름없이 출퇴근했다. 물론 속으로는 그도 몹시 초조했다. 그는 위기 극복을 위해 은행에 대출을 신청했다. 그의 노력 덕분에 다행히 은행으로부터 5천만 달러를 대출받았다. 그 돈은 당시 그에겐 마지막 지푸라기나 다름없었다. 직원들이 의욕을 회복하고 열심히 노력하도록 하기 위해 그는 대출 승인 소식을 즉시 회사에 알렸다. 소식이 전해지자 직원들 사기가 진작되어 회사 전체에 전성기 때와 비슷한 활력이 나타났다. 직원들의 불안과 동요가 진화되자 고하루 타로는 곧 개혁에 착수했다. 그는 산비제약이 경영난에 봉착한 근본 원인이 심각한 낭비라고 판단했다. 감기약을 먹은 사람이 사망한 사건도 직원들이 꼼꼼하고 세심하게 일을 처리하지 않아 약 안에 한 가지 성분을 과다 투여해 일어난 쇼크사였다. 심각한 낭비를 즉시 해결하지 못하면 5천만 달러의 대출금이 소진되는 날 바로 산비제약은 파산할 수밖에 없었다.

고하루 타로의 계획은 매우 단순했다. 낭비하는 직원에 대한 처벌을 강화했다. 그는 낭비를 발견하면 즉시 차단해야 한다고 강조했다. 과다 투여로 사람을 사망하게 한 약물 성분이 이미 몇 단계 검사와 테스트를 거친 안전한 약물임에도 직원의 근무 태만으로 문제가 발생했기 때문이다.

고하루 타로가 개혁을 발표하자 직원들이 강하게 반발했다. 직원들은 과거의 느슨하고 나태한 회사 분위기에 길들여 있었다. 따라서 태만한 근무태도를 처벌한다는 내용은 큰 반발을 불러왔다. 하지만 고하루 타로의 개혁 의지는 매우 확고했다. 그는 새로운 규정에 강하게 반발하며 농성을 주도한 직원 50여 명을 가차 없이 해고했다. 사장이 강수를 두자 직원들도 더 이상 반발하지 못하고 태도를 바꿔 성실히 근무하기 시작했다. 직원들이 예전의 나태함에서 벗어나 열심히 일하자 낭비 문제도 해소되고 효율성도 높아졌다. 효율성이 향상되자 고하루 타로는 이번엔 영업사원과 함께 직접 영업에 나섰다. 덕분에 산비제약의 기업 이미지가 쇄신되었다. 2년도 안 되는 짧은 기간 동안 산비제약은 완전히 활력을 찾고 한 해에 16퍼센트씩 수익률이 상승하며 적자 경영에서 벗어날 수 있었다.

이처럼 낭비를 발견하는 즉시 차단하겠다는 적극적인 태도가 있어야 기업이 안정적으로 발전할 수 있다. 그렇다면 어떻게 해야 이런 적극적인 태도를 기를 수 있을까?

첫째, 직원들에게 낭비가 기업에 심각한 손실을 초래한다는 사실을 인식시켜야 한다.

둘째, 절약을 중시하는 기업문화를 정착시키고 고위 경영진이 앞장서야 직원들도 적극 실천할 수 있다.

속담에도 윗물이 맑아야 아랫물이 맑다고 했다. 경영진의 철저한 실천이 낭비를 줄이고 수익률을 올리는 가장 효과적인 방법이다.

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