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트랩

지금, 당신의 조직에 구멍이 뚫리고 있다

리더십, 이론대로 했는데 왜 제대로 안 되는 걸까?

빌 게이츠 마이크로소프트 전 회장에게 큰 영향을 준 것으로 알려진, 디지털 이큅먼트 컴퓨터사(DEC)의 창업자인 케네스 로슨이 자신의 삶의 지침이라고 소개했던 내용은 최고의 가설은 어떤 보편적인 믿음도 틀렸다는 것이었다. 하지만 늘 혁신을 강조하고 유연한 사고를 보여주었던 그도 1977년에 애플사가 개인용 컴퓨터를 출시하자 "개인적으로 내 집에 컴퓨터를 가지고 있을 필요는 전혀 없다"라고 말했다. 이 발언은 최고 컴퓨터 사업가의 의견이었기 때문에 당시의 상황에서는 받아들여질 수 있었지만 지금 판단해보면 전혀 사실과 다름을 알 수 있다. 이런 점에서 보면 착각은 무능한 리더들만이 범하는 것이 아니라 누구나 겪을 수 있는 일반적인 현상이라는 것이 분명하다. 그렇다면 왜 리더십의 착각에 빠지기 쉬운지, 왜 리더십 이론들은 현실과 차이를 보이는지 그 이유를 생각해보자.

* 착각은 마음속의 사고체계여서 쉽게 겉으로 드러나지 않기 때문에 리더가 자신의 착각을 인지하지 못하는 경우가 많다.

* 사람들은 시간 여유가 별로 없고 타인에 대한 관심도 적기 때문에 남의 착각에 대해 굳이 알려주려고 하지 않는다.

* 리더십은 많은 요소들이 시스템적으로 작용되면서 발휘되는 것인데, 그 과정에서 화학적 결합에 의해 파생되는 새로운 변수들이 많아 결과 예측이 어려워진다.

* 경영이나 리더십은 움직이는 학문이다. 사람의 생각이 변화하고 기술과 환경이 진화하기 때문에 매시간 절대적인 명제는 거의 없다. 어제의 진실이 내일의 착각이 될 수도 있고, 과거의 성공 법칙에 매달릴 때 착각이 더 심해질 수 있다.

* 일반적으로 리더들은 신선하고 실험적이고 창의적인 것보다는 검증된 실적과 과거의 경험, 단기적인 성과를 중시하게 된다. 그래서 혁신보다는 헌신, 분산보다는 집중, 반발보다는 순응, 변화보다는 안정을 추구하기 때문에 현재의 생각을 변화시키려는 의지가 약해 기존의 생각을 고수하게 된다.

* 태생적으로 발생하는 세대 차이, 경험 차이, 환경 차이, 지각 차이 등으로 인해 다양한 사람을 이끌어야 하는 리더십에 착각이 발생하기 쉽다.

완벽한 리더가 되기 위해 리더들은 책을 읽거나 세미나에 참석하는 등 많은 정보를 찾지만, 사실 완벽한 리더란 존재할 수 없다. 조직마다, 또 그 구성원들마다의 특성이 있고, 각 리더들이 해결해야 할 과제나 그들에게 주어진 상황들 또한 다르기 때문이다. 때문에 언제 어디서나 통용되는 리더십이란 존재하지 않는다고 봐야 하고, 그렇기에 리더십 개발의 초점은 완벽한 리더가 아닌 보다 나은 리더가 되는 것에 맞춰져야 한다.

완벽한 리더가 되어야 한다는 강박관념에 빠지기보다는 리더십을 발휘해야 할 때 자신이 착각하고 있는 것은 없는지, 또는 다른 관점의 의견에 타당성은 없는지를 균형 있게 검증하면서 미세한 변화들을 만들어가는 것이 중요하다. 어제보다는 조금 나은 오늘의 리더십, 즉 조직의 상황과 직원들의 특성에 맞는 자신만이 맞춤형 리더십을 좀 더 정교하게 다듬어가고, 여러 요소 내에 잠복해 있는 착각의 함정에서 벗어나는 것이 강력한 리더십 구축을 위한 효과적이고도 현실적인 방법이다.

전략에 관한 착각의 트랩

* 나착각 과장의 이야기 1  

국내 유수의 중견 기업에서 리더의 역할을 수행하고 있는 나착각 과장은 서울의 모 대학 경영학과 출신으로, 직장 경력은 이미 10년을 훌쩍 넘겼다. 대리 시절에 현재의 회사로 자리를 옮긴 그는 작년부터 다섯 명의 팀원을 이끌고 리더로 일하고 있다.

회사에서는 그동안 성실성을 인정받아 승진 인사에서 누락된 적이 없었고 비교적 빠른 시점에 리더의 위치에 오른 편이다. 그러나 최근 들어서는 동기들도 줄줄이 승진하고 신사업도 다양하게 전개되는  등 상황 변수가 많아지고 있다. 그간 조직에서 생활했던 경험을 살려서 보란 듯이 리더십을 발휘하고 싶은데 부하 직원들의 생각도 많이 다르고, 알고 있던 리더십의 방법들도 잘 적용되지 않아 딜레마에 종종 빠지곤 한다.

적은 규율이 창의적인 조직을 만든다? 

[나착각 과장의 생각] 개인의 창의성과 자율성을 극대화시키려면 유연한 조직 운영이 필요하다. 따라서 형식적이고 고리타분한 조직 체계를 과감하게 타파하고 개인을 옭아매는 틀이나 룰이 없는 자유분방한 조직을 만드는 것이 급선무다.

요즘처럼 리더들이 새로운 그 무엇인가를 계속 요구받고 변화 강박증에 빠져 있었던 시기는 없었던 것 같다. 팀장 이상의 직위를 부여받아 리더의 위치에 있는 사람들은 자신이 이끄는 조직을 어떻게 하면 창의적이고 자율적인 곳으로 만들 수 있는지를 늘 고민하기 마련이다.

사람은 누구나 다르고 정보나 상황에 대한 이해도 각양각색인 탓에, 조직 차원의 기준 없이 구성원들을 방치하는 것은 오히려 혼란과 갈등을 초래할 가능성이 높다. 명시적이거나 암묵적인 행동규범은 자율적인 일처리를 방해하는 장애물이 아니다. 오히려 그와 반대로 에너지의 분산을 막음과 동시에 구성원들에게 일할 만한 조직에 소속되어 유능한 리더 밑에서 일하고 있다는 안정감을 주는 도구라고 하는 편이 옳다. 다시 말해 팀원들이 완벽하게 몰입하는 상태가 만들어지기 전에는, 이러한 규칙과 기준들이 곧 해당 조직의 리더가 어떻게 조직을 이끌지를 보여주는 이정표와도 같다는 것이다.

특히 조직이 늘 직면하게 되는 불확실한 경영위기 상황에서는 규율의 힘이 조직생존의 근간이 되기도 한다. 『성공하는 사람들의 7가지 습관』의 저자인 스티븐 코비는 이런 의미에서 "규율은 실행이고, 비전을 실행하는 데 수반되는 희생이다. 규율은 구체화된 의지력이다. 규율 있는 사람만이 진정으로 자유롭다. 규율이 없는 사람은 기분, 취향, 열정의 노예가 된다"라고 말한 바 있다.

그렇다면 조직의 행동규범이란 어떠한 것이어야 할까? 규범이라는 이름을 붙이는 만큼 그 내용은 추상적이거나 모호한 가치가 아닌 조직생활을 구성하는 구체적인 요소, 즉 휴가, 출퇴근, 회의, 회식 등에 관한 기준이어야 한다.

구성원들에게 안정감을 주는 것 외에도 조직의 행동규범이 필요한 또 다른 이유는 그것이 조직 전체의 비전 및 전략과도 관련이 있기 때문이다. 모든 조직은 지속적인 성장을 추구하기 때문에 일정 시간 이후 자신들의 모습인 비전을 설정하게 된다. 그리고 그것에 도달하기 위한 방안을 수립하는데 이것이 곧 전략에 해당된다. 당해연도의 목표는 이러한 전략에 따라 설정되고 그것은 다시 부문, 팀, 개인의 목표로 연계되어야 한다. 이러한 과정을 통해 조직은 일반적으로 미션·이념·행동규범, 비전·전략·목표가 어우러진 이념 체계를 갖추는 것이다.

그런데 이러한 체계가 전체적인 조직 차원에서만 갖춰져야 하는 것은 아니다. 팀장이라면 자신이 맡고 있는 팀의 체계 내에서 팀의 미션과 비전, 전략과 목표 및 팀이 추구하는 가치와 행동규범 등을 설정해 공표해야 발전적인 방향으로 팀을 이끌어갈 수 있다. 그런 관점에서 조직 구성원들 역시 각자의 사명, 가치관, 일상생활의 기준뿐 아니라 인생의 비전과 전략, 목표를 가져야 함은 물론이다.

혁신에 관한 착각의 트랩

과감한 혁신이 점진적 개선보다 효과적이다?

[나착각 과장의 생각] 혁신을 추구하는 리더들은 용기를 갖고 과감하게 혁신 활동을 전개해야 한다. 파격적인 개혁과 단시간 내에 큰 성과를 낼 수 있는 과제에 집중해야 혁신의 임팩트가 커질 것이다.

사자의 사냥 성공률은 20퍼센트 정도에 불과하다고 한다. 사자의 질주는 한 끼 식사를 위한 것이지만 영양의 질주는 생존이 달린 절박한 것이고, 가장 빠른 사자보다 빨리 달려야 한다는 영양의 기준은 가장 느린 영양보다 빨리 달려야 한다는 사자의 기준보다 더 높기 때문이다. 이 우화가 주는 메시지는 누구든 날마다 달려야 한다는 것, 속도도 빨라야 한다는 것 그리고 기준도 높아야 하고, 더 절박한 목적이 있느냐에 따라 결과가 달라진다는 것이다.

그렇다면 변화 혁신이란 도대체 무엇인가? 또 그것이 내게 주는 진정한 의미는 무엇인가? 이에 대해서는 다양한 답이 가능하겠지만 변화를 주제로 강의하면서 들었던 것들을 떠올려보며 짧은 시간 동안의 큰 변화 생존을 위한 유일한 대안 죽을 때까지 무조건 바꿔가는 것 개인과 조직의 성공을 위한 로드맵과 액션 플랜 등이 일반적인 대답이다.

그렇다면 혁신 담당자가 아닌 일반 리더들은 혁신을 위해 무엇을 어떻게 잘해야 할까? 답은 두 가지다. 하나는 워킹(walking) 활동, 즉 지금 하고 있는 중요한 일에서 더 큰 성과를 내는 것이고 다른 하나는 점핑(jumping) 활동, 다시 말해 새로운 발상으로 기회를 찾는 것이다.

워킹 활동은 프로세스의 개선, 제품과 서비스의 향상, 고객만족도 개선 등의 역량을 높이는 활동으로, 1차 함수의 직선 그래프처럼 점진적으로 성과가 향상된다는 특징이 있다. 반면 새로운 발상으로 기회를 찾는 점핑 활동은 전혀 새로운 고객, 제품, 기술, 가치를 창출하고 체질을 바꾸는 활동으로, 포물선을 그리는 2차 함수의 그래프처럼 비약적으로 성과를 향상시킨다는 특징을 가진다.

그런데 조직 변화의 80∼90퍼센트는 계단을 걸어오르는 것과 같은 점진적인 개선에서 이루어지고, 점프하듯이 획기적으로 도약하는 파괴적 혁신은 10∼20퍼센트 정도에 불과한 것으로 조사되고 있다. 따라서 중요한 것은 일상 활동에서의 작은 개선들이고, 이러한 개선 활동을 꾸준히 하다 보면 어느 날 큰 변화가 이루어졌음을 알게 된다.

과거 GE에서 강조했던 혁신조직을 위한 경영정책 3S 1B[스피드(Speed), 단순함(Simplicity), 자신감(Self-confidence), 벽 없는 조직(Boundarylessness)] 중 첫 번째 요소는 스피드다. 그런데 빨리빨리 일을 추진하기 위해 제대로 된 준비나 검토도 없이 대충대충 해치우기만 하다 낭패를 보는 경우를 종종 볼 수 있다. 또한 빨리빨리 하다 실패했다는 사실을 금세 잊고서 또 다른 이슈로 재빨리 옮겨가는 기민함도 자주 발견된다. 그러다 무슨 일이 생기면 또 다시 그것만이 유일하고 절대적인 것처럼 호들갑스럽게 오버액션을 거듭한다.

이렇게 무리한 속도와 과잉 대응의 사회적 낭비 비용도 리더의 위치에 있는 사람들은 심각하게 고려해야 한다. 속도의 장점은 살리되 단점들을 치밀하게 보완하지 않는다면 끝없이 1등 기업을 따라가기만 하는 만년 2위에 머물지 모르기 때문이다. 리더십을 발휘하는 개인들도 속도전보다는 한 번씩 주위를 둘러보고 숨을 돌리는 완급 조절이 필요하다. 남들이 하고 있는 혁신 활동들을 전격적으로 도입해서 빨리빨리 큰 성과를 내야겠다는 욕심보다는, 기본에 충실하면서 일상의 작은 모방이나 개선을 통해 혁신의 성과를 쌓아가겠다는 자세가 오히려 더 필요한 것이다.

신뢰에 관한 착각의 트랩

조직 내 갈등은 최대한 억제해야 한다?

[나착각 과장의 생각] 갈등은 불필요하고 비생산적인 것이다. 조직을 관리함에 있어서는 가급적 갈등 상황이 생기지 않도록 하고 갈등이 생기면 타협하게 하는 것이 매우 중요하다.

아담과 이브가 선악과를 따 먹을 때부터 느끼기 시작했다는 인간의 갈등은 그 역사만큼이나 끈질기게 우리를 따라다니고 있다. 갈등은 그 종류도 다양해서 개인 내, 개인 간, 개인과 집단 간, 집단 간, 국가 간의 갈등 등 여러 형태가 있다. 리더의 조직 관리 항목 중에서도 갈등 관리의 비율이 20퍼센트 이상을 차지하고 있다고 하니 갈등 관리는 조직의 효율성에 영향을 미치는 중요한 요소라고 할 수 있다.

조직 내 갈등의 원인은 크게 세 가지로 요약해 볼 수 있다. 첫째는 목표의 비양립성, 둘째는 자원의 희소성 그리고 셋째는 상호 의존성이다. 다시 말해 서로의 목표가 배치될 때, 자원이 적어 경쟁이 불가피할 때, 서로에 대한 의존도가 높을 때 갈등이 일어난 가능성 또한 많아진다는 뜻이다.

조직 내 갈등에 대해서는 크게 두 가지 관점이 존재한다. 갈등이 가지는 순기능으로는 문제의 소재를 명확히 하고, 혁신을 촉진시키며, 집단 내 혹은 집단 간 관계를 공고히 할 수 있다는 점 등을 들 수 있다. 반대로 갈등의 역기능으로는 전제적 리더십에 의해 경직되거나 집단 간에 적대감이 생기고 커뮤니케이션이 단절될 수 있다는 점 등이 있다. 따라서 리더는 조직의 생산성을 높이기 위해 갈등 수준을 면밀히 주시해야 할 필요가 있다. 즉, 갈등 수준이 너무 낮을 경우엔 갈등을 조장시키고, 갈등이 지나칠 경우엔 갈등을 완화시키는 노력을 동시에 해야 한다는 것이다.

다음은 갈등을 잘 관리하는 조직들이 가지는 특성인데, 어떤 리더가 어떻게 조직을 이끌어가는가에 따라 많은 부분들이 다를 수 있으니 자신의 조직은 어떤지 한번 점검해보자.

* 갈등 상황에 있는 구성원들의 자유로운 감정 표현

* 갈등 해결을 위한 명확한 절차의 공표

* 노출된 견해차에 대한 개방적인 태도

* 갈등 해결을 위한 제3자(리더)의 중립성과 신뢰감

* 부정적인 피드백의 수용

* 후속 절차와 책임 소재의 명확화

* 피드백 절차의 확보

* 의사소통 기술의 수준

* 과거 갈등 해결 실적의 보유

이러한 내용을 종합해보면 갈등 관리에 있어서 다음과 같은 세 가지 포인트가 중요함을 알 수 있다. 첫째, 갈등을 회피하거나 수동적으로 수용하지 않고 정면으로 대응하는 것, 둘째, 갈등의 순기능을 인정하고 적정 수준을 유지할 수 있도록 조직을 관리하는 것, 마지막으로 갈등 해결 요소를 중심으로 조직 차원의 갈등 관리 풍토를 조성하는 것 등이 그것이다.

기계가 아닌 다음에야 인간으로 구성된 어떤 조직도 갈등으로부터 자유로울 수는 없다. 리더는 갈등뿐 아니라 차이, 긴장, 경쟁, 적의, 불화, 투쟁 등 그 어느 것도 은폐하거나 억압해 어느 순간 폭발하도록 방치해서는 안 된다. 피할 수 없는 것이 갈등이라면 그것을 재도약의 기회로 활용해야 한다. 이런 의미에서 미국의 철학자이자 교육학자인 존 듀이가 갈등의 기능에 대해 다음과 같이 한 말은 음미해볼 만하다.

"갈등은 생각을 격렬하게 충동한다. 그것은 부추겨서 관찰하고 새로운 것을 만들어내게 하며, 우리로 하여금 양처럼 수동적인 태도에서 깨어나 주목하고 추구하게 한다. 갈등은 반성과 독창력의 필수조건이다."

성과에 대한 착각의 트랩

가치 창출보다 원가 절감이 성과 향상에 중요하다?

[나착각 과장의 생각] 성과를 내기 위해서는 가치 창출보다는 원가 절감에 신경 서야 한다. 이는 조직 내 원가를 절감하고 비용을 절약하는 효율화 활동으로, 경쟁의 기본에 해당한다.

기업 경영의 목적은 생존과 성장이다. 이를 위해서 기업들은 두 마리의 토끼, 즉 매출액과 당기순이익(법인세 차감 전 이익)이라는 손익계산서상의 두 가지 지표를 잡아야 한다.

손익계산서의 최상단에 위치하는 매출액은 성장성을 대표하는 지표이고, 최하단에 위치하는 이익은 수익성을 나타내는 지표에 해당한다. 매출액은 해당 조직이 얼마나 많은 가치를 창출하고 있는가, 즉 효과성의 결과이고, 순이익은 해당 조직이 얼마나 원가를 잘 조절하고 있는가, 다시 말해 효율성의 결과라 할 수 있다. 그렇다면 리더들의 초점은 무엇보다도 어떻게 하면 조직에서 최상의 가치를 창출할 수 있을까라는 부분과 어떻게 하면 불필요한 비용을 줄여 보다 효율을 높일 수 있을까라는 두 가지에 맞춰져야 한다.

가치를 구성하는 요소들은 투입되기 전에 자원 자체가 지니고 있는 본연의 가치, 사업이나 조직 고유의 시스템에 의해 창출되는 조직 차원의 가치, 그리고 리더들의 아이디어와 자원의 조합을 통해 창출하는 혁신적인 부가가치로 구분될 수 있다. 최상의 결과를 만들어내는 데는 플러스알파에 해당하는 부가가치를 해당 조직이 얼마나 창출할 수 있는가가 관건이다. 활동의 우선순위를 따지자면 가치를 높이는 활동이 먼저이고 원가를 낮추는 활동은 그 다음이어야 한다는 것이다. 가치를 높임으로써 매출을 통한 성장성과 효과성이 우선적으로 확보되지 않을 경우, 매출 감소 상황에서의 원가 절감 활동은 한계가 있을 수밖에 없기 때문이다. 따라서 리더들은 가치를 높이는 활동에 우선적으로 구성원들의 에너지를 집결시킬 수 있는 분위기와 아이디어를 촉진시키는 환경을 조성해야 한다.

리더는 자신의 관리 활동에서 질 높은 가치 창출을 추구해야 하지만, 효율 제고 활동도 역시 리더가 추진해야 하는 또 다른 축에 해당된다. 대부분의 조직들은 효율성을 높이는 원가 절감을 위해 매출원가나 판매비, 일반관리비 등 손익계산서상의 비용들을 통제한다. 즉, 목표 수익을 예상해서 각각의 비용 계정을 어느 정도로 축소할지를 검토하는 것이다. 물론 손익계산서상의 비용 항목을 조절해야 하는 필요성이 있긴 하지만, 그것에만 지나치게 신경을 쓰다 보면 리더들이 놓치기 쉬운 부분들도 생긴다. 다름 아닌 기회비용, 거래비용, 그림자비용, 매몰비용 등과 같이 눈에 보이지 않는 비용들이 그것이다. 이 비용들을 관리하지 않으면 획기적인 절감 효과는 물론 조직의 진정한 효율 또한 달성되기 어렵다.

기회비용은 어떤 하나를 얻기 위해 포기한 다른 어떤 것의 가치로 비교적 널리 알려져 있는 개념이고, 거래비용은 거래 조건에 대한 합의사항을 작성하고 협상과 이행을 보장하는 비용이다. 사회적 신뢰 수준이 낮으면 필요 이상의 거래비용이 많이 발생한다. 예를 들어 책임을 공유하기 위해 불필요한 회의를 소집한다든지, 만일의 상황에 대비해서 공증 등 법적 절차를 추가적으로 거친다든지 하는 것들이 모두 거래비용에 포함되는 것들이다.

그림자비용은 적당히 봐주거나 눈감아주는 비용으로 어떤 일이 추진되기 위해 큰 의미는 없지만 따라오는 비용에 해당된다. 예를 들어 상품의 구색이 중요한 경우에는 이득이 되는 제품뿐 아니라 이득이 안 되는 제품도 구색을 갖추어 판다든지, 특정 약품을 판매하기 위해 진단기기를 구입한다든지 하는 것이 그림자비용에 해당된다.

매몰비용은 과거에 사용되어 이미 사라졌지만 과거부터 투입되어온 비용이나 노력 때문에 의미 없는 블랙홀에 계속적으로 투입하는 비용에 해당한다.

매몰비용을 포기하지 못하는 리더들이 잘못된 의사결정을 내리는 경우는 우리 주위에서도 쉽게 찾아볼 수 있다. 리더들은 효율적인 관리를 위해서 조직 내에서 눈에 보이지 않는 비용이 발생하고 있는지를 점검함과 동시에, 이것은 다른 사람들이 아닌 리더가 반드시 수행해야 하는 고유한 업무 활동에 해당함을 잊지 않아야 한다. 지금 우리 조직에서도 눈에 보이지 않는 비용이 발생하고 있는 것은 아닌지 다음 항목들을 통해 점검해보자.

* 거래비용

1. 의사결정에 대한 부담을 줄이기 위해 모든 사람들을 끌어들여 회의를 한다.

2. 실행보다는 합의의 형식을 빌리기 위해 다른 사람들의 의견을 묻는다.

3. 문제의식이나 책임의식 없이 무조건 윗사람이 시키는 일만 한다.

4. 조직 전체의 이익에 반하더라도 팀 차원의 방어 논리를 편다.

5. 다른 부서, 다른 사람들의 생각에 대해 비판부터 한다.

* 그림자비용

1. 내가 아니어도 누군가 일을 할 것이기 때문에 담당자가 지정될 때까지 기다린다.

2. 일을 잘할수록 일이 많아지고 기대만 높아지기 때문에 적당한 선이 필요하다고 생각한다.

3. 의견이 다르거나 잘못된 점이 보여도 그냥 넘어가거나 좋은 말만 한다.

4. 문제가 있을 때 그 일을 특정 개인에게만 결부시켜 집단적 책임을 면한다.

5. 다른 부서로부터 배울 수 있는 것을 무시하고 자신의 방식을 고집한다.

* 기회비용

1. 자신이 하는 일이 전체 그림이나 전략과 어떻게 관련되는지 이해하지 못한다.

2. 전략이나 과제의 우선순위를 생각하기보다는 눈앞에서 발생하는 일에 에너지와 힘을 소비한다.

3. 왜 이 일이 일어났는가보다는 무슨 일이 일어났는가만을 생각한다.

4. 철저한 실행을 해보지도 않고 계획과 방법을 바꾸는 것을 고민한다.

5. 어떤 문제든 이상적인 해법이 있다는 생각으로 완벽해질 때까지 기다린다.

* 매몰비용

1. 특정 사안에서 보여준 능력보다는 그 사람의 직위나 직급으로 공헌도를 평가한다.

2. 과거에 익숙한 것이나 전통을 지키기 위해 필요한 변화를 거부한다.

3. 위기나 문제에 부딪혔을 때 해결했던 과거의 성공 경험을 믿고 환경변화에 둔감하다.

4. 고객이나 이해관계자의 생각보다는 자신의 경험과 전문성에만 의존해 의사결정한다.

5. 이전에 해왔던 관행과 사례를 기준으로 계획을 세우고 결과를 평가한다.

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