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퍼펙트 이노베이션

혁신 조직, 올바르게 구축하라

혁신 프로젝트의 종류가 다양하듯이 혁신 프로젝트를 진행하는 팀의 종류도 다양하다. 그러나 다들 사내 협력 관계라는 공통점이 있다. 협력을 하는 양측은 기존의 성과달성 조직과 전담팀(Dedicated Team)이다. 우리는 성과달성 조직의 직원이면서 혁신 프로젝트의 실행에 직접 참여하는 사람을 공유 직원(Shared Staff)이라고 부를 것이다. 따라서 다음의 공식이 나온다.

프로젝트팀 = 전담팀 + 공유 직원

* 프로젝트팀은 전담팀과 공유 직원이 협력하는 관계다.

* 전담팀은 말 그대로 전임으로 혁신 프로젝트를 맡아서 진행한다.

* 공유 직원은 성과달성 조직원이다. 공유 직원은 시간제로 혁신 프로젝트의 일부를 실행하거나 지원한다. 동시에 일반 사업의 실적도 유지해야 한다.

전담팀과 공유 직원은 근본적으로 다르기 때문에 서로 협력하기가 까다롭다. 전담팀은 해당 프로젝트에 맞춰서 구성되며 새롭고 낯선 조직 모형을 지닌다. 반면에 공유 직원의 조직 모형은 이미 존재하며 변화가 없다. 전담팀과 성과달성 조직 사이의 책임을 다양하게 나눌 수 있다. 책임 분담 방법은 혁신 프로젝트의 특성과 성과달성 조직의 역량에 달려 있다.

업무를 명확하게 나눠라

혁신 프로젝트를 실행하는 책임을 전담팀과 공유 직원 사이에 어떻게 배분할지 결정하라.

혁신 프로젝트를 시작할 때 첫 단계는 전담팀이 필요한 업무인지, 공유 직원에게 맡길 수 있는 업무인지 결정하는 것이다. 이 점을 올바로 선택하려면 성과달성 조직의 역량을 정확히 평가해야 한다. 각 혁신 프로젝트에는 맞춤형 조직 모형과 계획이 있는 전담팀이 필요하며, 그런 팀은 엄밀한 학습 과정을 통해서만 변경된다.

전담팀을 확실하게 구성하라

누가 전담팀에 들어갈지를 정하고, 각자의 역할과 책임을 정의하라.

전담팀은 우리가 조직의 관성이라고 이름 붙인 현상을 극복할 수 있어야 성공한다. 조직은 이미 존재하는 조직을 그대로 흉내 내는 하위 집단을 만드는 경향이 있다. 이를 조직의 관성이라고 하며 이런 경향은 모든 회사에서 드러난다. 전담팀이 조직의 관성을 극복할 수 있도록 팀을 구성하는 몇 가지 간단한 원칙을 소개한다. 즉 올바른 사람을 선발해서 업무를 제대로 분담하는 방법이다.

* 몇 가지 기본 원칙

(1) 필요한 기술을 파악하라.

(2) 찾을 수 있는 최고 직원을 고용하라.

(3) 조직 모형을 전담팀의 직무와 연결시켜라.

전담팀에 필요한 특수 기술과 일반 기술을 모두 고려해 보자. 특수 기술이란 해당 혁신 프로젝트에 특정하게 필요한 개별적인 노하우와 역량과 경험이다. 예를 들어서 팀버랜드(Timberland Company, 산악 경주용 특수 신발 개발 업체)는 첨단 재질 분야의 전문가가 발명공장팀의 프로젝트에 꼭 필요하다는 사실을 깨달았다. 말하자면 특수 기술을 갖춘 사람을 영입해야 했다. 그리고 모든 전담팀에는 일반적인 혁신 기술도 필요하다. 혁신가는 아이디어를 풍성하고 다양하게 고안할 수 있으며 포부가 크다. 또한 불확실한 상황에 부딪혀도 의연하다. 프로젝트의 결과 및 자신의 역할이나 책임과 관련된 불확실성을 잘 극복한다.

이런 선발 기준은 벤처 회사 창업을 비롯해서 혁신을 위한 모든 활동에 유용하다. 여기에 우리는 이미 구조가 정착된 조직의 혁신에 필요한 두 가지 고려 사항을 추가하려 한다. 첫째, 정착된 조직에 새로운 하위 조직을 설립해 운영한 과정을 최소한 한 번 이상 경험해 본 직원 몇 명이 전담팀에 포함돼야 한다. 둘째, 전담팀의 최고 리더는 정치 수완이 좋고 협력 체계를 구축하는 기술이 노련해야 한다.

인재를 고용하고 나면 앞으로 진행할 혁신 업무에 맞는 자체 모형으로 구성된 전담팀에 그 직원을 배치한다. 이때 조직의 보고 구조, 결정권, 직위, 직무 기술, 작업 프로세스, 업무 수행 평가, 봉급 체계, 문화를 포함한 조직 설계의 모든 측면을 고심해야 한다. 혁신 프로젝트는 수없이 많으므로 전담팀의 조직 모형 역시 무수히 많다. 그러니 성과달성 조직의 조직 모형을 따라하는 것은 올바른 선택이 아니라는 말 외에는 일반화시켜서 설명하기 어렵다.

혁신 프로젝트는 엄청난 불확실성에 부딪히기 마련이다. 사업을 시작할 때는 전담팀을 운영할 최적의 방법을 예견하기가 어려울 것이다. 그러므로 너무 서둘러서 조직을 고착하지 않도록 주의해야 한다. 성과달성 조직은 효율성을 최고로 높이기 위해서 최대한 빨리 조직 구조와 작업프로세스를 체계적으로 정리하려는 본능이 있다. 그런 본능은 전담팀에서 부작용을 일으킨다.

협력할 수 있도록 세심하게 관리하라

서로 상대방에 대한 기대치를 명확하게 정리하고 전담팀과 공유 직원 사이에 필연적으로 생길 갈등을 완화하라.

긍정적인 접근법

혁신 프로젝트의 리더는 성과달성 조직과 분명히 구별되는 전담팀을 만들어야 한다. 그렇지만 항상 성과달성 조직을 중요한 전략적 협력자로 대해야 한다. 성과달성 조직과 소원해지면 안 되고 반기를 들어서도 안 된다. 성과달성 조직과의 관계에 경쟁이나 반감이 흐르게 하면 안 되며, 적대자로 보고 싶은 마음에 굴복해도 안 된다. 이는 어려운 일이다. 실제로 혁신 프로젝트와 일반 사업 사이에는 상당한 갈등이 존재한다. 종종 혁신 프로젝트는 장기적인 성과를 위해 단기적인 성과를 희생해야 한다. 그러니 성과달성 조직은 혁신 프로젝트에 싸움을 걸 정당한 이유가 다분하다. 사실 성과달성 조직이 분기 수익을 최대화하려면 당연히 그런 태도를 취해야 한다.

회사가 혁신 프로젝트에 투자하기로 승인한 날에 당신은 이제 자원을 두고 벌어지는 싸움이 끝났다고 생각했을 것이다. 그러나 그렇지 않다. 자원을 두고 벌이는 싸움은 이후로도 날마다 벌어진다. 당신은 공유 직원의 지원이 필요한 상황에 빈번히 부딪치게 될 것이다. 안타깝게도 공유 직원은 당신의 직속 직원이 아니다. 공유 직원은 성과달성의 조직의 업무도 해야 한다. 그리고 성과달성 조직이 당신보다 권한이 많다. 규모 역시 혁신팀보다 성과달성 조직이 크다. 이뿐만 아니라 성과달성 조직은 자원을 사용하는 데에도 아무런 문제가 없었다. 성과달성 조직의 주장은 단기적이며 확실히 예측된 투자 수익률이라는 증거로 뒷받침된다. 반면에 당신은 혁신 프로젝트에 대대적이고 장기적인 수익이 있을 것이라는 약속 말고는 제시할 게 없다.

때론 도움을 받아라

솔직히 말해서 일반적으로 그런 특성을 지닌 리더가 부족하다. 혁신 리더들은 대체로 권한이 부족하다. 아무리 기술이 많더라도 계급이 더 높은 중역의 도움을 받아야 한다. 그러나 도움을 받지 못할 때도 많다. 예를 들어서 중역은 사업 계획을 검토하는 초기 단계에만 혁신 프로젝트에 긴밀히 관여한다. 투자 결정이 내려지는 시기에 혁신 프로젝트와 일반 사업 사이의 힘겨운 균형, 즉 현재와 미래 사이의 균형이 가장 도드라져 보인다. 중역은 자신들이 내리는 결정이 주주에게 유익할지 확신하고 싶어 한다.

일반적으로 혁신 프로젝트는 성과달성 조직과 비교해서 보잘것없어 보인다. 일부 중역은 자연스레 자신들의 거의 모든 에너지를 기존의 핵심사업으로 돌리고 혁신 프로젝트의 모든 책임을 혁신 프로젝트 리더에게 전가해도 된다고 생각한다. 안타깝게도 보통은 성과달성 조직의 중역만이 지속되는 갈등을 효과적으로 중재할 수 있다. 감독을 맡은 중역, 즉 당신의 상관에게 가장 중요한 역할은 당신이 협력을 위해 기울이는 노력을 일상적으로 뒷받침해 주는 것이다.

혁신 실험, 철저한 규율이 핵심이다

모든 혁신 프로젝트는 크기나 기간이나 목적과 상관없이 결과가 불확실한 프로젝트다. 모두 일종의 실험이다. 혁신 프로젝트 리더의 가장 중요한 관리 책임은 작업이 진행되는 과정에서 학습을 하는 것이다. 일반적으로 혁신 프로젝트의 초기 계획은 추측으로 채워진다. 그러므로 최고의 초기 계획을 짠 회사가 아니라 가장 빨리 배우는 회사가 승리한다. 그러나 진행 중인 실험에서 적절한 교훈을 끌어내기란 어렵다. 규칙이 필요하다. 학습은 3단계로 구성된다.

1단계 실험을 정형화하라

2단계 가설을 무너뜨려라

3단계 진실을 찾아내라

실험을 정형화하라

실험을 통한 학습의 기본 단계는 간단하다. 실험을 시작하기 전에 계획한 내용과 기대하는 결과와 이유를 적는다. 기대했던 결과와 실제로 일어난 결과 사이의 차이점을 분석해서 얻은 교훈을 도출해 낸다. 이어서 배운 교훈을 바탕으로 계획을 수정한다(<도표 4-2>참고). 학습에서 결정적으로 중요한 단계는 예측과 결과 사이의 차이점을 분석하는 때다. 이런 분석을 통해서 가정이 옳았는지 잘못됐는지 입증할 수 있으며 가정하는 능력 또한 향상된다.

가설을 무너뜨려라

올스테이트(Allstate)의 마케팅 및 혁신 부문의 부사장인 로저 파커(Roger Parker)는 고객의 목소리가 철저하게 반영되도록 혁신 과정을 재정립했다. 파커가 기울인 노력의 성과는 YCA(Your Choice Auto)였다. 이는 올스테이트가 자동차 보험에 대한 고객의 주요 불만사항을 해결할 목적으로 고안한 신제품이었다. YCA의 특징은 사고 탕감이었다. 즉 사고가 나도 보험료를 인상하기 않았으며, 무사고 운전자는 현금으로 보상해 주었다. 보상과 탕감의 수준이 다양한 YCA 제품을 여러 개 만들었다.

YCA를 시장에 내놓을 시기가 되자, 파커의 팀은 보험 영업사원이 YCA를 고객에게 설명하고 판매할 가장 좋은 방법에 대해 열띠게 논의했다. 다들 보험 영업사원이 훌륭한 운전자에게 보상을 해주고 사고를 탕감해 준다는 점을 먼저 강조해야 한다는 점에 동의했다. 그러나 이를 제외하면 접근법이 적어도 다섯 가지로 나뉘었다.

(1) 모든 옵션을 설명하고 고객에게 선택을 맡긴다.

(2) 고객에게 가장 적합한 옵션을 함께 상의한다.

(3) 고객이 현재 내는 보험료 바로 밑의 옵션을 제시한 뒤에 필요하면 다른 옵션을 설명한다.

(4) 가격이 가장 낮은 제품으로 설명을 시작해서 가능하면 점차 높은 가격의 제품을 소개한다.

(5) 가격이 가장 높은 제품으로 설명을 시작해서 판매될 때까지 점차 낮은 가격의 제품을 소개한다.

올스테이트는 성공할 접근법을 결정하려고 최대한 과학적으로 여러 옵션을 시험했다. 올스테이트는 전용 웹사이트를 개설해서 영업사원과 고객 사이의 상호작용 수백 건에서 데이터를 수집했다. 결과는 놀라웠다. 테스트를 시작하기 전에는 가격이 높은 제품으로 시작하는 마지막 방법은 가장 낮은 지지를 받았다. 그러나 결국 그 방법이 고객의 호응을 압도적으로 얻었다. 올스테이트는 영업 방법을 결정하고 YCA를 한 개 주에서 출시했다. YCA는 확실한 성공을 거뒀다. 올스테이트는 즉시 이 제품을 다른 주로 확대해서 판매했으며, 주택 소유자 보험과 같은 다른 영역에도 유사한 개념을 도입했다.

미지의 요소를 쪼개서 분석하라

프로세스의 효율성을 향상하는 간단한 혁신 프로젝트는 대체로 미지의 요소가 하나다. 그러나 YCA처럼 판도를 바꿔놓는 혁신 프로젝트는 미지의 요소가 여러 가지다. 이 점 때문에 학습이 더욱 복잡해진다. 많은 회사가 이런 복잡성 때문에 고전한다. 일반적으로 문제의 핵심은 대화를 할 때 결과를 제대로 해석할 비판적인 기반이 없다는 것이다. 즉 명료하고 공유된 가설이 없다. 명료한 공동 가설을 도출하려면 각 전문가가 자신의 가정을 분명하게 표현해야 한다. 그러고 나서 모든 관점을 종합해서 대립되는 가정을 조정하고 공식적으로 테스트된 하나의 가설을 도출한다.

인과관계 도표를 그려 계획의 일관성을 유지하라

본질적으로 기록된 가설은 원인과 결과에 대한 추측이며, 계획된 행동과 원하는 성과를 연결한다. 이는 성공을 만약 ~하면이라는 식으로 말한다. 특정한 행동을 취하면 원하는 결과를 얻게 될 것이다. <도표 5-1>에 나온 원인과 결과 도표는 행동 A가 결과 B에 미칠 영향을 보여 준다. 혁신의 가설은 대체로 순서대로 행동과 결과가 이어지는 형태로 정리된다. 행동 A는 결과 B에 영향을 미칠 것이며, 이어서 결과 B는 결과 C에 다음 영향을 미칠 것이다.

이 기법은 거의 모든 가설에 사용될 수 있다. 각 단계를 다음 순서대로 하면 효과가 좋다.

1. 혁신 프로젝트의 예산을 작은 수의 지출 범주로 나눈다.

2. 각 범주에서 결과 및 차후 결과의 순서를 그린다.

3. 가능하면 구체적이고 분명하며 측정할 수 있는 결과를 선택한다.

4. 각 결과를 좌우하는 추가 요소를 파악한다.

5. 각 지출 범주에 대해 원인과 결과의 사슬을 만들고 나면 겹치는 부분을 찾아본다.

6. 지출하지 않기로 결정한 주요 이유(가격 등)와 경쟁사의 행동(경쟁사의 마케팅 지출)도 추가한다.

7. 간단하게 만든다. 한 페이지에 들어가는 도표가 쓰기에 편리하다.

진실을 찾아내라

선입견은 성과달성 조직에서 나온다

첫 번째 선입견, 즉 실행이 잘못됐다는 생각은 성과달성 조직에서 나온다. 성과달성 조직에는 그런 선입견이 깊게 박혀 있고 이의가 거의 제기되지 않는다. 사실 이는 의도적인 현상이다. 그 선입견이 성과달성 조직에서 효과가 있는 이유는 지표가 되는 간단한 가정을 바탕으로 예측이 나오기 때문이다. 간단한 가정이란 미래가 과거와 거의 비슷하다는 것이다. 물론 수치는 해마다 달라지지만 변동 폭이 몇 퍼센트에 불과하며 일반적으로 다들 변동 이유를 잘 안다.

과거 상황이 전례일 때는 예측이 정확하다. 결과가 예측에 못 미치더라도 예측이 옳았는지 잘못됐는지 고심하느라고 시간을 낭비할 필요가 없다. 리더가 제대로 실행하지 못했던 이유와 그 점을 해결할 대책을 토론하면 된다. 즉 리더가 저조한 실적에 대해 어떤 방식으로 책임을 질 것인가? 하는 게 문제다. 상황에 따라 여러 방식이 나올 것이다.

부정확한 예측을 두려워하지 마라

혁신 프로젝트의 리더는 전담팀과 감독을 맡은 중역의 구성원을 비롯한 모두가 계획에 깔린 예측이 잘못됐을 가능성을 편하게 받아들이도록 유도해야 한다. 안정된 상태에 접어든 회사에서는 그런 가능성을 편하게 받아들이기가 어려우며 실적 중심의 문화가 강할수록 더욱 어렵다.

혁신가들은 불확실성을 방패막이로 책임을 회피하려 한다. 이런 책임 회피를 허용하면 나약함이 사나운 전염병처럼 확산되고 회사 전체의 기강이 침해될 것이다. 계획의 바탕이 된 예측이 잘못됐을 수 있다는 가능성을 편하게 인정하는 자세가 가장 중요하다.

책임의 틀을 마련하라

책임은 세 가지 형태로 분명히 구분된다. 리더들은 결과나 행동이나 학습에 대해서 책임을 지게 된다. 아래에 나온 대로 각 형태는 자체의 중심적인 평가 기준으로 정의된다.

책임의 형태 | 평가의 초점

결과 | 예상 결과를 달성했는가?

행동 | 계획을 잘 실행했는가?

학습 | 철저한 학습 과정을 따랐는가?

결과에 대한 책임은 익숙하고 단순하며 강력하다. 또한 평가가 명백하기 때문에 매우 대중적이다. 결과적으로 사람들은 공평한 대우를 받을 것이라고 믿는다. 특정 인물을 편애하거나 자유재량권을 남발하거나 변명을 날조할 기회는 없다. 예상 수치를 달성했는가, 못했는가? 이걸로 끝이다. 또 명백한 접근법은 평가자가 훨씬 편하게 부정적인 평을 하게 해준다. 그러나 결과에 책임을 묻는 엄격하고 일차원적인 방법은 예측이 믿을 만할 때만 효과가 있다. 대안으로 사용할 수 있는 방법은 행동에 대한 책임이나 학습에 대한 책임이다. 이 둘은 예측의 정확도와 상관없이 효과가 있다.

혁신 프로젝트는 회사가 시작한 모험이므로 회사가 결과를 책임져야 한다. 혁신 프로젝트 리더의 역할은 혁신 프로젝트를 잘 실행하는 것과(행동에 대한 책임) 정보가 입수되는 대로 빠르게 조정하는 것(학습에 대한 책임)이다. 다시 말하자면 혁신 프로젝트 리더의 책임은 잘 통솔된 실험을 하는 것이다. 당신이 혁신 프로젝트의 리더라면 일을 시작하기 전에 감독을 맡은 중역과 책임의 영역을 명확하게 협상해야 한다. 어떤 형태의 책임이 어떤 측정 기준에 적용되는지 분명해야 한다.

혁신 리더에게 제대로 보상하라

지금까지 설명했듯이 리더를 평가할 때 결과와 행동과 학습에 대한 책임을 복합해서 봐야 한다. 일반적으로 혁신의 결과는 네 가지 유형으로 나뉜다. 이 책에는 혁신 프로젝트는 회사가 시작한 모험이며, 리더의 역할은 잘 통솔된 실험을 하는 것이라는 전제가 깔려 있다. 이 전제에 따르면 다음의 네 가지 선택이 타당하다.

* 훌륭한 리더의 지휘 아래 혁신 프로젝트가 성공한다.

혁신 프로젝트의 리더는 성과달성 조직에서보다 많은 보너스를 받으며 고속으로 승진할 기회가 커진다.

* 리더의 실력이 부족하지만 혁신 프로젝트가 성공한다.

회사는 혁신 프로젝트의 리더가 경력에 주요한 타격을 입지 않은 채 성과달성 조직으로 복귀하도록 최선을 기울인다.

* 리더가 훌륭하지만 혁신 프로젝트가 실패한다.

네 영역 중 가장 중요하다. 혁신 프로젝트 리더가 얻은 긍정적인 성과가 조금은 있을 것이다. 그런 상황에서 혁신 프로젝트 리더가 처벌을 받는다면 향후 다른 직원이 혁신 프로젝트를 맡지 않으려 할 것이다. 우리 조언은 혁신 프로젝트 리더에게 일반적인 보상이나 승진을 제공하지 않되, 실적을 높게 평가하고 다른 혁신 프로제트를 맡도록 격려한다. 그리고 실패 및 그 실패에서 얻은 교훈을 사내에 널리 알리고 리더에게 가능성이 큰 기회를 줄 의사가 있음을 공표한다.

* 부족한 리더의 지휘 아래 혁신 프로젝트가 실패한다.

회사는 혁신 프로젝트의 리더가 성과달성 조직으로 복귀해도 될지 평가하되 복귀를 보장하지는 않는다.

강력한 장려금을 지급하기로 결정한다면 부정적인 위험성과 긍정적인 이득을 조화시키려고 노력해야 한다. 혁신 프로젝트의 리더가 스톡옵션처럼 금액이 폭발적으로 증가하는 보상을 받을 가능성이 있다면 신생 기업 창업자와 동일한 희생을 해야 한다. 즉 애초에 봉급과 복지 혜택과 고용 보장을 최소 수준으로 낮춰야 한다.

결론 : 성과를 바탕으로 당당하게 전진하라

혁신 프로젝트를 철저히 감독하라

사업이 순조롭게 출발하도록 이끌어라

혁신을 시작하면 다들 흥분의 도가니에 빠진다. 감독을 맡은 중역은 혁신팀이 흥분을 가라앉히고 맞춤형 조직 모형과 철저한 학습 과정의 필요성을 신중하게 고려하도록 유도해야 한다. 감독을 맡은 중역은 혁신팀이 사려 깊게 선택하도록 돕고 조직 구성과 계획 수립에서 실수하면 사업이 약화된다는 점을 일깨워야 한다. 이후 감독을 맡은 중역은 그 사려 깊은 선택을 회사에서 승인받으려고 노력해야 한다.

성과달성 조직과의 상호작용을 감독하라

성과달성 조직은 규모가 크고 힘이 있는 경영진과 밀접한 관계를 맺고 있으며 자신들의 요구 사항을 즉시 뒷받침해 줄 수량화된 자료를 가지고 있다. 결과적으로 혁신 프로젝트 리더는 자신의 요구 사항이 먼저 처리되게 하려고 고전한다. 감독을 맡은 중역은 자원을 확보하려고 고전하는 혁신 리더를 도와서 장기적으로 회사에 가장 이익이 되는 사업을 성공시키려 노력해야 한다. 또 감독을 맡은 중역은 전담팀과 공유 직원이 잘 협력하도록 유도해야 한다. 주의 깊게 관찰하고 혁신 리더를 도와서 갈등이 건전한 수준으로 유지되게 해야 한다.

철저한 학습 과정에 밀접하게 개입하라

철저한 학습 과정을 열심히 이행하는 혁신 리더는 감독을 맡은 중역의 도움을 받아서 선입견이 없이 공정하게 결과를 해석해야 한다. 또 감독을 맡은 중역은 고위 경영팀에 있는 동료들이 혁신 프로젝트의 기대치를 설정하는 과정을 유심히 살펴봐야 한다.

최종 단계의 행로를 정하라

감독을 맡은 중역의 마지막 책임은 진행 결과가 좋든 나쁘든 사업이 끝날 시점을 결정하는 것이다. 계속 진행하기로 결정하면 마지막 임무가 몇 가지 남는다.

첫째, 감독을 맡은 중역은 그 혁신 프로젝트에서 향후 혁신 프로젝트에 유용한 요소가 나왔는지 생각해 봐야 한다. 둘째, 그 사업에서 얻은 교훈을 영구 보관 문서로 작성해서 향후의 혁신팀이 참고할 수 있게 해놔야 한다. 마지막으로, 무엇보다 감독을 맡은 중역은 전담팀의 구성원들을 어떻게 할지 생각해 봐야 한다. 구성원의 결과물이 심각하게 형편없거나 부당하게 부정적으로 평가받으면 향후 혁신 프로젝트에 영향이 있을 것이다. 전담팀이 사업을 나무랄 데 없이 실행했더라도 결과가 실패로 돌아갈 수 있다는 점을 명심해야 한다.

혁신 프로젝트가 성공한 경우에도 여전히 할 일이 있다. 일단 사업의 가능성이 입증되면, 즉 일상적으로 운영될 수 있고 예측이 가능하다는 점이 입증되면 그 팀을 성과달성 조직과 밀접하게 통합하는 방법이 적절하다. 전담팀과 성과달성 조직의 프로세스를 결합해서 새로운 효율성이 생길 수도 있다. 철저한 학습 과정은 더 이상 필요 없지만 혁신 프로젝트의 실적 평가표는 계속 필요할 것이다. 단, 혁신팀을 성과달성 조직과 너무 가깝게 운영하면 인수한 회사를 통합할 때와 유사하게 양극화되는 문제점이 발생할 수 있으니 주의해야 한다.

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