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기업은 다양한 이해관계자들과 관계를 맺고 있다. 즉 자본시장, 사회, 인력, 고객 및파트너 등과 긴밀한 관계를 맺으면서 그에 따라 성장을 하거나 사라지거나 하는 것이다. 노무라종합연구소는 이러한 다양한 관계자들 중에서도2010년대에 가장 중요한 요소는 인력이라고 정의하고 새롭게 등장하는 인력에 대한 대응 방법을 단계적으로 설명하고 있다. 

앞서 언급한 고양이형 인력들은 쉽게 전직을 하거나 직장 내에서 조화를 이루지 못하고 겉도는경우가 많다. 이렇듯 구심력을 잃고 흩어지기 쉬운 조직을 하나로 굳게 뭉치기 위해서는 직원들에게 그들이 믿고 따라갈 수 있는 이념과 비전을제시해 주어야 한다. 각 기업에 맞는 이념과 비전을 세우고 그러한 이념과 비전을 함께 공유하고 실현해 갈 수 있는 직원들을 중심으로 기업을이끌어 나가야 한다는 것이다. 그리고 그에 맞는 신개념 경영모델인 ‘비저너리 엑설런스(Visionary Excellence)’를 제시한다. 이책은 앞으로의 기업 경영에 고민하는 많은 경영자들에게 좋은 길잡이가 될 것이다. 

■ 저자노무라종합연구소
마쓰다 아리타카 - 경영시스템 컨설팅부장, 수석 컨설턴트. 게이오대 공학부 관리공학과 졸업 후,노무라종합연구소 입사했다. 경영시스템, 그룹경영, 조직전략, 의무개혁, 정보전략 등이 전문분야다. 저서(공저 포함)로는 『전략실천노트』『경영용어의 기초지식』『정보화전략과 투자평가의 실제』 등이 있으며, 다수의 논고를 잡지와 신문에 발표했다.

모리사와 토오루 - 경영컨설팅부 VBM 그룹매니저, 수석 컨설턴트 

쿠보 사치 - 경영컨설팅부 주임 컨설턴트

타키 유지로 - 경영시스템 컨설팅부컨설턴트

■ 역자 배성흥
성균관대 법학과 졸업 후한국산업은행 입행. 산업은행 동경사무소 조사역과 동행 동경지점 부지점장과 지점장을 거쳐 현재 산업은행 국제금융전문위원으로 재직 중이다. 산업은행입행 후 국제금융부, 종합기획부, 인사부, 국내지점장 등 금융 관련 여러 업무를 담당했다. 

■ 차례
서문
옮긴이의 말

Part 1. 비저너리 엑설런스란 무엇인가? - 다양화된 인력이공명할 수 있는 경영 
고양이화 되는 인력
지금이야말로 이념·비전이 요구되는 시대
비저너리 엑설런스

Part 2. 과거 15년간 일본 기업이 얻은 것과 잃은것 
버블붕괴 후 15년간의 총괄
일본 기업이 얻은 것
일본 기업이 잃은 것 

Part 3. 2010년대를 향한 환경 변화
노동시장의 세 가지 변화
업무 영역의 변화가 가속된다
사회의 시선이 한층 엄격해졌다
보다 단기화·엄격화·글로벌화 되는주주 

Part 4. 비저너리 엑설런스의 요체 - 이념?비전 그리고인력 
2010년대 최대 뉴스는 인력의 변용
왜 지금 이념·비전이 필요한가?
일본 기업의 인력매니지먼트
포스트 성과주의를 넘어 2010년대를 향한 새로운 콘셉트 추구 

Part 5. 비저너리 엑설런스로 가기 위한 지도 - 실천적스텝 
현행 이념·비전의 진단(스텝1)
이념·비전의 재구축(스텝2)
이념·비전의 침투(스텝3)
이념·비전의침투를 위한 대처 사례 

Part 6. 그 밖의 중요 스테이크홀더(이해관계자)에 대한 대응방법 
M&A 후의 통합프로세스에서 위력을 발휘하는 이념·비전
독창성 높은 공격적 CSR
주주포트폴리오의 주체적인 컨트롤
IT를 활용한 지식노동자의 활성화 

저자 후기
권말자료

2010 경영

비저너리 엑설런스란 무엇인가? - 다양화된 인력이 공명할 수 있는 경영
고양이화 되는 인력
고양이형이란 자신이 재미있다고 생각하는 일, 자기 성장에 도움이 되는 업무나 기업에는 강한 흥미를 표시하는 반면 회사나 기업에 대한 충성심은 희박한 타입이라고 정의된다. 이런 유형은 젊은 사람들에게 많이 나타난다. 그들은 실제 이익이 생기지 않는, 단순히 대기업이나 일류 기업이라는 외적 허식에는 그다지 매력을 느끼지 못한다. 평생 같은 직장에서 계속 근무할 의사가 없으므로 자신의 능력에 맞는 보수를 강력히 요구하고, 단기간의 평가에 민감하다.

반면에 경영진이나 관리직 등 상대적으로 고령인 인력에는 ‘충견형’이 많다. 기업과 조직에 대한 충성심이 강하고, 조직을 위해, 동료를 위해서 라는 의식이 강하다. 미래에 자기 회사가 성장하면 자신도 같이 유복해질 것이라고 믿기 때문에 단기적인 보수가 현재 자신이 제공하는 노동 가치에 맞지 않더라도 멸사봉공하는 데 저항감이 없다.

설비집약적인 대량생산 시대에는 기업과 조직에 순종하고 조직의 생산성 향상에 기여하는 충견형 인력이 대단히 유효하게 기능했고, 가치 창출에도 크게 이바지했었다. 하지만 현재와 같은 지식 창조?지식집약형 시대에는 개개인이 가치를 산출하는 것이 그 어느 것보다 중요해졌다. 경쟁력 있는 제품과 서비스를 만들어 내고, 그것을 지속적으로 개선하고 개혁해 가는 일이 매우 중요한 것이다. 즉 고양이형 인력이 개성 넘치는 발상으로 가치를 창조해 가는 시대가 된 것이다.

충견형 인력과 고양이형 인력은 인생관과 일에 대한 의식이 크게 달라 충견형 상사가 고양이형 부하를 매니지먼트하는 것이 쉽지 않다. 고양이형의 사고방식을 이해하지 못한 채 충견형 행동을 강요하는 경우도 많다. 충견형은 불문율과 암묵적인 지식과 지혜를 인정하지만, 고양이형은 보이지 않는 룰이나 가치관에는 동조하기 어렵다. 그들은 생각이나 암묵적인 지식과 지혜가 명확하게 가시화될 것을 원한다. 따라서 충견형과 고양이형이 혼재하는 시대의 매니지먼트는 당연히 이전과는 달라야 한다.

지금이야말로 이념.비전이 요구되는 시대
인력의 고양이화가 진행되면 개개인이 각자 원하는 방향으로 분산되기 때문에 기업에는 ‘원심력’이 작용하게 된다. 새로운 제품이나 서비스 등의 창의적 발상은 개성이 강한 인재로부터 나오기 쉽지만 이러한 발상이 일정한 구심을 갖고 조직화되는 것이 바람직하다. 그렇다면 이런 구심력을 어떻게 형성할 것인가? 구체적인 지시와 명령, 계획과 전략의 수립보다는 구성원 간의 공감대를 형성하는 것이 중요하다.

지금과 같은 ‘고양이화의 시대’에 구심력이 되는 수단이 바로 ‘이념?비전’이라고 생각한다. 고양이형 인력을 방치하면 제각기 따로 행동해 어디로 가 버릴지 모르게 된다. 이것을 하나로 묶어 각각의 구성원의 원동력 전체가 지닌 힘을 최대화하는 것이 바로 이념?비전이다. 개개인의 인생관과 일에 대한 의식이 서로 다른 사실을 인정하면서도 전체로서는 이념?비전의 명확한 방향 감각이 나오게 하는 것이다. 이 책에서는 사시?사훈, 경영 이념, 신조, 행동 규범, 비전 등을 하나로 묶어 이념?비전이라고 부를 것이다.

비저너리 엑설런스
그렇다면 어떻게 해야 이념?비전이 유효하게 기능할 것인가. NRI는 2010년대의 이념?비전을 기점으로 한 경영 모델을 ‘비저너리 엑설런스(Visionary Excellence)’라고 이름 붙였다. 비저너리 엑셀런스란 이념?비전을 직원이 공유하게 하고, 이를 지속적으로 실현해 가는 선순환을 만든다. 나아가 직원 외의 스테이크홀더(이해관계자)의 마음도 사로잡아 기억 가치를 제고해 가는 경영 모델이다. 이 경영 모델에는 세 가지 특징이 있다.

첫 번째는 이념?비전이라는 말 자체보다도 내용의 실행에 주력하는 것이다. 말에 30%, 실행에 70%의 힘을 쏟는다. 두 번째 특징은 이념?비전이 형식적인 것이 아니라 직원을 비롯한 스테이크홀더에게도 충분히 영향을 미치게 하는 것이다. 경영자의 생각이나 기업 문화를 충분히 고려하고, 사회관?경영관을 담아 회사가 지향하고자 하는 모습을 명확하게 나타내는 것이다. 세 번째는 인지?공감?구현으로 구성되는 ‘스토리텔링(Storytelling)’을 상호보강의 엔진으로 삼는 것이다. 상호보강이란 이념?비전을 인지?공감한 직원이 주위의 많은 사람들을 끌어들이고, 나아가 개개인의 직원이 보다 큰 힘을 발휘함으로써 사업을 성장시켜 나가는 움직임을 가리킨다. 이념?비전을 수용한 전략을 적극적으로 실천에 옮기는 직원을 통해 자본 시장, 고객과 거래처, 사회 등 스테이크홀더 전반의 공감대 형성에 이바지할 수 있는 에너지를 방출하면서 사업성과를 도출하게 된다.

비저너리 엑설런스로 가기 위한 지도 - 실천적 스텝
현행 이념? 비전의 진단(스텝1)
*스테이지 1 : 이념?비전의 정리
명문화된 이념?비전이나 명문화되어 있지는 않지만 경영자(특히 창업자)가 자주 사용해 기업 내에 침투되어 있는 키워드 등도 포함시켜 정리한다. 명문화되어 있는 이념?비전으로는 창업 이념, 사시, 사훈, 기본 이념, 행동 규범 등 기업에 따라 여러 가지 표현이 존재한다. 더욱 최근에는 CSR(CSR 헌장, CSR 이념 등)이나 브랜드 스테이트먼트(Brand Statement, 브랜드 헌장), 내부 통제 측면에서 비전을 제시하고 있는 기업도 많다. 그러한 것들을 포함하여 이념?비전에 관련된 모든 표현을 열거한다.

*스테이지 2 : 고객, 시장의 평가 확인
기업이 고객이나 시장, 사회 등으로부터 어떤 이미지로 비춰지고 있으며, 이념?비전이 어떻게 평가되고 있는가를 확인한다. 누구로부터 평가를 받고 있는가, 어떤 관점의 평가를 받고 있는가, 어떤 특성의 기업이 외부 평가에 힘을 기울여야 하는가를 명확히 해야 한다.

우선 평가자는 고객, 거래처, 주주, 애널리스트, 사회인, 학생 등과 같은 기업과 접점이 있는 외부의 스테이크홀더 가운데에서 선택한다. 평가는 ① 존재(스테이크홀더가 기업에 대한 독자적인 인상을 가지고 있는가를 확인), ② 인지(기업이 전달하고자 하는 이미지대로 스테이크홀더가 이해하고 있는가, 이미지를 전달하는 프로세스가 있는가를 확인), ③ 공감(스테이크홀더가 기업의 이미지에 찬동하고, 호의가 있는가를 확인), ④ 행동(공감의 결과로 기업의 제품과 서비스 구매 행동으로 연결되고 있거나, 주주 구성 변화에 영향이 나타나거나, 매스컴에서 다루어지는 빈도가 늘어서 사회에 대한 영향력에 변화가 나타나는 등 스테이크홀더의 행동으로 연결되고 있는가를 확인) 등 4개의 스테이지마다 실시한다.

*스테이지 3 : 이념?비전에 대한 내부(임직원)의 평가 파악
이념?비전을 표현한 말에 대한 평가 외에도 임직원의 행동에 어떤 특성이 있는가를 파악한다. 임원과 정규직은 물론 기업에 따라서는 비정규직도 대상으로 한다. 이념?비전의 평가에 관한 파악 방법은 설문 등 정량(定量)적인 방법과 인터뷰 등 정성(定性)적인 방법을 병용하는 편이 좋다. 또한 이념?비전에 대한 공감의 배경에는 기업 풍토의 영향도 있기 때문에 조직 행동 특성도 파악해 두는 것이 좋다.

*스테이지 4 : 현행 이념?비전의 배경 확인
기업의 이념?비전에는 책정 시점의 경영 환경이나 경영자의 생각이 짙게 반영되어 있다. 현존하는 이념?비전에는 어떤 배경이나 생각이 들어 있는지 정리해 두어야 한다.

*스테이지 5 : ‘말’로써 이념?비전 평가
전술한 정보 수집을 바탕으로 이념?비전의 말로써의 유효성을 평가한다. 우선은 창업자를 포함한 경영자의 기업 경영 철학, 신념, 가치관 등의 생각이 명확하게 나타나 있는가, 직원에게 꿈과 희망, 용기를 주는 힘이 있는가, 기업의 조직 문화?DNA와 합치되는가 등의 기본적인 부분을 평가한다.

다음으로 중요한 관점은 ‘경영관?사회관’이 명확한지 여부다. ‘경영관’은 경영자의 사명이나 역할이 나타나 있는가, 스테이크홀더를 어떻게 존중하는지 표현하고 있는가, 직원에게 요구되는 가치관이 나타나 있는가 등을 평가한다. ‘사회관’은 기업이 수행하려는 사회적 사명이나 사업을 통해서 어떤 사회를 형성하려 하는지 등이 제시되어 있는가를 평가한다. 또한 여기에는 ‘독자성’이 없어서는 안 된다. 말만 가지고 기업의 독자성을 나타내는 것은 어려우며, 침투 및 확산 과정도 함께 포함될 때 비로소 나름대로의 기업다운 모습이 표출되는 것이다.

*스테이지 6 : 이념?비전의 ‘침투’ 측면 평가
이념?비전의 침투?확산?전파 측면을 평가한다. 인지 상황, 공감 상황, 구현 상황의 관점에서 침투, 실행도를 객관적으로 평가한다. ‘코포리트 게놈 진단’은 이념?비전이 침투되어 있는가를 확인할 수 있게 해준다. 직원에 대한 이념?비전의 종합적인 평가 수단으로 활용하면 좋을 것이다. 스토리텔링 워크숍 수법을 활용해 현재의 이념?비전에 내포된 스토리(신화, 고충담, 설화, 자랑거리, 에피소드, 비화)를 현장으로부터 얼마만큼 이끌어낼 수 있는가를 시험해 보는 것도 효과적이다.

이념?비전의 재구축(스텝2)
*스테이지 1 : 창업자 등 과거 경영자의 생각을 분석한다
창업의 이념?비전이나 현재에도 영향력을 가진 과거의 유력한 경영자의 강연, 매스컴 대응 기사 등의 어록과 키워드를 체계적으로 정리한다. 현존하는 이념?비전, 경영자가 공식 행사 등에서 발표한 어록 등을 입력 재료로 삼아 용어 체계 지도를 작성하고, 어떠한 장면과 배경으로 경영자가 그런 스토리를 언급했는지 분석한다. 어록 분석을 통해 현재 재구축하려 하고 있는 이념?비전 가운데 수용되고 재현되지 않으면 안 될 필수요소를 알아내도록 한다.

*스테이지 2 : 경영자의 생각을 언어화한다
재구축 스텝 가운데에서도 무엇보다 경영자가 어떤 생각을 가지고 있는가 하는 것이 가장 중요하다. 하지만 이를 문자로 바꾸기는 어렵다. 경영자 생각의 문자화는 관련된 주제에 관한 대화 가운데 정리되는 경우도 있으면, 경영진 코칭 등의 서비스를 이용하는 것도 고려해 볼 일이다.

*스테이지 3 : 다른 기업 사례의 참조
경영관, 사회관, 독자성을 적절히 조합한 좋은 이념?비전의 사례로부터 말이나 체계 등을 참조한다. 하지만 기업 자신만의 독자성을 추구하는 것이 필요하다.

*스테이지 4 : 키워드 정리
‘이념?비전 검토 워크시트’를 사용해 전술한 각 스테이지에서 검토?열거한 키워드를 입력한다. 세로에 표시된 ‘경영?직원의 의사’란 바람직한 모습이다. 진단 스텝에서 정리한 현행 이념?비전, 직원 평가에 덧붙여서 스테이지 1, 2에서 정리한 경영자의 생각 키워드를 열거한다. ‘기업문화?DNA’에서는 어떤 기업 특성을 살려서 향후 바람직한 모습을 실현할 수 있는가의 관점에서 키워드를 정리한다. 코포리트 게놈 진단과 같은 기업문화 진단 결과나 경영백서에 의한 기업의 비전이나 전략?계획과 사업의 시대적 배경으로부터 실행된 사업실적 정리결과 등을 참고로 한다. ‘업계 특성’에서는 바람직한 모습을 추구함에 있어 검토하지 않으면 안 될 경영상 여건을 정리한다. 스텝 1의 고객?시장으로부터의 평가, 경영백서에서 정리한 이념?비전의 배경 등을 정리한 키워드를 열거한다. ‘사회로부터의 기대’에서는 기대에 부응하기 위해 어떻게 행동해야 할 것인가를 정리한다. 스텝 1에서 정리한 외부 스테이크홀더의 평가 등을 활용하면 좋을 것이다. 가로에 나타난 ‘왜, 무엇을, 누구에 대해서, 어떻게’라는 과점도 포함하여 세로의 각 관점에서 열거한 키워드의 깊이와 범위를 확장시킨다.

*스테이지 5 : 이념?비전의 체계 결정
이념?비전을 나타내는 말은 많은 종류가 있다. 그 가운데 자신의 기업에서는 어떤 것을 규정하고 설정하는가를 결정하는 것이 바로 이 단계이다. 일반적으로는 ‘무엇을 위해서 존재하는가 : 사명’, ‘무엇을 기준으로 나아가는가 : 경영 자세나 행동 규범’, ‘무엇을 목표로 하는가 : 비전’과 같은 3단계 정도를 규정하는 기업이 많다.

*스테이지 6 : 이념?비전의 작성
스테이지 4에서 정리한 이념?비전 키워드, 스테이지 5에서 결정한 체계를 바탕으로 이념?비전을 작성한다. 주의해야 할 점은 ‘경영관, 사회관, 독자성의 관점을 잃지 않을 것’, ‘이념?비전으로 체계화시켜 계층별로 표현할 것’, ‘스테이크홀더가 공감하는 언어로 만들 것’ 등이다.

‘사명?경영 이념’ 레벨에서는 기업이 사회에 기여하는 대상, 기업 영역이나 사업 활동, 기업이 창조하는 가치 등을 표현한다. ‘경영 자세?행동 규범’ 레벨에서는 기업을 둘러싼 스테이크홀더와의 접촉법, 경영관리 방법 등을 표현한다. 이를 위해 ‘직원은 어떻게 행동해야 하는가’라는 식의 언급도 가능하다. ‘비전’ 레벨에서는 상위 레벨에서 다룬 경영 자세나 행동 규범에 따라 실현하려고 하는 바람직한 모습을 표현한다.

이념?비전을 표현할 때는 직원은 물론 스테이크홀더에게도 반향을 불러일으키는 언어를 사용해야 한다. 또한 좋은 문장 구조, 알기 쉬운 간결함, 호소력 등 카피라이터의 센스와 언어화 능력이 요구되는 단계로, 프로의 지혜와 기술을 활용하는 것도 생각해 볼 일이다.

이념?비전의 침투(스텝3)
*스테이지 1 : 이념?비전을 인지시킴
이 스테이지에서는 스텝 1, 2를 통해 재구축한 이념?비전을 우선 모든 인원에게 철저하게 주지시킨다. 이념?비전의 근원이나 책정 배경 그리고 내용 등을 직원에게 배포하는 형태를 취하는 회사가 많다.

*스테이지 2 : 공감과 구현의 선순환 사이클 조성
이 스테이지에서는 우선 이념?비전에 대해 아직 인지 단계에 머물고 있는 직원의 상태를 공감의 단계로 이끈다. 즉 이념?비전에 대해 알고 있다는 정도의 중립적인 상태를 ‘인지’를 넘어 이념?비전에 찬동하고 이를 구현하는 행동을 바람직한 것이라고 생각하는 ‘공감’의 단계로 발전시킨다. 다음으로 공감의 상태에서 한 발 더 나아가 직원이 자신의 행동을 통해 언어로 표현된 이념?비전에 구체적인 모습을 부여하고자 결심하고 실제로 행동에 옮기는 ‘구현’ 상태까지 이끌어 나간다.

이념?비전의 침투에서 가장 어려운 것은 얼마만큼의 직원이 인지 상태에 머무르지 않고 공감과 구현의 선순환 사이클로 들어갈 수 있을 것인가 하는 점이다. 많은 직원이 단순히 인지 상태에 머무르고 있는 회사가 적지 않다. 하지만 NRI에서는 스토리텔링 방법을 사용함으로써 아래와 같은 프로세스를 거쳐 난관을 극복할 수 있을 것으로 생각하고 있다.

우선 보다 많은 직원이 최고경영자로부터 또는 직원 상호 간의 스토리텔링 방식을 통해 이념?비전을 구현한 스토리를 듣는다. 이 구현 스토리 속에는 실제로 이념?비전을 어떤 형태로 구현시키면 좋을지가 세부적인 형태로 나타나 있다. 따라서 직원들은 이러한 스토리를 들음으로써 이념?비전에 대한 이해를 높이고 자신이 납득할 수 있는 형태로 소화시킬 수 있다. 이를 통해 더 많은 직원이 이념?비전을 단순히 알고 있을 뿐인 상태에서 공감 상태로 나아갈 수 있다.

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이런 과정을 통해 이념?비전의 공감 단계에 이른 직원 가운데 이에 대한 공감을 행동으로 옮긴 직원은, 이제 스토리의 청취자에서 벗어나 발신자?전파자로서의 입장이 강화된 구현 상태에 도달한다. 사내에서 더 많은 직원이 구현 상태에 도달하고 더 많은 스토리 발신자가 생기면 이념?비전 구체화의 형태가 보다 다양해진다. 이때 더 많은 직원들이 인지에서 공감 상태로 이행될 수 있다. 이렇게 해서 조직 내부에서 공감과 구현의 선순환 사이클이 돌아가기 시작하면 이념?비전의 침투가 가속된다. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)