�����濵

마지막으로 기업에서 창조경영을 하기 위해서는 무엇을 어떻게 바꾸어야 하는가를 다룬다.사람, 리더, 시스템, 일터 등 10가지 측면에서 창조경영의 핵심 전략과 개인과 팀, 조직 차원의 창조경영을 실천하는 방법을 소개한다. 이를통해 침체일로에 있는 한국 기업들이 변화나 혁신을 뛰어넘어 한국만의 분명한 차별화를 만들 수 있도록 돕고자 했다.

■ 저자 공병호
고려대학교 경제학과를 졸업하고 미국라이스대학에서 경제학 박사학위를 받았다. 일본 나고야대학 객원연구원, 한국경제연구원 연구위원, 자유기업센터와 자유기업원 초대 소장과 원장을지냈다. (주)코아정보시스템의 대표이사를 거쳐 (주)교보생명 사외이사와 공병호경영연구소 소장을 맡고 있다. 치밀한 분석과 명쾌한 논리로경제흐름을 진단하고, 삶의 성공전략을 전파해 온 공병호 소장은 연간 300회 이상의 강연을 비롯하여 다양한 방송 활동과 경영자문, 그리고초등학생을 비롯한 중고교생과 일반인을 위한 공병호 자기경영 아카데미를 운영하여 큰 호응을 일으키고 있다. 그는 국내 최고의 변화관리,경제경영전문가로 인정받고 있으며, 최근에는 고양시 성사동 숲 속에 패밀리 레스토랑 오월의 향기를 운영하며, 또 다른 삶에 도전하고 있다.『10년법칙』『공병호의 자기경영노트』『10년 후, 한국』『10년 후, 세계』『한국, 번영의 길』『공병호의 독서노트』『핵심만 골라 읽는 실용독서의기술』『공병호의 초콜릿』『공병호의 희망 리더십』『영어만은 꼭 유산으로 물려주자!』『에스프레소 그 행복한 사치』등 지금까지 75여권의 저서와역서를 발간하며 활발한 집필 활동을 하고 있다.

■ 차례
프롤로그 - 공병호가 말하는창조경영

1 창조경영의 원천
01 기업경영의 본질과가치창조
02 창조경영이란
03 개선, 혁신, 그리고 창조경영

2 왜 창조경영인가
01 2차함수의터닝포인트
02 한국 기업 위기돌파의 핵심

3 창조경영의 성공사례
01 아이콘 창조①아이팟
02 아이콘 창조② 워크맨
03 브랜드 창조 렉서스
04 새로운 시장 창조 이베이
05 원가 파괴 사우스웨스트항공
06 새로운 가치 창조 스타벅스
07 새로운 상품 카테고리 창조 딤채 김치냉장고
08 문화 아이콘 창조 해리포터시리즈
09 새로운 기술 창조 에어컨

4 창조경영 어떻게 적용할 것인가
01 창조는 자원이아니라 사람의 일
02 창조로의 도약 결정적인 핵심은 리더
03 창조적 인재를 위한 보상 시스템
04 자극과 도전을 주는 창조적일터
05 쌍방향 커뮤니케이션의 정착
06 감동이 있는 윤리적인 조직
07 감탄사가 나오도록 즐기며 일하라
08 실패를허용하는 문화
09 쓸모 있는 괴짜를 채용하라
10 창조적 인재를 키우는 교육

5 창조경영 어떻게 완성할 것인가
01 창조경영의핵심은 개인
02 개인의 창조력을 배양하는 팀
03 끊임없이 창조에 대한 메시지를 전달하는 조직

에필로그 - 생존과 번영의 필수조건, 창조경영

공병호의 창조경영

창조경영의 원천
창조경영이란
창조경영은 고객들이나 이해관계자들이 전혀 예상하지 못할 정도로 놀라운 수준의 가치를 제공하기 위해 기업의 전 활동영역, 이를테면 연구개발, 생산, 디자인, 마케팅, 인재 육성, 지원 업무 등에 걸쳐서 획기적인 변화를 추진해 나가는 일련의 활동들을 말한다.

결과적으로 창조경영은 기존의 상품과 서비스에서 고객들이 상상할 수 없을 정도로 최고의 가치를 제공하는 활동일 수도 있으며, 이제까지 전혀 존재하지 않았던 상품이나 서비스를 발견해서 고객들이 예상하지 못했던 가치를 제공하는 활동일 수도 있다. 기술이란 면에서 창조경영은 다른 분야와 마찬가지로 기존의 관행과 상식, 고정관념을 뛰어넘을 정도로 획기적인 결과물을 낳는 경우를 말한다.

창조경영은 고객들에게 탁월한 상품과 서비스를 공급함으로써 놀라운 수준의 고객만족을 제공할 것이며, 이에 따라 브랜드와 회사에 대한 고객들의 충성도도 크게 증가할 것이다. 동시에 창조경영은 회사에 막대한 이익을 안겨다주어 지속적인 성장을 가능하게 하고, 이는 또한 투자자들이나 채권자들에게 주식가치와 배당의 증가와 같은 재정적 이익을 가져다줄 것이다.

기업의 구성원들은 높은 보수와 자기성장을 이룰 수 있을 뿐만 아니라 자신들이 동종 업계는 물론이고 기술이나 제품 혹은 서비스를 선도해간다는 자긍심과 자부심을 갖게 된다. 끝으로 창조경영은 지역사회나 국가에도 세수 증대와 사회공헌 등 다양한 형태로 긍정적인 효과를 가져올 것이다.

왜 창조경영인가
한국 기업 위기돌파의 핵심
한국 경제는 지금 새로운 위기를 맞고 있다. 이러한 변화의 시대에 위기를 극복하고 새로운 미래를 설계하기 위해서는 창조경영이 절대적으로 필요하다. 그 이유를 구체적으로 알아보자.

- 과거는 아무 의미도 없다.
누군가 만들어놓는 길을 따라가는 일은 쉽다. 하지만 스스로 길을 만들어내야 한다면, 이는 따라가는 것과는 완전히 다른 차원의 어려운 과제가 된다. 진정한 글로벌 기업으로 부상하기 위해 노력 중인 한국 기업들이 처한 상황이다. 이제까지는 앞서 길을 개척한 선진 기업들을 따라가는 ‘팔로워(follower)였다면, 지금부터는 스스로 길을 만들어내야 하는 ’리더‘의 위치로 전환해야 한다.

‘창조경영’이 최고 기업의 경영자에 의해 먼저 제기된 것도, 과거의 성취에 관계없이 위기란 항상 닥쳐올 수 있다는 믿음 때문일 것이다. 한국에서도 글로벌 기업으로 부상하는 기업들의 딜레마는 이제 따라가는 자가 아니라 스스로 길을 개척하는 자가 되어야 한다는 점을 들 수 있다. 이것이 바로 창조경영이 필요한 첫 번째 이유이다.

- 보이지 않는 경쟁력, 브랜드
한국 기업의 경쟁력은 대부분 싸고 품질 좋은 물건을 만들어내는 능력에서 비롯된다. 아직까지는 원가와 품질 경쟁력이 중요하지만 앞으로는 이것만으로 충분하지 않다는 데 고민이 있다. 제조의 아웃소싱이 거대한 트렌드를 형성해나가는 추세임을 감안한다면, 중장기적으로 한국 기업들의 과제는 브랜드 구축의 성공 여부에 따라 크게 좌우될 수밖에 없다. 한국기업들이 이제까지 눈에 보이는 경쟁력을 만들어왔다면, 이제는 눈에 보이지 않는 경쟁력을 만들어내야 하는 시점이다. 이것이 창조경영이 필요한 두 번째 이유라 할 수 있다.

- 개개인의 자발적인 헌신과 몰입
2006년 LG경제연구원이 한국갤럽에 의뢰해 20～40대 직장인 556명을 대상으로 직장인 행복지수(직장생활의 비전, 직장상사 및 동료와의 관계, 업무 만족도, 보상과 인정, 일과 삶의 균형)를 조사한 결과 100점 만점에 49.7점으로 낮은 수준에 머물렀다. 이 조사 결과에 대해 보고서를 작성한 조범상 연구원은 이렇게 총평하고 있다.

“「포춘」에서 매년 발표하는 ‘미국에서 일하기 좋은 100대 기업’과 ‘S&P 500 기업의 지난 7년간의 연평균 주가수익률을 비교한 결과, 전자가 후자에 비해 3배 정도 높은 것으로 나타났다. 이 같은 결과는 국내 기업도 마찬가지여서 ’대한민국 훌륭한 일터‘의 매출 성장률이 ’KOSPI 100 기업에 비해 약 2.5배 높았다.”

이런 조사 결과는 필자가 여러 조직을 방문하거나 강의하면서 느낀 인상과 크게 다르지 않다. 한국 근로자들은 장시간 일을 하는 것으로 잘 알려져 있다. 스위스계 투자은행인 USB가 2005년 8월 전 세계 도시 근로자들의 노동시간을 분석한 결과를 보면 서울의 근로자들이 연간 2,317시간으로 가장 긴 경우에 해당한다. 장시간 일을 하면서도 그에 걸맞는 생산성 향상이 이루어지지 않는다면, 이는 경영의 모든 면에서 쓸모없는 일들이 너무 많거나 시스템이 미비하다는 뜻일 것이다. 행복한 일터를 만드는 데, 인재의 숨겨진 힘을 한층 더 효과적으로 활용하는 데 창조경영이 기여하는 바가 클 것이다.

창조경영의 성공사례
아이콘 창조 - 아이팟
애플이 하드디스크형 MP3플레이어인 ‘아이팟(iPod)’을 처음 출시했을 때는 디지털 음악을 듣는  일반적인 기기에 불과했다. 차이가 있다면 한국 기업들이 플래시메모리형 MP3를 주로 내놓은 데 반해 하드디스크형 MP3였기 때문에 저장할 수 있는 음악의 수가 많다는 점뿐이었다. 때문에 아이팟이 처음 시장에 나왔을 때 전문가들조차 그 영향을 대수롭지 않게 생각했다. 하지만 지난 5년 사이에 단순한 하나의 디지털 기기가 아니라 이 시대를 대표하는 문화 아이콘으로 자리 잡는 데 성공한다.

스티브 잡스의 창조경영은 시장을 내다보는 안목과 탁월한 판단에서부터 출발한다. 스티브 잡스가 읽어낸 것은 고객들이 기능 못지않게 디자인적 요소에 큰 비중을 둔다는 사실이었다. 아이팟 디자인의 핵심은 ‘단순성’이다. 물론 아이팟의 뛰어난 외양과 감각적인 디자인의 배후에는 애플 산업 디자인팀의 부사장 조너선 아이브가 있었다. 그는 애플에 입사하기 전에 10년 정도 전자기기에서 화장실에 이르기까지 다양한 제품을 디자인해본 창의적인 인재이다.

오늘날 아이팟은 열광적인 마니아를 거느린 컬트 브랜드로 자리를 잡았고, 아이팟에 매료된 소비자들의 이야기는 구전되면서 하나의 문화현상이 되고 있다. 사람들은 아이팟으로 단순히 음악을 듣는 것에서 벗어나 피드캐스팅이라는 기능을 이용해 방송국의 뉴스를 저장해서 듣기 시작했다. 한마디로 하나의 문화현상으로 자리 잡게 된 것이다. 이제는 아이팟이 어떤 영역으로 브랜드를 확장시켜나갈지 두고 볼 일이다.

아이팟은 스티브 잡스가 애플의 임직원들에게 늘 강조하는 구호, ‘단순한 제품을 넘어 시대를 상징하는 아이콘(우상)을 만들자’는 비전에서부터 나온 작품이다.

새로운 가치 창조 스타벅스
이제 스타벅스는 전 세계 주요 도시의 풍경을 바꾸어놓을 정도가 되었다. 주요 도시의 번화한 곳이면 어김없이 스타벅스 매장을 만날 수 있다. 1992년 200개 매장에서 출발한 스타벅스는 14년 만에 전 세계에 1만 3,186개(2006년 말 기준)을 가진 기업으로 성장하였다. 결과적으로 스타벅스는 2006년 한 해 동안 매출규모가 23억 7,000만 달러에 이를 정도의 초대형 기업으로 성장하는 데 성공했다.

스타벅스의 오늘을 가능하게 한 하워드 슐츠가 자서전에서 이야기한 바와 같이, 그가 기업을 이끌며 초점을 두었던 부분은 이탈리아에서 경험한 독특한 커피 문화를 미국 땅에 이식하는 것이었고, 이를 통해서 스타벅스를 고객들에게 독특한 경험을 선사하는 장소로 만들어내는 것이었다.

고객들이 기능과 편리성에만 관심을 갖는 시대였다면 스타벅스가 이 정도의 큰 기업으로 성장할 수 있었을까? 제너럴 푸드, 네슬레 등 쟁쟁한 기업들이 포진한 커피 산업에서 그들이 살아남을 수 있는 방법은 없었을 것이다. 하지만 스타벅스는 그들만의 독특한 체험, 즉 일상의 분주함 속에서 행복한 사치라는 호사스런 체험을 고객들에게 제공함으로써 성공을 거두었다. 더 이상 새로운 것을 기대하기 힘들다는 전통 산업에서도 새로운 가치를 고객들에게 제공함으로써 문화 아이콘을 창조한 사례가 바로 스타벅스의 창조경영이라 할 수 있다.

새로운 상품 카테고리 창조 딤채 김치냉장고
지난 3월 삼성전자의 임원 세미나에서 강연을 마쳤을 때 참가한 분으로부터 “딤채 김치냉장고가 탄생할 수 있었던 결정적인 이유가 무엇이라고 생각합니까?”라는 질문을 받았다. 처음에 어떻게 그런 기회에 주목하게 되었는가 하는 점은 매우 중요하다. 문제제기가 먼저 이루어져야 그 다음에 문제에 대한 해결책이 등장할 수 있기 때문이다. 그것은 고정관념을 벗어나 예리한 관찰력과 호기심으로 새로운 시장을 찾아보려는 열의가 있었기 때문에 가능했다.

기존 가전 메이커들이 기존의 기술을 응용해서 완전히 새로운 시장을 개척한다는 부분에 주목하지 않았던 점이, 김치냉장고 시장에서 후발주자가 될 수밖에 없었던 중요한 이유라 할 수 있다.  이 외에도 사업 다각화에 대한 필연성도 이유가 될 것이다. 상용차 에어컨이나 히터, 라디에이터 등 완성차 업체를 위한 차량용 공조부품 전문회사인 위니아만도는 더 큰 도약을 위해서 업종을 다각화하지 않을 수 없었다.

딤채 김치냉장고는 위니아만도라는 회사의 구조를 바꾸어놓았다. 2006년 한 해 동안만 해도 위니아만도는 김치냉장고 시장의 절반 정도인 60만 대를 팔았다. 1995년 출시 이후 2006년까지 총 누적 판매량은 400만 대에 이른다. 결과적으로 위니아만도의 한 해 매출 5,000억 원 중에서 딤채 매출이 차지하는 비중은 80%나 된다. 단 하나의 히트 상품을 개발함으로써 회사의 구조 자체가 바뀔 수 있음을 보여주는 사례이다. 뿐만 아니라 김치냉장고라는 새로운 제품 카테고리는 에어컨 시장에 버금갈 정도인 1조 1,000억 원대의 시장을 새로 만들어냈다. 전에는 전혀 존재하지도 않았던 완전히 새로운 시장을 창조한 사례라 할 수 있다.

편차 없는 고른 온도를 유지하기 위한 일체형 냉장고, 냉기 보존을 위한 상부 개폐식 구조 등 새로운 요소를 도입하며 새로운 제품 카테고리를 탄생시켰다. 물론 출시 이후의 구전 마케팅과 지속적인 마케팅 전략도 어느 정도 기여한 바가 컸지만 새로운 시각으로 시장을 읽어냈다는 점이 창조경영의 대표 사례라 할 수 있다.

창조경영 어떻게 적용할 것인가
창조는 자원이 아니라 사람의 일
창조는 일상의 반복적인 정신활동만으로 가능한 일이 아니다. 일정한 시간 동안 엄청난 지적?정서적?심리적 에너지를 특정 주제에 꾸준하게 쏟아부어야만 창조가 일어날 가능성이 높다. 자신이 하는 일 자체를 즐기면서 할 수 있으면 최고다. 즐겁게 일하는 사람은 다른 사람들에 비해 창조에 이를 가능성이 높다. 때문에 창조를 위해서는 열심히 일하는 것보다 즐겁게 일하는 것이 바람직하다고 말한다. 즐겁게 일하기 위해서는 스스로 하는 일이 자기 자신의 성장과 발전에 어떤 의미를 갖고 있는지 분명히 알고 있어야 한다. 이런 점에서 보면 즐겁게 일하는 것은 선천적으로 주어지는 것이라기보다는 후천적으로 의식적인 노력을 통해 가능하다. 그러므로 주도적으로 선입견이나 고정관념을 벗어버린 채 집요하게 도전하고 추구하는 구성원들이 많은 조직은 그만큼 창조라는 게임에서 성공할 가능성이 높다.

그렇다면 사람이 창조경영을 결정하는 요인이란 면에서 조직은 구성원의 어떤 면에 주목해야 할까? 새로운 발상과 도전을 즐기는 인재를 어떻게 길러낼 것인가에 초점을 맞추어야 한다. 이를 위해서 조직은 창조적 인재의 주요 공통점에 대해 관심을 기울여야 한다. 한편 창조적 조직을 만들기 위해서는 구성원들이 자신의 장점을 한껏 발휘할 수 있도록 적재적소에 인재를 배치할 수 있어야 한다. 다음으로 구성원 스스로 자신이 하는 일에 대한 확신을 가지는 과정이 필요하다. 그리고 사람이란 차원에서 창조경영이 세 번째로 주목해야 할 점은 조직 구성원 개개인이 자신이 하는 일의 가치와 의미를 확실히 깨우치도록 돕는 것이다.

창조하는 능력은 아무런 관련이 없어 보이는 문제들 사이에 연결관계를 만들어내는 능력, 즉 확산적 사고(divergent thinking)와 깊은 관련이 있다. 모두가 이 분야에서 천재가 될 수는 없지만,기존의 연구나 경험을 통해서 일정 수준 이상으로 발전시킬 수 있다. 이런 점에서 창조하는 방법을 배우고 익힘으로써 조직 내부에서 창조를 주도하는 많은 인재를 배출하는 일이 반드시 필요하다.

실패를 허용하는 문화
창조경영은 자유분방함에서 나오는 것이 아니라 적절한 규율에서 나온다. 창조라고 하면 아무런 규칙이나 규율이 없는 자유로움을 연상할 수도 있겠지만 창조는 오히려 자유와 책임을 두 가지 축으로 하는 규율의 문화 속에서 나온다. 따라서 문화라는 면에서 창조경영은 자유와 책임을 바탕으로 규율을 어떻게 만들어낼 것인가에 주목해야 한다. 이런 면에서 보면 짐 콜린스의 다음과 같은 지적은 창조경영을 지향하는 기업이 어떤 점을 추구해야 하는지에 대해 답을 제시하고 있다.

좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 이와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한 뒤 사람들이 아니라 시스템을 관리했다.
- 짐 콜린스(Jim Collins), 『좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로』, p.191

고객들의 드러나지 않은 숨겨진 욕구가 무엇인지 찾아내기 위해선 구성원들의 도전적이고 진취적인 행동이 필요하다. 동시에 이런 행동은 고정관념이나 선입견 혹은 선례로부터 자유로울 수 있어야 한다. 그렇다면 구성원들이 이러한 사고를 할 수 있도록 어떤 부분에 주목해야 하는가?

조직의 성과나 미래에 결정적인 영향을 미치지 않는다면 실패할 수 있는 자유, 실수할 수 있는 자유가 상당 부분 허용되어야 한다. 이는 단기적인 성과에 끊임없이 관심을 가져야 하는 경영자의 입장에서는 쉽지 않은 일일 것이다. 이를 보완하기 위해 마음껏 실수할 수 있는 특정 그룹을 만드는 것도 하나의 대안이 될 수 있다. 문화라는 면에서 창조경영은 치명적인 실수나 실패가 아니라면 그런 경험들을 성공을 위한 불가피한 과정으로 받아들이는 분위기를 조직 내부에 조성해야 가능한 일이다.

마지막으로 문화라는 측면에서 창조경영이 주목해야 할 것은 획일성보다는 다양성을 적극적으로 인정해야 한다는 것이다. 동조압력이 비교적 강한 우리의 조직문화에서 구성원들은 자신의 주장을 강하게 내세우기보다는 무난한 안을 선택하는 경우가 많다. 다름을 인정하고 각자가 자신의 주관을 분명하게 발표할 수 있는 분위기가 조직 내부에 조성될 수 있도록 해야 한다.

창조경영 어떻게 완성할 것인가
창조경영의 핵심은 개인
모두가 손쉽게 창조의 주역이 될 수 있는 것은 아니다. 자신의 분야에서 큰 획을 그을 만한 업적을 만들어내고자 한다면 추구하는 목적지가 보통 사람들과는 달라야 한다. 만일 여러분이 위대함을 추구하는 삶을 선택했다면, 우선 자신의 분야에서 뚜렷한 족적을 남길 수 있는 인물이 되기로 굳게 결심하는 일이 필요하다. 따라서 창조경영을 개인 차원에서 접근하면, 이런 결심이 창조경영을 위한 첫 단추에 해당된다.

- 목표를 또렷이 하고 구체적인 계획으로 뒷받침하라
자신이 가진 모든 에너지를 총동원해서 특정 시간 내에 목표를 최대한 달성하기 위해 노력하는 것은 개인이 자기 사업을 하는 것과 비슷하다. 스스로 창조자로 자리매김하길 원한다면, 주어진 최소한의 목표를 달성하는 것이 아니라 자기 사업을 하듯이 목표 달성을 위해 전력을 기울이고 장기적으로 자신을 최상의 인재로 만들어가야 한다. 끝으로 목표를 머릿속에 정리해두기보다는 눈으로 직접 확인할 수 있도록 기록해두는 방법이 효과적이다.

- 작은 성공경험을 축적해야 큰 결과가 나온다
모든 시도가 성공으로 이어지는 것은 아니다. 때문에 성공경험을 나름대로 축적해온 사람이라면 반드시 이에 필적할 만한 실패경험도 갖고 있다. 성공으로 얻은 지식뿐만 아니라 실패나 실수로부터 얻은 지식, 즉 부정적 지식이나 경험들이 상호작용을 하면서 한 인간의 내면세계에 굳건히 자리를 잡게 된다. 이때 자신에 대한 믿음과 자긍심, 자신감이 축적된다. 성공경험을 착실히 축적한 사람들이 만들어내는 자부심과 자신감은 미지의 세계를 향해 다시 도전할 수 있는 심적 기초를 다지는 데 큰 도움을 준다.

- 여러 분야의 아이디어를 연결하고 실험하라
창조를 만들어내는 아이디어는 기본적으로 조합과정에서 나온다고 생각한다. 이런 점에서 자신의 분야 이외에 다른 분야의 관행이나 방식 등을 유심히 조사하고 이를 자신의 분야에 어떻게 이용할 수 있을지 고민하는 것도 도움이 된다. 익숙하지 않은 분야에 관심을 갖기란 쉽지 않은 일이지만, 전혀 다른 아이디어와의 조합과정에서 창조가 생겨난다는 점을 고려하면 꼭 필요한 일이다.

IDEO사의 톰 켈리의 아이디어 가운데 여러분이 참고할 만한 것은 그가 회사에서 널리 사용하는 ‘아이디어 탐험’이란 관행이다. 톰 켈리의 제안을 들어보자.

우리는 「에비테어(Abitare)」에서 「줌(Zoom)」에 이르기까지 100가지 이상의 잡지를 정기 구독한다. IDEO의 카페 테이블 주변에 모든 직원들은 흔히 잡지를 휙휙 넘기며 최근의 아이디어, 디자인, 광고를 접한다. 자전거 잡지는 특히 영감을 불러일으킨다. 자전거 회사는 새로운 소재를 끊임없이 실험하기 때문이다. 당신이 좋아하는 서점의 복도를 뒤지며 전에 살펴보지 않은 서가를 들여다보라. 제목과 책의 표지를 대충 훑어보기만 해도 최근의 트렌드를 배울 수 있다.
- 톰 켈리, 『유쾌한 이노베이션』, pp.217～218

?

어떤 방법이 여러분의 아이디어 연결과 실험에 도움이 될지 생각한 다음 가능한 모든 방법을 시도해보라. 책, 잡지, 다른 업종의 관행 등 그것이 무엇이든 여러분의 아이디어 창출에 기여할 수 있도록 연결하고 조합하는 방법을 적극적으로 찾아나서라.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)