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■ 책 소개

경험에서 배우는 리더십 원리와 실천 전략

수십 년간 국내외 기업에서 현장 실무와 다양한 리더의 지위를 경험한 저자가 어려움을 겪고 있는 리더에게 코치 겸 멘토가 되어주는 책이다. 처음으로 리더가 된 초보 시절부터 최고 경영자의 지위에 이르기까지 이러한 사람과 미래에 관한 문제를 어떻게 풀어나갈 것인지를 다룬다. 조직을 구성해서 미래 비전과 목표를 세우는 일, 팀워크를 발휘하는 일, 구성원의 마음을 움직여서 동기부여 하는 일, 조직 내 정치적 갈등을 해결하는 일 등 실전적으로 꼭 필요하고 현장에서 바로 활용할 수 있는 리더십 원리와 실천 전략을 제시한다. 리더십이 발휘되는 상황별로 여섯 단계로 나누어 각 단계 마다 구체적인 실천 과제와 전략을 풀어나간다.

■ 저자 송동근
안양대학교 경영학과 겸임교수로 재직하고 있으며, 전국투자자교육협의회에서 <자산관리> 및 <은퇴관리>를 주제로 강의하고 있다. 홍콩계 투자저널 아시아에셋매니지먼트(asiaasset.com)의 경영고문 겸 칼럼니스트로 활동하고 있다. 푸르덴셜투자증권 부사장, 대신증권 전무, 노무라증권 상무를 역임하였으며 ABN Amro증권, WI Carr증권 등에 근무한 전직 증권인이다. 투자자의 심리에 대한 책과 칼럼을 쓴 전문가이며 <멘탈투자>,<주식투자 어떻게 해야 하는가> 등의 저서와 동아일보에 주간 칼럼 <송동근의 ‘멘탈투자’ 강의>를 일 년간 연재하였고, 국내 최초 <주식투자자의 만족>에 관한 논문을 썼다. <의사결정력 향상>에 대한 강의로 전경련 국제경영원의 최고위과정 단독 주임교수를 역임하였으며, 관련해서 저서 <리더의 결정>을 썼다. 전국투자교육협의회의 <자산관리> 및 <은퇴관리> 주제로 강사로도 활동 중이며 또한, 금융영업전문가로서 다양한 주제를 연구하고 있다. 이 책에서 저자는 리더십의 일반적인 이론보다는 삼십여 년간의 다양한 직장생활과 강의실에서 만난 수많은 경영인을 관찰한 경험으로 통솔력의 살아있는 비법을 제시한다. 연세대 기계공학과를 졸업했으며 미국 Notre Dame대 MBA. 안양대 대학원과 서울과학종합대학원(aSSIST) 최고위과정(4T)를 마쳤으며 한국코칭센터의 CEP과정을 이수했다.

■ 차례
시작하며. 사람이 사람을 움직인다는 것
완장촌
리더, 힘들고 외로운 자리
사람이 사람을 움직인다는 것, 개인이 조직을 움직인다는 것

STEP 1. 먼저 한 배에 태워라
목표를 중심으로 뭉쳐라
가상외 적을 만들라- 위기의식 불어넣기
비전을 제시하라
강한 문화가 조직력이다
작심하고 질책하라- 긴장감조성
리더는 귀신같아야 한다

STEP 2. 자신감을 불어넣어라
당당하고 담담하라
작은 목표부터 달성하라
우리는 나아가고 있다
부정 표현을 금지하라

STEP 3. 감성을 터치하라
감성에 호소하라
그들의 신상을 꿰차라
인간적인 관계를 만들라- 스킨십 리더십
각기 다른 그들을 어떻게 동기부여 할까

STEP 4. 일은 즐겁게
CEO의 직장관
내부경쟁을 시켜라
즐겁게 경영하라
실력이 늘 때 일은 더 재미있어진다
리더, 인간적인 멋으로 살아라
리더 자신을 먼저 동기부여 하라

STEP 5. 정치를 하라
말수를 줄여라
그들은 상사를 금방 알아본다
상사를 먼저 움직여라
신뢰를 심어줘라
내 이미지를 심어줘라
차석자의 정치 역량이 강하다면
편애로 보이는 것을 주의하라
상사와 부하 사이에 끼인 리더

STEP 6. 멘탈을 흔들어라
질문으로 일깨워라
개념을 공유하라
기한을 길게 주지 마라
선택권을 주고 맡겨라
부하 직원들의 생각을 구하라

책을 마치며

영어 단어 리더(Leader)의 독일어 어원은 외롭다, 견디다라는 뜻이다. 리더는 동서고금을 막론하고 매우 외롭고 힘든 자리이다. 언뜻 필자가 처음 겪었던 리더 경험 두 가지가 떠오른다. 그 둘은 전혀 상반된 것이었지만 공통점은 역시 힘들고 외로웠다는 것이다.

직장생활 8년째 되던 해, 드디어 팀장이 되었다. 팀장으로 진급하면 설레고 뿌듯해야 하지만 필자는 그렇지 못했다. 우선 부서를 이동해서 영업팀장이 되었기 때문이다. 영업부서를 한참 떠나 있었기 때문에 고객이 전혀 없었다. 당시는 팀장도 자기 몫을 해야 했다.

첫 한 달 동안 나의 실적은 팀원들 평균의 오분의 일도 되지 않았다. 팀원들의 실적은 회사에서도 최상위 수준이었으므로 차이가 크게 보일 수밖에 없었다. 저조한 실적을 이해해 줄만도 한 지점장은 회의를 하면서 이렇게 말했다. "팀장이 잘해야 팀원들을 독려할 수 있지 않나? 팀장이 이렇게 헤매고 있으니 팀원들이 뿔뿔이 흩어져 제멋대로잖아."

그러다 보니 가끔 팀에서 결정할 일이 있어도 팀장의 의견은 아무래도 뒷전이었다. 실적 좋은 팀원들 말을 들어줄 수밖에 없었다. 어떻게 보면 당연한 일이지만 지점장은 이렇게 말했다. "팀장이 팀원들한테 끌려다니는 꼴이 보기 좋다."

팀원들을 강하게 이끌지 못하는 내 모습을 보는 지점장은 더 답답했던가 보다. 나 역시 실적을 올려서 지점장에게 떳떳하고 싶었고 팀원들에게 가끔 큰소리도 치고 싶었지만, 한두 달 열심히 한다고 되는 일은 아니었다.

그렇다고 팀원들이 무능한 팀장을 무시하거나 도발적이지는 않았다. 나 역시 그들을 편하게 잘 대해 주었다. 팀장 몫까지 실적을 대신해주고 있는 사람들에게 잘 해주는 일 외에 무엇이 있으랴!

하지만 집에 와서 생각해 보니 그놈의 팀장 자리는 나에게 너무나 불편한 자리일 뿐이었다. 팀장 직책이 내게 주어졌지만 나는 힘을 쓸 수 없었다. 팀원들에게도 미안할 따름이었다. 지점장에게도 할 말이 없었다.

동료 팀장들은 "천천히 해. 서둘지 말고." 하며 위로하기도 하였지만, 돌아서 생각해 보면 그들 모두 경쟁자가 아니던가. 내가 팀장 능력을 제대로 보여주지 못한다면 내 자리도 없고 당연히 팀도 의미가 없다는 생각뿐이었다.

이 일은 나에게 큰 자극이 되어 시간이 지나면서 자연스럽게 해결되었다. 하지만 리더로서의 첫 경험은 정말 끔찍한 기억으로 남아 있다.

능력이 부족한 리더로서 조직을 이끌면 팀에 피해를 주는 것은 물론 무엇보다 본인 자신에게 매우 힘든 일이다. 당시 직장생활을 시작한 이래 처음으로 외로움을 느꼈다.

"외롭지 않으면 리더가 아니다. 올라가면 올라갈수록 친구는 사라지고 적만 느는 게 권력의 속성이다."라는 데스몬드 모리스라는 영국 학자의 말이 가슴에 와 닿았다.

대부분 직장인은 언젠가 리더의 자리에 오른다. 리더가 되면 역할이 완전히 달라진다. 전에는 내 일만 하면 되었지만 이제부터 사람들을 움직여서 일을 해야 한다. 사람들을 움직이는 일이 그의 역할이다.

조금이라도 리더를 해 본 사람들에게 어떠했는지 물으면, 하나같이 업무 능력이 늘기보다 직원 다루는 역량이 많이 늘었다고 자평한다. 겪으면서 배운 것이다. 그러면서도 여전히 알면 알수록 모르는 것이 더 많아졌다고 대답하기도 한다.

그렇다 해도 완벽한 리더는 없을 것이다. 리더가 역할을 맡은 것은 엄밀히 말하면 누군가로부터 임무를 부여받았을 뿐이다. 대기업의 CEO도 결국 주주로부터 신임을 받아야 한다. 이익만 많이 내주면 무조건 OK! 하는 대주주는 요즘 드물다. 리더는 조직과 구성원들이 위로부터 제시된 방향대로 움직이도록 독려해야 한다. 기존사업에서 이익도 내고 매출도 늘려야 하며 신사업도 성공시켜야 한다. 결과도 내고 과정도 바꾸어 다른 모습을 보여줘야 한다. 힘들어하는 부하들을 동기부여하고 반발하는 노조도 다독이고 까칠한 주주들도 만족시켜야 한다. 때에 따라 위에서 차이고 아래에서 받히기 일쑤이다. 위아래에 있는 아무도 그 사이에 끼어 있는 사람의 마음을 이해하려 들지 않는다. 이렇게 사이에 끼어 괴로워하는 리더를 많이 본다.

우리가 한 조직에 몸담고 함께 일하는 것은 공동의 목표가 있기 때문이다. 만일 각자의 목표가 다르다면 같은 공간, 같은 조직에서 일할 필요가 없다. 대신 각자 사무실을 내고 혼자 다른 생각을 하며 일하면 된다. 한 가지 목표를 위해서 모인 것이 바로 회사 조직이고 그 안의 작은 조직 역시 마찬가지이다.

팀워크를 살리고 싶다면 결론은 이것뿐이다. 즉 공동의 목표를 확실하게 제시하고 구성원들이 그것을 공유하는 것이다. 공동의 목표를 위해 모두 일치된 모습으로 일한다면 그때 비로소 진정한 팀이 완성된다. 국가, 민족, 종교도 따지고 보면 그런 목표가 자연스럽게 만들어지고 공유되어 그 밑으로 사람들이 모인 것이다.

인간은 기본적으로 무리 생활을 하는 동물이다. 무리 생활을 하도록 진화했다. 자기가 속한 무리를 잘 지키는 것이 나에게 도움이 된다는 사실을 인식하고 무리를 잘 만들기 위해 우선 노력하는 것이 이 무리 동물의 본능이다.

하지만 그 저변에는 또 다른 본능이 있다. 그것은 각 개체마다 지닌 이기적인 생존 본능이다. 이러한 생존 본능은 늑대처럼 무리 생활을 하는 동물과 호랑이처럼 단독 생활을 하는 동물로 분화되기 전부터 이미 모든 생명체가 타고난 본능이다. 결국 사람은 무리 생활에 적응하고 이를 추구하지만 자신의 이기심이 이를 앞선다.라고 결론 내릴 수 있다.

이 말은 조직이 구성원들에게 조직의 확고한 목표와 비전을 전달하지 못하면 개인은 각자의 이기심에 따라 행동함으로써 조직력은 곧 와해되고 만다는 의미이다. 조직의 목표와 비전을 설정하고, 그것이 개인의 목표와 비전에도 부합한다면 구성원들은 뭉쳐서 일하지 않을 수 없다.

역사적으로 일본은 내부가 정치적으로 분열되거나 대지진처럼 사회적으로 혼란스러운 사건이 일어났을 때 으레 사용한 전략이 있다. 그것은 바다 건너에 있는 우리나라가 그들을 침략하려 한다는 터무니없는 위기의식을 조장한 것이다. 그런 전략을 통해 그들은 내부 결속을 강화했고 위정자로서는 아주 쉽게 위기국면을 돌파할 수 있었다. 아무 관련이 없는 우리나라로서는 억울하기 이를 데 없지만, 일본의 정치가들은 외교보다 내부 결속을 더 중요시했기에 가상의 상황을 만들어 그런 식으로 이용했다. 이런 전략도 팀워크를 다지는 핵심이다.

비록 국가 내부 기강뿐만 아니라 군대도 주적 개념이 있을 때 사명이 명확해지고 조직력이 생긴다. 동남아의 한 작은 나라는 군대가 있지만 주적 개념은 모호한 상태이다. 아시아의 큰 나라 하나를 그들의 주적으로 삼고 있다고는 하지만 지리적으로 떨어져 있는 상황에서 현실성이 전혀 없다. 주변의 이슬람 국가들 역시 더욱 현실성이 없다. 결국 군대는 만들었지만 적이 없으니 아마 오합지졸을 면키 힘들 것이다.

리더도 가상의 적 개념을 이용할 수 있다. 예를 들면 이렇다. "경쟁 팀이나 경쟁본부, 경쟁사의 시장 과점을 막아라." "경쟁 팀이나 경쟁사의 실적이 우리보다 나아지면 우리가 흡수 합병될 수 있다." "우리가 설 곳이 없다." "이것은 우리 생존의 문제이다."

위기의식 조성은 유사시 또는 리더가 팀을 처음 맡은 초기에 한 번은 써 볼 만한 전략이다. 초원의 얼룩말 떼가 왜 일제히 한 방향으로 뛰어가겠는가. 사자나 하이에나가 나타났기 때문이다. 조직은 위기가 생겼을 때 더욱 일사불란하게 움직일 수 있다.

그렇게 조직에 위기의식을 주었다면 리더 역할의 절반은 끝난 것이나 다름없다. 더 바람직한 방법은 리더가 그것을 드러나지 않게 하여 그들 스스로 느낀 것처럼 하면 좋다. 위기의식을 조성하는 전략은 조직 구성 초기 단계에서 단합을 이루려 할 때, 특히 좋은 수단이 될 수 있다.

리더란 모름지기 조금만 힘들어하는 모습을 보여도 그것을 바라보는 직원들은 몇 배 더 힘들어한다는 점을 알아야 한다. 힘이 빠진 상태에서 일을 하면 일은 더 어려워진다. 문제는 부정적인 상황은 이토록 모두에게 전염된다. 부정적이거나 힘들어하는 모습을 우연히 라도 외부로 드러내 보이는 것은 리더에게 치명적이다. 자신이 가끔 부하들에게서 위로받고 싶어 하는 리더 역시 조직력의 약화를 가져올 수 있다. 곧 죽어도 부하들 앞에서는 늘 당당하고 담담한 모습을 보여야 한다. 다만 거만하게 보이지 말아야 한다.

처음으로 조직의 리더가 되었을 때 태도나 자세가 좋지 않은 사람은 거의 없다. 모두 자신만만하고 긍정적인 에너지가 넘친다. 하지만 시간이 지나면서 모든 일이 기대만큼 순조롭게 진행되지 않는다. 의외의 악재가 닥치고 사고가 일어나 자시의 입지가 약화될 때 그 상황이 리더의 얼굴에 그대로 나타나기 마련이다.

"요즘 우리 본부장님 얼굴이 너무 안됐어. 뭔가 안 좋은 상황인가 봐."라는 인상을 부지불식간에 보여주기 쉽다. 찌푸리거나 피곤해 보이는 표정을 하고 고개를 숙이며 다니는 모습은 절대 피해야 한다. 역할을 올바로 수행하는 리더라면 표정관리를 해야 한다.

고객 만족 강사가 가르치는 대로 책상 앞에 작은 거울을 두고 매일 표정 연습을 하라. 웃으라는 말은 아니다. 어떤 어려운 일이 닥쳐도, 내일 떠나는 한이 있어도 오늘은 당당하고 담담한 모습을 먼저 그들에게 보이라는 말이다. 뼛속까지 담담하지는 않더라도 그런 것처럼 표정을 연출하라. 자세와 태도가 좋으면 그것 역시 부하들에게 전염된다. 팀장 한 사람을 보고 매일 출근하는 그들이 있지 않은가.

요즘은 유머를 "괜한 소리 한다."며 싫어하는 사람들은 거의 없다. 상사가 시종일관 심각한 표정으로 진지한 이야기만 하기보다는 가끔 우스개나 유머를 던지는 것은 안 하는 것보다는 훨씬 낫다. 아무튼 한 번 웃고 그래서 분위기가 나아지면 좋은 게 좋은 것이다. 리더의 유머는 분위기를 부드럽게 하고 자신을 품위 있게 보이게도 하며 재미있는 일터를 만들 수도 있다. 사람이 어떻게 계속 심각하게 일만 할 수 있을까.

리더가 해볼 만한 유머라면 리더 자신이 스스로 조금 망가지는 유머나 분위기를 만드는 것이 좋다. 그런 것들이 딱딱한 직장 분위기를 쉽게 무장해제시킬 수 있다. 결국 원하는 것은 부하들과 좋은 팀 분위기를 만들어 주자는 목적이 아닌가. 내가 스스로 망가진다고 그들이 "우리 본부장이 원래 바보라서 그런 우스운 말을 하는 거다.", "우리 팀장은 워낙 모자라."라고 생각하는 부하 직원이 있다면 그야말로 진짜 바보이고 모자라는 사람이다. 유머를 적절히 활용하는 리더의 품격은 높아지면 높아지지 손상되지 않는다.

리더의 유머는 조직에 대한 배려이고 곧 분위기 반전으로 이어진다. 따라서 현명한 리더라면 회사 분위기가 가라앉으면 가만히 있지 않는다. 분위기를 살려야 무슨 일이든 이루어지는 것이 인간 조직이고 사람의 일이다. 특히 팀으로 일하는 조직의 사업은 분위기 장사라고 말하고 싶다. 분위기가 다운되면 돌아오는 개그맨처럼 리더가 돌아와 줘야 한다.

윗사람이 아랫사람과 달리 나타내 보일 수 있는 것으로 여유와 멋이 있다. 좋은 양복, 검은색 고급 승용차, 멀리 내려다보이는 멋진 사무실, 고급 호텔에서 비즈니스 점심, 넓은 세미나장에서의 발표, 현관 입구에 늘어선 직원들, 내 한마디에 어쩔 줄 모르는 직원들, 내가 누르지 않아도 저절로 움직이는 엘리베이터 같은 멋이 아니고 이따금씩 풍기는 인간적인 멋 말이다.

어떤 회사에서 만난 회장님은 아주 배울 점이 많은 분이었다. 금융 회사는 특히 지점에 많은 직원들이 근무하는데 방문하는 지점에서 반드시 모든 직원들과 일일이 악수를 한다. 일종의 스킨십으로 그렇게 하겠거니 했지만 그뿐이 아니다. 지점 방문 일정이 끝나면 수고를 많이 해줬으나 표시 나지 않은 지점장의 비서나 본부장의 자동차 기사, 맛있는 식당을 찾아 예약한 신입 사원을 애써 찾아 고맙다고 말하고 개인적인 대화도 하거나 특별히 악수나 원하면 포옹까지 해주고 떠난다. 식당에서 나올 때에도 일하는 아주머니에게 회사 신용카드가 아닌 자신의 지갑에서 현금을 꺼내 팁을 주기도 한다. 이렇게 직급이 높지는 않지만 수고한 그들의 성의에 잊지 않고 감사의 표시를 한다.

이분이 이렇게 할 수 있는 밑바닥에는 본인 역시, 과거에 보이지 않는 곳에서 표시 나지 않고 힘든 일을 해봤기 때문 아닐까. 그렇게 해본 사람이어야만 그런 사람들이 눈에 띄는 법이다. 아무튼 그분은 인간적으로 멋있는 분이었다.

여러분이 리더라는 높은 자리에 있어도 여유와 풍미를 안다면 그것은 누구보다 여러분 자신에게 더 큰 만족감을 준다고 믿는다. 그런 것을 누리는 사람은 많지 않기 때문이다. 그것은 오직 알만큼 알고 이룰 만큼 이룬 사람들이 부릴 수 있는 유일한 호사이자 특권이다. 왕자병이나 공주병을 가지고 태어나 자기밖에 모르는 사람들, 혹은 너무 힘들고 각박하게 살기만 한 사람들은 절대 이해할 수 없는 것이 바로 이런 멋이 아닐까 생각한다.

여러분이 주재하는 회의도 자세히 보면 어쩔 수 없는 의사 진행 발언을 포함해서 말수가 많을 수밖에 없다. 리더는 직원들이 한 말을 요약하고 마무리한다. 그리고 말을 시키고 그 의견에 토를 달면 전체 발언시간 가운데 리더의 공 점유율이 최소 60%는 되게 마련이다. 했던 말을 다시 하고 말을 바꾸어 또 이야기한다.

듣는 사람들은 같은 뜻의 다른 말을 듣고 또 듣는 고통을 당하기 마련이다. 부하 직원들로서는 많은 인내심이 필요하다. 다른 사람의 말을 비슷한 내용으로 자꾸 듣는다면 졸지 않는 한 고문에 가깝다.

더 큰 문제는 말이 많아지며 사람들이 듣지 않는다. 또한 말이 많다 보니 상대적으로 행동으로 보여줄 시간은 줄어들 수밖에 없다. 말이 많아지면 실수도 하게 된다.

부하 직원들과 함께 있는 시간이 많다 보면 아무래도 자신의 평소 생각이 말로 무심코 튀어나올 수 있다. 정작 본인은 모르고 넘어가지만 부하들은 이런 것을 날카롭게 잡아낸다. 리더는 불쑥 던지는 사소한 말 한마디에도 조심해야 한다.

실수를 하지 않으려면 평소에 제대로 된 상사와 부하관계를 정립해서 철학으로 갖는 수밖에 없다. 그러려면 깊은 생각과 많은 논리를 신념으로 가져야 한다. 그렇게 하는 데 시간이 걸릴 듯싶은 초보 리더라면 항상 말조심을 하는 게 상책이다. 직원들과의 대화는 되도록 준비된 말 위주로 하라. 흥분하거나 들떠 있을 때나 술자리에서도 말 실수를 할 수 있다. 한 번의 실수로 당신이 애써 쌓은 리더십의 절반은 언제든지 날릴 수 있다.

많은 리더들은 부하 직원들을 보면 말이 많아지는데 흔히 말수가 많아지면 바로 나오는 이야깃거리가 그들에게 조언을 하는 것이다. 리더가 자신의 경험과 성공 비결을 전수하겠다는데 부하가 거절할 이유가 없다고 생각한다. 하지만 그런 일이 일 년에 한 번 정도라면 괜찮겠지만 그 이상의 조언을 하는 것은 잔소리가 되고 부하 직원들은 절대 고마워하지 않는다는 것을 알아야 한다. 그들 마음속 저변에 상사의 조언을 간섭이라 여기는 생각이 깔려 있다. 누군가 일일이 간섭을 한다면 일하기에 편치 않을 것이다. 자신이 현역일 때의 무용담과 성공사례가 부하에게는 과거의 기록이고 부담스런 일화일 뿐이다.

그러니 그들로부터 조언을 부탁받기 전까지 절대 조언하지 말아야 한다. 사실 그런 직원은 많지 않다. 만일 조언을 해야 잘할 것 같은 직원이 있다면 그로 하여금 다른 선임 직원을 따라 다니며 보도록 하는 것도 한 가지 방법이다. 아니면 경쟁사나 경쟁 본부에 가 보게 하여 우리 팀과의 차이를 느껴보도록 하는 것이 좋다. 그렇게 느끼게 하면 사람은 쉽게 변한다. 사람은 듣고 이해해서 변하기보다 보고 느끼면서 변하기 때문이다.

부부 사이에도 상대의 운전에 간섭하다가 다툼이 되기 쉽다는 것은 잘 알 것이다. 조언은 그처럼 예민한 부분이다. 만일 실제로 보여 주는 식의 조언이라면 괜찮을지 모르나 말로만 하는 조언은 대부분 효과가 부정적이다. 그래서 그의 방식이 어설프게 보여도 그가 자신감을 찾도록 도와주는 게 오히려 현명하다. 부학 직원들을 말로써 너무 피곤하게 해서는 안 된다는 뜻이다.

리더도 사람인 이상 짜증이 날 때도 있고 화가 날 때도 있다. 신이 날 때도 있고 좌절하거나 스트레스를 받을 때도 있다. 그런데 이런 상황이 빈번하다면 그는 그런 리더로 이미지가 굳어질 것이다.

심각한 모습을 자주 보이면 그는 심각한 사람이고, 화를 자주 내면 엄격하거나 무서운 사람이며, 좌절한 모습을 자주 보이면 능력 부족으로 본다는 것이다. 어떤 리더는 푸념하는 말로 부하 직원들에게서 위로받고 싶어 하는데 그것 역시 결코 좋은 모습이 아니다. 항상 활기찬 모습을 보여라. 그들은 믿을 것이다. 또 그들은 그 모습 이상의 능력을 리더에게서 찾을 것이다. 중요한 것은 그들이 나를 알아내려고 노력하므로 나의 태도로 그들의 생각, 즉 나의 이미지를 바꿀 수 있다는 점이다.

여러분이 큰 조직의 리더일 경우라면 좋은 이미지를 보여 주는 것이 리더십을 발휘하는 데 더욱 중요하다. 그 이미지는 조직 전체를 리더의 의도대로 움직이도록 하기 위해 반드시 필요하다. 이때 주의할 것은 큰 조직의 리더는 대부분 핵심 부하들이 조직 내에 비치는 이미지와 중첩되어 나타난다는 것이다. 그들의 이미지가 곧 리더인 당신의 이미지란 뜻이다.

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