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소리 없이 고민하며 조직을 성공으로 이끄는 조용한 리더

들어가는 글

모든 직업과 삶의 행로에는 위인과 지도자 및 영웅이 있기 마련이다. 이들은 영웅으로 추앙받고 그들의 업적은 칭송받는다. 리더십의 진정한 모델이 바로 그들인 것처럼 느껴진다.

그러나 진정 그러한가? 내가 이러한 질문을 하는 이유는 오랫동안 경영과 리더십을 연구하면서 가장 뛰어난 지도자들은 대중적 영웅과는 거리가 멀다는 것을 발견했기 때문이다. 이들은 두각을 나타내지도 않고, 드러나기를 원하지도 않는다. 선봉에 서 있는 일도 없다. 이들은 조금씩 조심스럽고 참을성 있게 움직인다. 조직과 주위 사람들과 자기 자신을 위해 옳다고 생각하는 일을 소리 없이 행할 뿐이다.

나는 이런 사람들을 조용한 리더(quiet leaders)라고 부르고 싶다. 그들이 이룩한 업적은 대부분 자신을 낮추고 자제한 결과였기 때문이다. 난제(難題)에 대한 많은 해법들도 결국은 작은 노력들로 이루어진 결실이기 때문에 조용한 리더십(quiet leadership)은 미미하게 보이는 움직임에도 불구하고 한 조직을, 그리고 세상을 바른 곳으로 변화시키는 지름길이 되었던 것이다.

개인으로서 이 조용한 리더들은 평범하고 겸손하며 회의적인 데다 현실적이었다. 그들에게 있어 행동이란 무대 뒤에서 묵묵히 신중하게 일하는 것뿐이었다. 그러나 그들은 결국 옳은 일을 해내거나 적어도 일을 잘 마무리 지었다. 즉 어려운 선택을 하고 힘든 상황을 견뎌내 세상을 밝게 만드는 데에 기여했다.

조용한 리더십은 또한 조직 내에서 발생하는 모든 문제를 해결하는 방법으로 잘못 비쳐질 수 있다. 때로는 옳은 방식이 명확하게 나타나는 경우도 있고 타협안이 중요한 가치를 배반할 수도 있고 희생을 요구하는 리더십을 발휘해야 하는 경우도 있다. 조용한 리더들은 상황에 따라 직접적이고 강제적이며 용기 있는, 심지어는 영웅으로 불릴 만한 행동이 필수적이라는 사실을 이해해야 한다. 다만 이 도구들을 사용할 시기와 방법을 잘 판단하고 그것의 한계와 위험요소를 파악하는 것이 매우 중요하다.

일반적으로 우리는 그러한 리더십이 어려운 문제를 해결하는 가장 유용한 방법이라고 생각하기 쉬운데, 강력한 조치와 영웅주의는 최후의 수단이지 초기에 선택할 방법이 아니라는 점을 명심해야 한다. 제트기를 항공모함에 착륙시키는 용감한 해군 파일럿들이 훈련 시에 듣는 말이 있다. "늙고 대담한 파일럿은 없다." 다시 말해 세밀한 데까지 준비하고 조심하는 것이 매일매일 닥치는 일상적인 도전에 성공할 수 있는 최고의 방법이라는 것이다.

그런데 이같이 인내를 필요로 하는 무미건조한 일상의 노력은 무엇을 위한 것일까? 대답은 거의 모든 것을 위해서이다. 조직의 안팎에서 벌어지는 대다수의 어려움과 인간사는 꼭대기에 위치한 누군가의 빠르고 결단력 있는 일격으로 해결되지 않는다. 대부분 남의 이목을 덜 받으며 일하는 사람들의 신중하고 사소하며 실질적인 노력으로 해결된다. 결론적으로 조용한 리더십이야말로 세상을 움직이고 변화시키는 진정한 힘이다.

현실을 직시하라

조용한 리더는 현실주의자다. 그는 세상을 있는 그대로 보려고 부단히 노력한다. 다시 말해, 온갖 종류의 일에 가능성을 열어두고, 종종 현실에서 예기치 못한 일에 가능성을 열어두고, 종종 현실에서 예기치 못한 일들이 실제로 일어나고 있음을 육감으로 인식한다는 것이다. 현실주의라는 것은 비관주의나 냉소주의가 아니라는 뜻이기도 하다. 현실주의는 당황하고 분노하고 경악할 사건들을 다양한 방식으로 받아들이는 넉넉한 공간을 만들어놓는다.

한 작은 병원의 원장으로 막 부임해온 의사, 레베카 올슨의 경험을 살펴보기로 하자. 그녀가 초기에 부딪힌 난관은 관리부서에서 오랫동안 근무해온 직원이 성희롱 혐의로 고발을 당한 사건이었다. 비슷한 문제를 다뤄본 경험이 있는 올슨은 당황하지 않았다

신체적 장애가 있는 멜라니 워머트라는 사무직원이 관리부서의 부원장인 리처드 밀러를 성희롱과 차별대우로 고발했다는 것이다. 올슨은 즉시 문제 해결에 나섰다. 올슨은 결국 밀러를 해고하지도, 성희롱으로 고소하지도 않기로 결정했다. 대신 그에게 사직을 권고하기로 했다. 올슨은 그에게 사직을 요구하기 전에 모든 문제점을 열거해보았다. 다른 말로 하면 큰 문제를 잘게 쪼개 일련의 단계와 임무를 만들고 부지런히 각각의 문제들을 해결해나가는 방식이다.

두 달 동안 세심하게 준비한 올슨의 계획은 실수 없이 진행되었다. 밀러는 일주일 후에 해고수당을 받아들였다. 가해자가 없어지자 희생자는 만족했고 노동부에 진정을 넣을 필요도 없었다. 신문에 기사가 실리는 일도 없었다. 올슨은 그동안 입고 있던 부담스럽고 두꺼운 코트를 벗어버린 느낌이었다.

한 달 뒤 올슨은 새벽 6시에 전화를 받았다. 병원 인사부 책임자에게서 걸려온 전화였다. 그는 아침 신문을 읽어보라고 했다. 신문 1면에는 밀러의 해고와 그가 세인트 클레멘트 병원으로부터 받은 부당한 처사에 대한 기사가 실려 있었다. 자세히 읽어보니 밀러의 관점에서 쓰여진 것이었다. 이후 몇 주 동안 신문은 밀러 측 사람들이 보낸, 올슨과 이사회를 비난하는 내용의 편지를 실었다. 병원 측 입장을 들어보기 위해 기자들이 접촉을 시도했으나 조사 내용은 세상에 공개하기 힘든 것이어서 별 소득 없이 돌아갔다.

현실주의 VS 냉소주의

조직이라는 기차가 폭파할 위험에 처해 있다면 거기서 내려 피하는 것이 합당한 일일 것이다. 올슨의 전임자가 밀러에 대한 고발 건을 처리하지 않고 물러난 것이 바로 그런 예이고, 올슨도 비슷하게 행동할 수 있었다. 밀러가 만들어놓은 지뢰밭으로 걸어 들어가라고 강요하는 사람은 없다. 올슨 역시 밀러 사건을 처리하는 도중 직장을 옮기는 문제를 심각하게 고려했다고 한다. 후에 올슨이 한 말이다.

"이성은 제게 이사회에 사표를 내라고 말했습니다. 전에도 직원을 해고시켜본 적은 있었지만, 미리 알지도 못했던 상황에서 취임하자마자 그런 일을 겪고 싶지는 않았으니까요. 다른 곳에서도 얼마든지 좋은 직장을 얻을 수 있는데 이렇게 추한 상황을 처리하느라 애쓸 필요가 있을까 하는 생각이 들었습니다."   

냉소주의자들은 올슨이 손해를 보는 거래를 했다고 말할 것이다. 전임 CEO가 밀러 문제를 그녀에게 떠맡긴 것이나 다름없고, 이사회는 그녀를 속인 것이며 그녀의 처음 1년은 엉망이 되었다고 말할 것이다. 현실주의자도 밀러 문제가 여러 달 동안 올슨에게 눈엣가시였다는 사실을 부인하지는 않는다. 게다가 문제를 다루는 그녀의 방식에는 결점이 있었다. 밀러에게는 유죄의 증거가 충분했지만 법정에 서서 자신을 변호할 기회가 주어졌어야 했다. 그런데 그러기도 전에 밖으로 밀려난 것이다. 또한 병원 직원들은 그녀의 조직적 책략과 게릴라 술책이 자신들에게 해롭지는 않을까 하는 우려를 할 수도 있다. 그러한 염려는 그녀가 병원을 이끌어가는 데에 꼭 필요한 직원들의 신뢰와 지지를 약화시키는 요인이 된다.

그러나 올슨의 노력을 냉소적으로 혹은 부정적으로 보는 태도는 옳지 않다. 시간이 지나면서 그녀는 밀러 사건이 가져온 몇 가지 놀라운 긍정적인 결과를 발견했다. 올슨과 병원의 변호사 및 몇몇 이사들은 그 사건으로 오랫동안 힘들게 함께 일하면서 서로를 신뢰하기 시작했다. 올슨은 내부자가 되어갔다. 또한 밀러가 떠나고 나자 올슨은 강력한 내부의 라이벌을 상대할 필요가 없어졌다. 그를 처리하는 과정에서 그녀가 보여준 침착함과 수완으로 직원들은 그녀를 신뢰하게 되었다. 그리고 올슨은 스스로 자신감을 얻어 세인트 클레멘트를 변화시켜 험난한 경쟁 속에서 이끌고 나갈 전의를 전보다 탄탄히 다질 수 있었다.

이렇게 올슨의 행동에 있어서 현실주의는 많은 비중을 차지한다. 그렇다고 그것이 전부는 아니다. 조금만 상상력을 발휘하면 올슨은 밀러 문제에서 비켜날 방법을 찾을 수도 있었다. 변호사나 이사회에 이 문제를 위임할 수도 있었다. 피해자에게 고소를 취하할 것을 종용해 밀러의 충성을 얻어낼 수도 있었다. 그러나 올슨은 그러지 않았다. 그녀는 기꺼이 책임을 졌고 위험을 무릅썼으며 불면의 밤을 보냈다.

투자자처럼 행동하라

미국 교수들은 졸업생들에게 때려치우고 싶을 때 꺼내 쓸 수 있도록 돈을 저축하라고 이른다. 불법적 혹은 비도덕적인 일을 강요받을 때 사직서를 던지고 나서 요긴하게 쓰라는 뜻이다. 현명하고 실용적인 충고처럼 보인다. 그러나 자신에게 닥친 문제를 해결해야 할 때도 그것이 과연 좋은 충고일까?

답은 아니요이다. 사장에게 큰소리치고 훌쩍 떠날 수만 있다면 매우 만족스러울 것이다. 그러나 변하는 것은 아무것도 없다.   

조용한 리더들은 복잡한 상황에 관여하기 때문에 진정으로 도덕적 용기가 필요한 선택을 한다. 그들은 직장 안에서 문제 해결에 착수한다. 위험하고 불확실한 노력을 하기 전에 리더들은 놀랄 만한 일을 한 가지 하는데 그것이 바로 자신의 자본을 따져보는 것이다. 그 재산은 돈이 아니라 복합적이고도 중요한 정치적 자본을 뜻한다.

정치적 자본이란 자신의 명성과 직장에서의 인간관계로 이루어져 있다. 따라서 눈에 보이지도 않고 정확히 파악할 수도 없다. 다른 말로 하면 정치적 자본은 대부분 주위 사람들의 마음속에 심어진 인식으로 구성되어 있다는 뜻이다. 조용한 리더들은 어려운 문제에 대한 행동을 취할 때 그것을 어느 정도 투자해야 하는지 또 얼마를 회수할 수 있는지 자세히 조사한다. 이러한 접근은 전통적인 생각과는 판이하게 다르다. 진정한 리더는 조직의 자본에 관심을 기울이지 않으며 비전과 원칙에 의해 동기를 부여받는다고 알려져 있다.

조용한 리더는 옳은 일을 행하는 것에 대해 다르게 생각한다. 그들은 현실주의자이지 낭만주의자가 아니다. 간단하고 익숙해 보이는 일들이 때로는 위험하고 복잡하다는 것을 안다. 따라서 정치적 자본을 투자할 때 위험 요소와 보상을 동시에 고려한다. 복합적이고 불확실한 세상에서 그들의 목표는 최소의 위험과 비용으로 최대의 효과를 창출하는 것이다. 그들이 최고라고 여기는 본보기는 옳다고 생각하는 일을 행해 세상을 나은 쪽으로 변화시킴과 동시에 자신의 명성과 인간관계도 개선하는 것이다.

이것은 계산적이고 편협한 접근으로 보인다. 얕고 시사하는 바도 없다고 평가받을 수 있다. 그러나 옳은 일을 행하는 방법과 시기에 대해 매우 강력하고 실용적인 방법을 제공해준다.

위험 보상적 접근은 세 가지 질문을 던지고 대답한다. 자신이 가진 조직 내 자본은 얼마인가? 그중 얼마를 투자할 수 있는가? 타인과 자신에게 돌아올 보상은 얼마인가?

첫 번째 질문에 대한 답은 쉽게 구할 수 없다. 정치적 자본은 쉽게 파악되지 않는 두 가지, 즉 명성과 인간관계로 이루어져 있기 때문이다. 옳은 방법은 정의하기가 쉽지 않지만 팀과 조화를 이루는 것이 일반적으로 정치적 자본을 늘리는 가장 좋은 방법이다. 다시 말해 주위에 있는 사람들의 명성과 승진의 기회를 보호하고 강조함으로써 그들과의 신뢰를 쌓는다는 것이다.

두 번째 질문은 자신이 가진 정치적 자본을 투자할 때 그 양을 얼마로 하는가이다.

세 번째 질문은 투자를 함으로써 얻을 수 있는 보상에 대해 명료하게, 그리고 세부적으로 생각하기를 요구한다. 이것은 선택을 하고 우선순위를 정함에 있어 투자자와 마찬가지로 단기적 수익 혹은 장기적인 수익을 낼 것인가. 고수익 고위험 주식과 안정적인 주식 중 어떤 것에 투자할 것인가를 정해야 한다는 뜻이다.

마지막 질문, 즉 보상은 무엇인가?는 확률의 문제이다. 개인이 행한 노력으로부터 원하는 바를 성취할 수 있는지의 여부를 묻는 것이다. 중요한 것은 엄청난 양의 일이 앞에 놓인 상황에서 보상을 받을 수 있느냐, 아니면  투자한 정치적 자본에 대해 전혀 보상을 받지 못하느냐 하는 것이다.

벤처 자본 윤리를 이해하라

옳은 일이 분명한 상황에서는 그 일을 행하면 된다. 그러나 상황이 복잡할 때는 주의 깊게 생각하고 절제 있는 행동을 하는 것이 중요하다. 그런 상황에서는 위험과 그것을 무릅썼을 때 주어지는 보상을 주의 깊게 평가하라. 그것이 책임 있는 행동의 정수이다.

조용한 리더들은 자신들이 지닌 조직적 자본이 얼마인지 또 어떤 식으로 투자할지 오랫동안 생각하지 않는다. 그들이 무슨 일을 행하거나 행하지 않을 때 그 이유를 물어보면 다음과 같이 대답한다. "싸울 곳을 골라 싸운다." 위험 보상 시스템이 하는 일은 싸울 시기와 방법을 고를 때 도움을 주는 기본 요소들을 명백하게 만드는 것이다.

조용한 리더들은 벤처 자본가처럼 생각하고 행동한다. 이들은 엄청난 차이를 가져올 수 있는 막대한 투자를 기꺼이 하고자 한다. 그리고 투자를 하기 전에 최선의 노력을 하고 위험을 능동적으로 관리한다. 전화로 매일 정보를 문의하고 매주 보고서를 참조하고 이사회에 참석하는 일들이 그것이다. 벤처 자본가는 돈을 한꺼번에 투자하지 않고 단계적으로 한다. 일이 순조로우면 투자량을 늘리고 그렇지 않으면 투자를 줄이거나 방지책을 세운다. 비슷한 방법으로 조용한 리더들은 사건을 철저히 파헤쳐 영향을 줄 수 있는 행동을 강구한다. 또한 사건 전개를 살피고 거기에 맞추어 투자량을 조절한다.

조용한 리더의 패러독스

조용한 리더들은 세상사를 현실적으로 파악한다. 세상이 힘든 현실들로 이루어져 있음을 뚜렷이 자각한다. 조용한 리더들은 정치적 자본을 소비하고 투자하는 방법에 대해 주의 깊게 생각한다. 그들이 위험 보상 방식으로 조심스럽게 사고하는 이유가 그것이다. 그러나 이들은 자신들의 행로에서 부딪히는 사람과 사건에 대해 깊은 애정을 갖고 있다. 그리고 그 애정으로 용기를 얻어 행동을 취하고 인내한다. 간단히 말해 조용한 리더들은 조심스러우면서도 헌신적이고, 분석적이면서도 감정적이고, 초월한 것 같으면서도 참여적이다.

조용한 리더들이 옳은 일은 무조건 행하라 같은 평범한 교훈을 불편하게 생각하는 것도 그런 이유에서다. 그들에게 그런 교훈은 투자자들에게 좋은 기회가 있으니 돈을 투자하라고 말하는 것만큼 별로 유용하지 못한 소리다. 물론 때로는 그래야 할 때도 있다. 그러나 조용한 리더십은 더욱 도전적인 판단을 요구한다. 옳은 일과 옳은 일 사이에서 선택을 하는 어려움이 따를 때도 있고, 조직을 옳은 방향으로 이끌고 나가기 위한 선택을 할 때도 있다. 위험하고 비밀스런 게임을 해야 할 때도 있다. 이런 상황이 단순하지 않은 사람과 주의깊은 분석을 요구한다.

조용한 리더는 상사에게 바른 소리를 하고 문을 걷어차고 나오는 행동이 정치적 자본을 깎는 일이라고 생각한다. 그들에게 그런 행동은 최후의 필사적인 수단이다. 그들은 자기 앞에 있는 이슈나 문제에 강하게 집착하기 때문에 걷어차고 나오지 않는다. 따라서 도덕적이고 실용적인 이유에서 조용한 리더들은 남아서 싸우는 방법을 선택한다. 그러나 그들은 무모하게 싸우지 않고 행동을 취하기 전에 세심하게 살핀다. 깊이 생각하고 계산하며 정치적 자본을 현명하게 투자하려고 부단히 노력한다.

조금씩 천천히 행동 범위를 넓혀라

조용한 리더들이 아무리 열심히 문제에 파고들어도 여전히 불안한 요소들은 남는다.

혼탁한 상황에서 사건의 흐름을 감지하는 것은 절대적으로 필요하다. 이러한 감각은 겉으론 아무 연관도 없는 사건과 행동의 상호 작용 속에서 미묘한 패턴을 지각하게 해준다. 한 상황 속에서 일어날 수 있는 모든 것을 은연중에 감지할 능력을 갖게 된다. 사건의 흐름을 감지하는 것은 사실에 대한 분석이기보다는 느낌이다. 어떤 방향을 제시하는 것이지 세부적인 행동 계획을 제공하지는 않는다.

조용한 리더는 자신과 상대방의 여러 수를 내다보는 영리한 체스 선수가 아니다. 그들 역시 다른 사람들과 마찬가지로 불확실함에 물들어 있다. 그러나 그들은 그 불확실함에 특별한 방법으로 접근한다. 그들은 겸손하고 조심스런 방법을 선호한다. 정의로운 답을 자신 있게 찾는 대신 건전하고 실용적인 답으로 이어지는 옳은 길을 찾는 데에 집중한다.

그들은 탐색, 관찰, 선별, 사고의 과정을 기꺼이 거친다. 그들은 행동을 취하기 전에 상황에 대한 감각과 사건의 흐름을 감지하려 애쓴다. 가능하면 단계적으로 행동을 확대하려 한다. 그들에게 리더십은 길고 불투명한 과정이지 극적이거나 용기 있는 사건이 아니다. 이렇다 보니 조용한 리더십은 좌절을 맞기도 한다. 이러한 좌절은 조용한 리더십의 피할 수 없는 측면이다. 그러나 자신의 몫을 다하려는 자와 하루를 그냥 보내는 자는 엄연히 다르다.

조용한 리더십은 특이한 극장에서 공연되는 별난 극장을 무대로 한다. 따라서 때로는 그 역할이 매우 작다. 배우들은 완성되지 않은 대본으로 연습을 하고 여러 명의 극작가들이 다음 장면에 대해 열띤 논쟁을 벌인다. 스토리가 어떻게 끝날지는 아무도 모른다. 그러한 상황에서 리더십은 오랜 시간 동안 탐구, 적용, 개선의 과정을 거친다. 문제와 함께 살아가며 그것을 헤쳐나가는 것이다. 현실주의를 요구하지만 냉소주의와는 달리 세상이 돌아가는 이치를 겸허하게 받아들이는 것을 기본으로 한다.

탐색, 실험, 단계 밟아나가기는 종종 세상을 보다 나은 곳으로 만든 지름길이자 최상의 방법이다. 많은 영웅적 리더들까지도 몸소 이해했던 것이다. 물론 어느 시점에 닿으면 탐색과 단계 밟아나가기는 끝나고 선택이 이루어져야 한다. 그러나 선택의 순간이 왔을 때도 조용한 리더는 강한 입장 표명을 피하고 타협을 이끌어내는 데에 초점을 맞춘다. 물론 이러한 접근은 매우 어려운 질문을 만들어낸다. 건전한 타협이란 무엇인가? 배신과 다른 점은 무엇인가? 당당하게 맞설 때와 굽힐 때를 어떻게 판단하는가?

타협할 여지를 만들어라

타협에서 윤리적인 부분을 문제삼는 이유는 중간을 취한다는 것 때문이다. 사실 기본 가치가 아닌 인간 활동에서라면 이 중간이 별로 문제 될 게 없다. 그러나 중요한 원칙이 위험에 처했을 때 이러한 접근은 틀린 것처럼 보인다. 사람은 옳을 일을 행해야지, 옳은 일의 반을 행할 수는 없다. 솔로몬 왕 앞에 놓인 아기처럼 도덕적 원칙은 나누어질 수 없다. 그 원칙은 용기, 결단력으로 옹호해야지, 흥정할 수 없기 때문이다.

조용한 리더는 기본적 도덕 원칙에 대한 그러한 견해를 받아들이고 있다. 다만 이 견해가 대개의 상황에서 특별히 유용하다고 생각지 않는다. 하지만 문제가 선명하게 부각되고 희생정신과 영웅주의를 통해 기본 원칙이 옹호되는 상황이 있는가 하면, 반대로 배신당할 수도 있다는 것을 안다. 그런 경우 대개의 사람들은 건널 수 없는 경계선을 긋기 마련이다.

그라나 조용한 리더는 타협을 다른 각도에서 보기 때문에 되도록 그러한 방법은 마지막에 쓴다. 그들은 그러한 접근을 상상력과 독창성이 필요한 도전으로 보며 힘들고 진지한 연구를 할 기회로 간주한다. 그들에게 있어서 최선의 타협은 차이의 중간을 취하거나 중요한 가치를 희생시키는 것이 아니라, 그것들을 실용적인 방식으로 옹호하고 표현하는 강력한 해결 행위이다.

1858년에 에이브러햄 링컨은 자유 지역이라 불리는 미국 내 영토(후에 캔자스와 네브라스카 주가 된 지역)에까지 노예제도가 확산되어야 하는가의 문제에 공식적인 입장을 취해야 했다.

그가 최종적으로 취한 입장에 대한 말을 들어보자. "나라 전체가 이 지역을 어떻게 활용하는 것이 좋은지에 주목하고 있습니다. 우리는 그곳을 자유 백인의 고향으로 만들고 싶어 합니다. 노예제도가 그곳에 심어진다면 그들은 자유로운 백인이 될 수 없을 것입니다. 노예제도가 존재하는 주는 가난한 백인들이 나올 곳이지, 이주해갈 곳이 아닙니다. 신생 자유 지역은 가난한 국민들이 나은 조건을 위해 찾아가는 곳입니다. 이러한 이유로 우리에게는 자유 지역이 필요합니다."

링컨이 이슈 전체를 어떻게 재편했는지 주목해야 한다. 그는 이슈를 윤리적 문제에서 경제적 기회의 문제로 재정의했다. 그는 노예제도가 악습이기 때문에 반대한다는 입장을 취하지 않고 불공정한 경쟁이기 때문에 반대한다고 말했다. 자유 지역에서 농장을 시작하는 백인은 노예 노동력으로 운영하는 대규모 농장과 경쟁할 필요가 없다는 것이 그의 논리였다. 노예제도를 자유 지역으로 확대하는 것에 반대함으로써 링컨은 자유 백인들의 경제 이익을 옹호했고, 그들은 링컨에게 확실한 찬성표를 던져주었다.

링컨은 자유로운 사고 속에서 정치 경험을 살려 앞에 놓인 이슈를 재구성해냈다. 결과적으로 그는 노예제도의 확산도 반대하고 강력한 경제 논리도 제공할 수 있었다. 많은 표를 잃을 수 있는 입장이었지만 윤리적 바탕이 아닌 경제적 이익을 이용하여 사람들로 하여금 노예제도 확산을 반대하게끔 설득시킬 수 있었다.

어려운 딜레마를 재구성하고 재편하기 위해 열심히 노력하는 사람들은 중요한 가설을 만들어낸다. 그들은 세상에 보기보다 간단한 것은 없다고 믿는다. 문제를 해결하기 위해 충분한 노력을 하고 상상력을 가미하면 여러 가지 가능성, 즉 기회들이 튀어나오기 때문이다.

조용한 리더는 양자택일을 피한다. 처음에는 분명하고 간단해 보이는 문제일지라도 여려 겹으로 둘러싸여 있는 게 보통이라는 가정을 한다. 복합성 내에는 대개 문제와 상황을 재구성할 수 있는 창조적 기회들이 들어 있다고 생각한다.

실용적인 창의성, 정직함, 성실함은 마술 지팡이가 아니다. 타협이 더 이상 불가능하다고 생각하면 조용한 리더는 때로 강하고 명확한 입장을 취한다. 그들은 생각하는 바를 명확히 말하고 자신의 입장을 주장하고 때로는 사직하거나 밀고를 한다. 거래를 하고 반이라도 건지는 것이 최선의 선택이라 인식할 때도 있다. 그런 경우 그들은 대의를 위해서 자신의 원칙을 희생시키기도 한다.

그러나 조용한 리더들은 그러한 접근을 가장 마지막에 어쩔 수 없이 한다. 사건의 흐름 속에서 기회를 노린다. 시간을 벌고 정치적 자본을 현명하게 투자한다. 다시 말해 그들은 자신이 귀중하게 여기는 가치를 표현하고 보호하는 타협안을 만들어 내기 위해 앞서 소개되었던 모든 지침을, 혹은 그 일부를 따른다. 성공할 경우, 그들은 가장 훌륭한 형태의 리더십을 실현한 것이다.

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