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책은 리더라는 자리에 앉은 그들이 어떤 고민을 하는지, 어떤 마음앓이를 하는지, 리더라는자리가 주는 무게가 얼마인지 가려져 있던 사장의 고충과 자기만의 싸움과 극복을 진솔하게 보여준다. CEO가 되기 위해 갖춰야 할 전략 및 비전설정 능력, 재무와 조직 운영에 관한 노하우 대신 CEO와 리더의 마음 헤아리기에 초점을 맞췄다.

■ 저자 서광원
1991년 경향신문에 입사한 후1995년 섹션신문의 효시라고 할 수 있는 "매거진X"를 기획했다. 이후 회사에서 나와 인터넷벤처기업을 설립, 운영하기도 했다. 2003년1월부터 현재까지 중앙일보가 발행하는 경제주간지 이코노미스트 기자로 일하고 있다.

■차례
저자의 글 ― 대한민국 리더, 그들의 도전과 희망을 위해!

1장 속은 타도 웃는다
2장 누군들 냉혹한 인간이 되고 싶으랴
3장 사장,고독한 일인자
4장 밤새 홀로 불을 켜고 있는 등대
5장 기다리는 고통
6장 솔선의 어려움, 수범의 고통 
7장 고독한의사결정
8장 나도 때로는 월급쟁이이고 싶다
9장 CEO의 속마음 다섯 가지
10장 CEO의 시계는 초秒로 흐른다 
11장그라운드의 CEO, 감독이라는 자리
12장 리더, 그들도 사람이다

에필로그 ― 칭찬이 그립다. 위로도 받고 싶다

사장으로 산다는 것

누군들 냉혹한 인간이 되고 싶으랴
해고도 비즈니스다
리더의 자리가 외로운 것은 고독한 결정을 해야 하기 때문이다. 인간이라면 냉혹하거나 비정하다는 말을 듣고 싶지 않을 것이다. 심지어 원숭이 사회에서도 냉혹과 비정함에 대한 저항이 존재한다. 학자들의 실험에 의하면 구성원을 쫓아낸 원숭이와 쫓겨난 원숭이의 스트레스를 조사한 결과, 쫓아낸 원숭이의 스트레스가 훨씬 놓은 것으로 나타났다. 괴롭지만 "어쩔 수 없이" 쫓아내야 했다는 의미다.

1982년 중반, 「뉴스위크」지는 GE의 회장인 잭 웰치를 커버스토리로 다루면서 "중성자탄 잭"이라는 별명을 붙였다. 건물은 멀쩡하게 놔두면서 사람만 조용히 죽이는 중성자탄을 빗댄 별명이었다. 이를 본 잭 웰치는 상당한 마음의 상처를 받았다. 하지만 그는 GE의 개혁을 멈추지 않았다. 1982년, 캘리포니아 주 온타리오에 있는 스팀다리미 생산 공장을 폐쇄시켰을 때는 유명한 시사 프로그램이었던 <60분>까지 취재팀을 보내 그를 비난했다. 하지만 그는 강행했다. 시장은 이미 플라스틱 다리미 시대로 들어섰는데 온타리오의 공장은 여전히 쇠로 된 다리미를 생산하고 있었던 것이다.

1982년 11월 말, <60분>은 잭 웰치가 이끄는 GE를 "인간보다 이익을 추구하는" 기업으로 지칭했다. 그리고 1985년, IBM은 자신들은 종신고용을 하고 있다며 이런 문구가 담긴 광고를 내보냈다. "업무는 바뀔 수 있습니다. 하지만 사람은 결코 바뀔 수 없습니다." 웰치와 GE를 교묘하게 조준하고 있는 내용이었다. 하지만 잭 웰치는 "GE를 그만두는 시기가 빠르면 빠를수록 더 많은 기회를 잡을 수 있을 것"이라고 말하곤 했다. 그는 매년 전 직원을 평가해 하위 10%에 해당하는 사람들을 집으로 돌려 보냈다.

어떤 이들은 하위 10%의 사람들을 사직하게 하는 방식이 너무 잔인하고 몰인정하다고 말한다. 그러나 사실은 그렇지 않다. 오히려 반대다. 내가 생각하는 잔인하고 거짓된 친절은 바로 스스로 더욱 발전하기 위해 노력하지 않은 사람을 회사에 계속 붙잡아두는 것이다. 진정으로 잔인한 것은 그들이 나이가 들어 직업을 선택할 수 있는 기회가 줄어들고, 자녀들이 성장해 교육비가 엄청나게 늘어날 때까지 기다렸다가 그때서야 회사를 그만두게 하는 것이라고 생각한다.

그는 "기업이 직원의 일자리를 보장해주는 것이 아니라, 고객을 만족시킨 결과로 일자리가 보장되는 것"이라면서 "우리는 종신고용을 보장하지 않는다. 대신 종신취업능력을 기를 수 있도록 가능한 모든 일을 하겠다"고 했다.

웰치는 자서전에서 급진적인 개혁의 칼날이 무뎌지려고 할 때는 스스로의 모습을 거울에 비춰보면서 다시 한번 결의를 다졌다고 했다. "가슴 아픈 현실이기는 하지만 해고는 엄연한 비즈니스의 일부"였기 때문이다. 그가 수도 없이 반복해야 했던 말은 이랬다. GE는 직원들을 해고시키지 않았습니다. 우리는 단지 직위를 해고했고, 그러면서 그 자리에 있던 사람들이 떠날 수밖에 없었던 것입니다.

전쟁에서 마음씨 좋고 이기지 못하는 장수는 모든 병력을 죽음에 이르게 한다. 병사들을 모두 살아남게 하는 장수가 유능한 장수다. CEO도 마찬가지다. 기업의 존재 이유는 이익이고, CEO의 존재 이유는 이익의 실현이다. 사람 좋으면서 이익을 실현하지 못하고 인재를 키우지 못하는 리더는 이미 가치를 잃은 셈이다.

기다리는 고통
CEO와 직원은 종류가 다른 인간이다
CEO에 오늘 초보 사장들은 임직원들이 열심히 할 때까지 기다리는 끈기가 필요하다. 성질 급하게 나서서 "나를 따르라"고 하면 안 된다는 얘기다. 그들이 스스로 생각하고, 스스로 판단하고, 스스로 행동할 수 있도록 기다려야 한다. 마치 자식을 키우듯이. 이런 기다림은 자연의 본성이다. 자연의 포식자들은 각자 훌륭한 사냥꾼이 되어야 생존이 가능하다. 그리고 훌륭한 사냥꾼이 되는 기본은 바로 기다리는 것이다. 주위환경 격인 아랫사람을 밀치고 자신을 내세우는 리더는 부하 직원의 마음을 사냥할 수 없다. 필요하면 카멜레온처럼 그들의 색이 되어줘야 한다. 그들의 색이 되어 기다리는 것이다.

혹자들은 "사장이란 자리는 참아야 하는 자리"라고 말하기도 한다. 어떤 일본인 CEO는 인터뷰에서 이런 말을 한 적이 있다. 부하직원들이 내 기대치의 60~70%만 해도 잘 하는 것이라고 여겨야 한다. 초보 사장에게는 인내심을 테스트하는 일이 아닐 수 없다. CEO와 직원은 사실, 다른 종류의 인간이다.

예를 들어보자. 주5일제를 실시하는 회사에서 CEO가 금요일 오후에 모종의 지시를 내렸다. 이러저러한 것에 대해 좀 알아보시오. 주말이 지난 다음 주 월요일 아침, CEO가 묻는다. 어떻게 됐습니까? 무슨 소립니까? 3일 전에 얘기한 건데! 아니, 금요일 오후에 지시를 내리셔서. 실제로 한 회사에서 있었던 일이다. CEO는 3일 전에 지시한 일이지만, 부하직원은 "전날" 오후에 받은 지시다. 시간을 다르게 여기니, 다른 종류의 인간일 수밖에.

강석진 전 GE코리아 회장은 이렇게 말한 바 있다. CEO는 임원일 때와 달리, 사람과 조직에 임파워먼트(권한 위임)하는 자질을 키워야 합니다. 자기가 다 아는 일이라도 아랫사람 얘기를 끝까지 들어주고 소신을 가지고 일하게끔 해야 합니다. 회사를 망치는 리더의 유형은 분명해요. 아랫사람의 설명이 끝나기도 전에 "알았어", "이렇게 저렇게 해" 하면서 다 시키는 거예요. 그러면 (아랫사람들이) 머리를 안 씁니다. 인내심 있게 다 듣고, 거리낌 없이 아이디어가 나오게끔 분위기를 자유롭게 만들어야 합니다. 실행과 결단도 확실해야 합니다. 밑에 책임을 전가하지 말고 자기가 잘못을 껴안아야 해요. 한 가지 더 보탠다면, 조직 전체가 프로 정신으로 일하는 분위기를 만들어야 합니다. (업무를) 다 아니까 사장이다? 아니죠. 말단부터 아이디어를 내서 자기 스스로 자기 일을 개선하도록 하는 사람들이 CEO입니다. 간부는 자기 일만 잘 하면 되지만, CEO가 되려면 잘하는 것보다는 리드하는 게 중요해요.

그라운드의 CEO, 감독이라는 자리
남자로 태어나서 해볼 만한 직업이라고?
미국 메이저리그에서 감독은 매니저로 불린다. "경영자"와 같은 의미다. 실제로 감독이 신경 써야 할 일은 한두 가지가 아니다. 리더십, 구성원들의 장단점 파악, 비전 제시, 외부 환경 변화에 대한 올바른 대처를 통해 가장 효율적으로 목표 달성을 이루어내야 하는 것들이 주어진 업무이다. 또한 정치력도 갖고 있어야 하므로 인간의 능력을 넘어서는 고난도 업무이기도 하다.

소설가 고원정 씨는 소설도 잘 쓰지만 스포츠에도 일가견이 있는 전문가다. 그가 어느 날 신문에 게재하는 자신의 칼럼에 "감독이라는 자리"라는 제목의 글을 썼다. 그는 "남자로 태어나 해볼 만한 직업"에 대해 자신의 경험을 털어놓았다. 오랜만에 보는 명 칼럼이었다. 소개해볼까 한다.

30년도 더 지난 얘기다. 가당찮게도 나는 고등학생의 신분으로 제주도 어느 초등학교 여자농구팀의 코치를 맡고 있었다. 우리 팀은 제1회 스포츠소년대회(소년체전을 처음에는 이렇게 불렀다) 제주도 예선의 결승전에 진출했다. 라이벌 팀과의 결승전은 치열한 접전이었다. 그런데 아뿔싸, 경기 종료 3분을 남겨 놓고 동점인 상황에서 우리 팀의 주전 가드인 A가 5파울 아웃을 당하고 말았다. 나는 가슴이 미어지는 느낌으로 벤치를 돌아보았다. 그 자리에 들어갈 수 있는 선수는 B와 C. 그런데 둘의 반응은 딴판이었다. 보다 기량이 나은 B는 슬며시 시선을 피해버렸고, 실력이 떨어지는 편인 C는 두 눈을 빛내며 나를 바라보고 있었다. 순간 나는 C의 온 가족이 응원을 나와 있다는 사실을 떠올리지 않을 수 없었다. 나는 결단을 내리고 C를 내보냈다. 나는 나의 직감을 믿었다. 그러나 직감은 무슨 직감? C는 실책을 연발하며 경기를 망치고 말았다. 순식간에 점수차는 6점으로 벌어졌고 부랴부랴 B로 교체했을 때는 이미 승부가 난 다음이었다. 더욱 안타까운 것은 남은 시간 동안 B가 C는 물론, A까지도 능가하는 좋은 플레이를 보여줬다는 점이다. 결국 경기를 망친 사람은 C가 아니라 C를 선택한 나였다.

어느 종목, 어느 수준의 경기에서나 감독은 이렇게 어려운 자리다. 그럼에도 감독이란 매력 있는 자리임에 틀림없다. 물러날 사람이 물러난 그 자리만큼 들어올 사람들이 끊임없이 들어온다. 지금도 수많은 이들이 언젠가 찾아올 기회를 노리며 내공을 쌓고 있는 중이다. 내로라하는 스타플레이어들이 우글거리는 팀을 말 한 마디, 손짓 한 번으로 지휘하는 자리, 승리하면 돈과 명예가 보장되고, 패배할 때는 무한책임을 져야 하는 자리. 그래서 누군가 이랬다지 않은가. 남자로 태어나서 영화감독과 스포츠팀의 감독은 한번 해볼 만하다.

리더, 그들도 사람이다
리더 증후군
리더 자리에 오르자마자 구성원들은 조용하게, 말없이 그에게 "초인"이 될 것을 요구한다. 당연히 그래야 되리라고 여긴다. 그들은 절대 기다려주는 법이 없다. 참아주지도 않는다. 바로 이 같은 상황을 경험했던 한 사장이 쓴 책에 비슷한 해답이 나와 있다. ‘리더십 바이러스’라는 제목의 이 책은 초보 사장이 겪는 "상식적인" 고통과 "대중"이 왜 이상한 행동을 하는지, 리더는 또 왜 "괴물"이 되는지 등을 나름대로 조목조목 정리하고 있다. 다음은 책에서 말하는 조직 구성원들이 리더의 새로운 비전에 대해 비난하는 여섯 가지 이유다.

첫 번째는 조직원들이 변화를 불편하게 여기기 때문이다. 변화가 이익을 침해하고 자신의 현 위치를 위협한다고 생각한다. 두 번째 비전은 미래를 기준으로 한 것이어서 지금 상황에서는 이해할 수 없는 일이 대부분이기 때문이다. 이해하지 못하면 대개 비난부터 먼저 하기 마련이다. 세 번째 이유는 비전은 대부분 불안한 미래에 대한 준비이기 때문이다. 리더는 미래에 대해 매우 민감하고 급박하게 반응한다. 반면 조직원들은 리더가 아니기에 리더가 되면서 갖게 되는 미래의 불안을 느끼지 못한다. 그 간극은 비전에 대한 비난을 유발한다.

네 번째도 비전 자체가 대개 어려운 일이라 그 일을 이루어가는 과정에는 리더도 예상하지 못한 문제점들이 자꾸 도출된다. 이때 비난의 화살과 함께 비난에 대한 합리화도 쏟아진다. 다섯 번째, 일을 진행하다 보면 마찰은 피할 수 없다. 그리고 비전을 이루는 과정에는 핵심부서나 사람이 있는데 이들은 그렇지 않은 사람들의 반대자로 변할 확률이 크다. 여섯 번째, 일반적으로 사람들은 대안을 말하기보다는 문제를 찾는 데 더 익숙하고 그것을 보다 구체적으로, 그리고 당혹스러울 정도로 악하게 만드는 능력을 갖추고 있기 때문이다.

야심차게 생각하고 추진하려던 일이 뜻하지 않은 벽에 부딪치거나 또 그런 장애물에 발에 걸려 넘어지면 리더의 잠 못 이루는 밤이 시작된다. 그렇게 밤새 엎치락뒤치락하는 날들을 거듭하면서 리더는 네 가지 유형 중 하나가 된다.

? 악해지면서 강해지거나
? 악해지면서 약해지거나
? 부드러워지면서 강해지거나
? 부드러워지면서 약해지는 것이다.

이 중 살아남는 유형은 첫 번째 유형이거나 세 번째 유형뿐이다. 악하면서 강해지면 독재를 낳지만 부드러워지면서 강해지면 통치로 이어진다.

성공과 실패의 갈림길에 서게 되는 리더들은 대개 비슷한 경향을 보인다. 간이 졸아들면서 콩알만해지고 심장이 벌렁거리는 일이 잦아지면서 그때마다 피가 역류하는 일이 자주 생긴다. 여러 가지로 불안해지기 시작하면 지시를 내린 뒤에 전전긍긍하는 일이 많아진다. 『리더십 바이러스』에 나오는 인간이 아닌 "괴물"의 면모다. 모든 것이 불안하다 보니 자꾸 다른 지시를 내리면서 말이 많아진다. 만사가 생각처럼 움직여주지 않기 때문이다. 듣기 좋은 말만 골라 듣고 상황에 따라 말을 쉽게 뒤집는다. 고집이 세지고 반대 의견이 나오면 상대방이 항복할 때까지 입씨름을 벌여야 속이 시원하다. 말도 안 되는 얘기를 하면서 발목을 거는 사람들은 모두 적이 된다. 매일 누가 무엇을 잘못했는지 알아내 추궁해야 회사가 돌아가는 것 같다. 이렇게 자기는 열심히 창의적으로 일하는데 부하들은 감시하지 않으면 게으름을 피운다고 생각한다. 시간이 좀더 지나면 귀가 얇아지면서 음파탐지기처럼 직원들의 술안주 대화를 들으려 하는 경향까지 생긴다.

대인관계연구소의 양창순 소장은 CEO이기 때문에 어쩔 수 없이 겪는 스트레스에 대해서 말한다. CEO들 중 대부분은 자신의 문제를 아무에게도 이야기할 수 없다고 느끼는 사람이 많습니다. 일에 파묻혀 지내다 보니 가족들과 소원해지는 것도 고민거리예요. 그러다 보면 좌절감이나 열패에 사로잡혀 무력해집니다. 그러면 그런 자신이 싫고, 그 싫은 자신을 들여다보는 일은 더 싫어서 차라리 일에 몰두하게 된다고 합니다.

일에 중독되기 시작하면 휴식을 모르게 되고 그렇게 되면 어느 순간 몸은 스스로 감당할 수 있는 선을 넘어버린다. 어느 날 갑자기 병상에 눕게 되는 것이다. 여기가 갈림길이다. 인내가 필요한 시점이다. 인내는 항상 새로운 것을 가져다 주기 때문이다. 양 소장은 "멈춰서 자신을 들여다보라"고 권한다. 나는 누구를 위해, 무엇을 위해 정상에 서려고 하는지 혹시 그동안 고군분투하느라 놓치고 미처 보지 못한 것들은 없는지, 꼭 함께 했어야 함에도 뒤에 두고 온 사람은 없는지도 살펴야 한다는 것이다.

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오래 전에 읽었던 『마피아 경영학』에 이런 구절이 있었다. "바다에 나가 풍랑을 만나거든 한 손으로는 기도를 올리고 다른 한 손으로는 노를 저어라." 힘들고 폭풍이 오더라도 노를 저으라는 얘기다. "참는" 인내라기보다는 "전진하는" 인내다. 잘 나가는 리더의 모습이다. 언제였을까. 누군가 "리더들이 가장 힘들어하는 게 뭘까"라는 질문을 던졌다. 답은 무엇이었을까? 답은 "용서"였다. 그만큼 하기 힘들다는 것일 게다. 리더도 사람이니까. 

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)