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책은 뛰어난 직원들이 직장으로부터 요구하는 것은 무엇인가?, 또 세계적인 관리자들은어떤 방식으로 뛰어난 직원들을 찾아내고, 그들의 재능을 극대화하는가?에 대한 해답을 찾기 위해 세계적인 여론조사 전문기관인 "갤럽"이 25년동안 100만 명의 직원과 8만 명의 관리자들을 심층 분석한 결과물이다.

유능한 관리자가 있는 조직은 무엇이 다르고, 그렇게 만드는 관리자의 지혜는 어떤 것들이있으며, 유능한 관리자들은 인재를 어떻게 완성시키는지, 그리고 성과관리는 어떤 식으로 하는지에 대한 설명을 담았다. 또한 유능한 관리자가 되는핵심 능력을 4가지로 정리했다.

■ 저자 마커스 버킹엄·커트 코프만
마커스 버킹엄은컨설턴트, 저술가로 활동 중이며, 갤럽 리더십연구소의 선임 강사이기도 하다. 지은 책으로 『위대한 나의 발견, 강점혁명』 등이있다.

커트 코프만은 갤럽에서 Q12 매니지먼트 컨설팅의 글로벌 프랙티스 리더를 맡고 있다. 지은책으로 『먼저 모든 규칙을 깨라』 등이 있다.

■ 역자 한근태
서울대학교 섬유공학과를 졸업하고엘지화학연구소를 거쳐, 미국 애크론대학에서 공학 박사학위를 받았다. 대우자동차 이사를 역임했고, IBS 컨설팅 그룹 상무를 지냈으며, 이후핀란드 헬싱키대학에서 경영학 석사학위를 받았다. 2006년 현재 한스컨설팅 대표 및 서울과학종합대학 교수로 있다. 지은 책으로 『40대에 다시쓰는 내 인생의 이력서』『나를 위한 룰을 만들어라』『회사가 희망이다』 등이, 옮긴 책으로 『경영에 관한 재치있는 말』『리더십 파이프라인』『콜린파월 리더십』 등이 있다.

■ 차례
역자 서문 - 인재양성이 경영의 시작이자끝
저자 서문 - 우리는 100만 명의 비즈니스맨을 인터뷰하였다

1장 진정한 관리자란
1. 강한 조직은 무엇이다른가
정확한 척도가 좌초를 막는다
직장의 경쟁력을 평가하라
경영성과를 결정하는 12가지 문항
어느 소매업체의사례
12가지 문항의 우선순위

2. 유능한 관리자의 지혜
핵심은 하나, 공통점 찾기
본성, 재능의 다른얼굴
촉매역할을 수행하라
열쇠를 찾을 준비가 되었는가

2장 유능한 관리자의 4가지 열쇠
1. 재능을 보고선발하라
재능을 새롭게 정의하라
사람마다 정체성이 다른 이유
독자성을 바탕으로 변화를 도입하라
직원들의 재능, 관리자가만든다
재능을 꿰뚫어보는 기술
코치의 한 마디: "인재란 가능성에 불과하다"

2. 합리적 목표를 설정하라
상충하는 믿음을 통합하라
통제의 유혹을떨쳐라
수단, 재능과 성과를 연결하는 플랫폼
무엇이 합리적 목표인가

3. 장점을 개발하라
직원들의 장점을 살펴라
문제는 캐스팅이다
직원관리,불평등하게 하라
최고의 직원을 공략하라

4. 적합한 역할을 찾아라
승진만이 능사가 아니다
역할과 재능의 관계를밝혀라
각자의 역할에서 영웅을 창조하라
진정한 성공의 견인차
냉정한 사랑의 미학

3장 유능한 관리자는 인재를 어떻게 완성시키는가
1.재능을 발견하기 위한 인터뷰 기법
2. 성과 관리의 토대를 다져라
3. 능동적으로 대처하라
4. 전통적 관념의 뿌리를뽑아라
5. 직원의 재능을 자유롭게 분출하도록 조직을 정비하라

부록 - 갤럽의 조사자료
A. 성과는 노래하고 춤추며 온다
B. 유능한관리자들이 전하는 말
C. 업무에 필요한 재능의 유형과 정의
D. 12가지 문항은 어떻게 만들어졌나
E. 메타분석

유능한 관리자

1장 진정한 관리자란
강한 조직은 무엇이 다른가
재능 있는 직원들을 발굴하고 보유하는 것은 기업 성장에 절대적으로 필요하다. 그리고 이를 위해 인재를 발굴하고 보유하는 기업(관리자)의 능력을 상대적으로 비교평가할 수 있는 단순하면서도 정확한 척도가 필요해졌다.

기업, 관리자, 기관 투자가, 심지어 SEC(증권거래위원회) 위원장 등 누구든, 어떤 조직에서든 그 조직의 경쟁력을 다른 조직의 그것과 비교할 수 있는 단순하고 정확한 수단을 찾고 있다. 갤럽이 나선 것도 바로 이 척도를 개발하기 위해서였다. 갤럽은 이를 위해 “뛰어난 조직의 중심부에 존재하는 것은 무엇인가? 재능 있는 직원들만을 유인하고 보유하는 데 필요한 요소와 모든 직원들, 즉 우수한 직원, 평범한 직원, 열등한 직원들을 모두 유인하는 요소는 어떻게 구분해볼 수 있는가?”라는 물음에 답해야 했다. 그리고 우리는 경쟁력 있는 기업의 본질을 판단하기 위해 필요한 몇 가지 문항을 뽑아냈다. 이들 문항은 유능한 직원들을 유인하고 보유하며, 그 재능을 계발하기 위한 중추적 요소를 측정한다.

① 직장에서 내가 기대하는 것이 무엇인지 알고 있는가?
② 일을 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖추고 있는가?
③ 늘 내게 가장 적합한 일이 주어지는가?
④ 지난 1주일간, 업무 성과에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
⑤ 상사 또는 다른 사람이 나를 하나의 개인으로 배려하는가?
⑥ 나의 자기계발을 격려해주는 사람이 있는가?
⑦ 나의 의견이 비중 있게 반영되는가?
⑧ 조직의 사명이나 목적이 내가 하는 일의 가치를 높여주는가?
⑨ 훌륭한 성과를 거두도록 동료들이 조직에서 격려하고 있는가?
⑩ 최고의 친구가 있는가?
⑪ 나의 발전에 대해, 지난 6개월간 함께 대화를 나눈 사람이 있는가?
⑫ 학습과 성장의 기회가 있는가?

갤럽은 우리가 개발한 문항에 긍정적으로 대답하는 직원이 실제로 업무 성과가 높은 부서에서 근무하는 직원인지 그 현실성 여부를 판단하기 위하여 1998년 봄과 여름에 대대적인 조사를 실시하였다. 그리고 2500여 개의 단위 사업장별 성과 데이터와 10만 5000명의 의식조사 데이터를 분석한 결과 다음과 같은 사항을 발견했다.

첫째, 12가지 문항에 긍정적으로 대답한 직원들이 생산성, 수익성, 근속률, 고객 만족도 측면에서 더 높은 점수를 받았다. 이것은 서로 다른 기업을 대상으로 직원 의식과 단위 사업장별 성과의 관련성을 입증한 첫 사례였다.

둘째, 직원들은 실제 근무하는 단위 사업장의 영향을 받는다는 점을 발견하였다. 직원들은 기업의 정책이나 방침보다는 직속 상사로부터 더 큰 영향을 받는다. 다시 말하면 경쟁력 있는 일터를 건설하는 데 중추적 역할을 하는 존재는 급여나 각종 혜택, 동료, 혹은 카리스마적 최고경영자가 아니라 바로 관리자라는 점을 발견한 것이다. 핵심은 관리자였다.

유능한 관리자의 지혜
갤럽의 연구 결과 유능한 관리자에게서 기대한 만큼의 공통적 요소를 찾을 수는 없었지만 그 다양성을 더 깊이 파헤치면서 모든 위대한 관리자들이 공유하는 한 가지 사고방식을 발견할 수 있었다. 유능한 관리자들은 직원들이 각기 다른 동기부여 방식을 가지며, 사고방식 및 동료들과의 관계에서도 나름대로의 스타일이 있다는 점을 알고 있다. 또한 직원들을 개조하는 데는 한계가 있어 모두를 동일하게 만들려고 애쓰지 않는다. 대신 유능한 관리자들은 ‘개인의 특성을 활용하고자’ 이미 존재하는 것을 더욱 계발하도록 도와준다. 다음은 수만 명의 유능한 관리자들에게 공통적으로 발견할 수 있었던 생각이다.

*사람들은 별로 변하지 않는다.
*그 사람에게 없는 것을 있게 하려고 시간을 낭비하지 말라.
*있는 것을 밖으로 끌어내면 된다.
*그것조차도 쉽지 않다.

유능한 관리자들이 그들의 사고방식을 어떻게 실무에 적용하고, 직원들에게는 어떤 것을 요구하며, 조직에는 어떤 의미를 부여하는지 알아보기 전에 관리자의 실제 활동에 대해 우리의 합의를 이끌어낼 필요가 있다. 기업에서 관리자 본연의 기능은 무엇인가? 그들의 역할은 무엇인가?

관리자는 일종의 촉매제로, 직원들의 재능과 기업의 목표, 재능과 고객 욕구 사이의 반응 속도를 높여 경영 성과로 이끄는 것이 관리자의 역할이다. 촉매 역할에 대한 직원들의 긍정적인 반응을 유지하기 위해서는 관리자로서 직원 선발, 기대치 설정, 동기 유발, 그리고 자기계발과 같은 4가지 활동을 능숙하게 처리할 수 있어야 한다. 그렇다면 관리자들은 어떤 방식으로 역할을 수행할까? 유능한 관리자들이 공유하는 혁신적 사고를 촉매 역할에 적용시킨다면, 다음과 같은 결과를 얻게 될 것이다.

*직원을 선발할 때는 (단순히 경력, 지능, 판단력이 아니라) ‘재능’을 보고 결정한다.
*기대치를 설정할 때는 (적절한 단계가 아니라) 적절한 ‘성과(목표)’를 규정한다.
*동기를 부여할 때는 (취약점이 아니라) ‘장점’에 초점을 맞춘다.
*자기계발을 위해서는 (승진 준비가 아니라) 적절한 ‘역할’을 찾아준다.

우리는 이처럼 혁신적인 접근 방식을 유능한 관리자의 ‘4가지 열쇠’라고 명명하였다. 이 4가지 열쇠는 관리자들이 직원들의 잠재력을 어떻게 계발할 것인지를 설명해준다. 이제 이 4가지 열쇠가 각각 어떻게 기능하며, 어떻게 응용될 수 있는지 살펴보자.

2장 유능한 관리자의 4가지 열쇠
1. 재능을 보고 선발하라
재능을 바라보는 유능한 관리자들은 재능에 대한 협소하고 한정된 정의 대신 재능을 ‘생산적인 사고, 감정 또는 행동의 반복적 양식’이라고 정의한다. 여기서 특히 강조하는 부분은 ‘반복적’이라는 용어다. 즉 재능이란 평소에 흔히 나타나는 반복적 행동을 뜻한다. 인간에게는 일종의 정신적 여과 장치가 있어, 특정 자극에는 반응하는 반면 특정 자극은 그냥 지나친다. 뛰어난 성과를 위한 열쇠는 바로 재능과 역할을 적절히 연계시키는 데 있다.

유능한 관리자들은 이런 접근을 통해 중요한 사실을 발견한다. ‘그 역할을 하기 위해서는 재능이 필요하다. 왜냐하면 특정 역할을 충실히 수행하기 위해서는 반복적인 사고, 감정, 행동양식이 필요하기 때문이다.’ 그러나 전통적 관념‘에서는 일과 재능은 별 관련이 없으며 필요할 경우 직원들을 교육시키면 그만이라고 간주한다. 이런 생각은 잘못된 것이다.

왜냐하면 재능을 가르칠 수는 없다. 그리고 재능은 각자의 직무수행 과정의 숨은 원동력이 된다. 그렇다고 해서 경험, 지능, 의지가 중요하지 않다는 것이 아니다. 직원들의 재능 - 추진력을 얻게 되는 원천, 사고방식, 관계형성 방식 등 -을 상호 보완적으로 활용하는 것이 더 중요하다는 뜻이다. 경험, 지능, 의지가 성과에 중요한 건 사실이지만, 그 차이를 분명하게 설명할 수 있는 것은 바로 재능 - 그 역할에 맞는 반복적 생활양식 - 이다. 조건이 동일한 경우에 성과에서 차이가 나는 것은 재능의 차이가 아니면 설명하기 어렵다.

유능한 관리자들은 사람들의 재능, 정신적 여과 장치를 ‘이미 가지고 있는 것’으로 간주한다. ‘낯을 가리는 사람이 스마일 학교에서 아무리 교육을 받는다 하더라도 낯선 사람과 금방 친숙해지는 방법을 배울 수는 없다, 화가 나면 말의 앞뒤가 뒤죽박죽이 되는 사람이 노력한다 해서 논쟁에서 승리하는 법을 배울 수는 없다, 경쟁적인 사람은 윈-윈 전략의 가치를 아무리 잘 이해한다 하더라도 결코 남을 사랑하는 법을 배우지 못한다.’ 이것이 그들의 생각이다.

그리고 재능이란 그 자체만으로는 특별할 게 없다. 재능과 역할이 맞아떨어질 때 비로소 유능함이 생겨나는 것이다. 기대하는 성과를 거두기 위해서 무엇보다 중요한 것이 바로 배역(캐스팅)이다. 관리자는 직원에게 재능을 가르치는 것이 아니라 그들의 재능과 역할을 적절하게 조율하여 모든 직원들에게 ‘유능한’ 사람이라는 월계관을 씌워주는 것이다. 그러기 위해서는 미묘하지만 역할에 따라 큰 차이를 유발할 수 있는 요소에 깊은 주의를 기울여야 한다.

필요한 역할에 적합한 재능을 가진 사람을 발굴하기 위해 관리자라면 기업의 문화를 고려하여 어떤 유형의 인재가 필요한지 분명하게 규정해야 한다. 그리고 구성원들이 적응해야 하는 팀 내부 환경에 대해서 생각해야 한다. 또한 최고의 직원들을 관찰해온 결과를 토대로 여러분에게 최고의 직원들은 누구인지 심사숙고한 후 다른 유능한 관리자들과 의견을 교환해 보자. 그리고 최고인 이유를 조사하여 그 방법이나 대상 등을 정리한 다음, 비슷한 재능을 가진 사람을 선발하도록 한다.

2. 합리적 목표를 설정하라
관리자의 고민은 인간이 본질적으로 복잡한 존재라는 데 있다. 각 개인은 각자의 스타일과 욕구, 동기에 따라 행동한다. 이런 다양성이 관리자의 역할을 더욱 어렵게 하는 것도 사실이다. 하지만 유능한 관리자에게는 두 가지 강한 신념이 있다. 첫째는 직원들이 크게 변하지 않는다는 점이다. 따라서 직원 모두가 동일한 방식으로 역할을 수행하도록 강요할 수는 없다. 직원들의 다양한 스타일과 욕구, 동기를 억제하는 데는 한계가 있다.

둘째, 조직의 존재 이유는 조직 내부 및 외부의 고객들이 모두 가치 있게 여기는 ‘성과’에 있다. 이런 관점에서 보면 관리자의 최우선 책임은 목표에 집중할 수 있도록 직원들을 독려하는 것이다. 관리자는 통제력을 유지하는 동시에 직원들이 성과를 향해 집중하도록 독려해야 한다. 가장 적절한 해결책은 합리적인 목표를 설정한 후 직원들이 나름대로의 방식으로 이 목표에 도달하도록 하는 것이다. 여기에 담긴 의미는 다음과 같다.

먼저 두 가지 믿음, 직원들은 매우 다양한 존재라는 믿음과 관리자는 직원들이 동일한 목표를 향해 매진해야 한다는 믿음이 더 이상 충돌을 일으키지 않는다. 그리고 직원들이 재능을 충분히 발휘하도록 하는 가장 효과적인 방법은 기대하는 성과를 향해 가장 저항이 적은 길을 택하도록 돕는 것이다. 그리고 원격통제는 직원들에게 책임의식을 부여하는 효과가 있다. 유능한 관리자는 직원들로 하여금 목표의 성취를 위해 어느 정도 긴장하도록 유도한다.

유혹 ① 이것이 유일무이한 최선의 길이다
유혹 ② 선택의 기회를 주어서는 안 된다
유혹 ③ 직원들은 의심의 대상이다.
유혹 ④ 합리적 수단을 사전에 정립해야 한다

이와 같은 생각으로 직원들을 통제하려 할 때마다 기업의 생명력은 잦아들고 그 가치도 퇴색한다는 사실을 인식하고 그 유혹을 떨쳐내야 한다. 세계적인 관리자들로부터 배운 간단한 지침을 도움 삼아 최적의 목표를 설정해야 한다.

① 고객이 원하는 것은 무엇인가
② 회사의 최근 전략은 무엇인가?
③ 개인의 독특한 재능은 무엇인가?

3. 장점을 개발하라
이제 성과를 향한 직원들의 발걸음을 가속화하기 위해 이제 여러분은 무엇을 해야 하는가? 유능한 관리자들은 이렇게 조언한다. “장점을 계발하고 단점을 보완하라. 단, 단점을 교정하려 하지 말라. 모두를 완벽한 존재로 만들려해서는 안 된다. 대신 각자의 재능을 충분히 발휘할 수 있도록 가능한 모든 수단을 동원하라. 그들의 존재를 더욱 발전시킬 수 있도록 지원하라.”

유능한 관리자를 판단하는 중요한 기준의 하나는 부하 직원의 독특한 재능, 예컨대 개인의 동기부여 방식 및 사고방식, 개인의 관계형성 능력을 설명해내는 능력이라 할 수 있다. 개인에게는 확연히 구분되는 ‘개성’이 있으며 저마다의 장점과 단점을 가진다. 그러므로 유능한 관리자들은 이들의 ‘개성’을 이용하여 주어진 역할을 충분히 수행하도록 지원하는 것이 목표다.

재능을 성과로 전환하기 위해서는 각각의 직원이 타고난 재능을 발휘할 수 있도록 해야 한다. 그 사람에게 가장 적합한 역할을 맡겨야 한다. 이를 위해 먼저 육체적 능력이나 외모보다 그 사람 속에 무엇이 있는지를 알아내야 한다. 그리고 개인의 기술이나 지식보다 재능을 우선순위에 둬야 한다.

유능한 관리자들은 직원들과 일일이 상담을 하여 각자의 장점과 단점, 목표, 꿈 등을 알아낸다. 그런 다음 현재 역할을 계속 맡겨야 할 집단과 다른 역할을 찾아주어야 할 집단으로 직원들을 구분한다. 이 두 집단을 규명함과 동시에 ‘역할 조정 대상자’ 즉 캐스팅에 문제가 있는 사람들을 따로 분류한다. 유능한 관리자는 개인의 역할을 조정함으로써 그들의 장점을 부각시키는 한편 재능을 성과로 전환한다. 누구에게든 특별한 재능이 있다. 중요한 것은 그 ‘재능’을 찾아내느냐 그렇지 못하느냐에 있다. 그리고 그것이 바로 캐스팅이다.

“너희가 대접받고자 하는 대로 다른 사람을 대접하라!” 최고의 관리자들은 매일 같이 이 황금률을 깨뜨린다. 이런 사고방식은, 의도야 어떻든, 엄마의 생일날에 자신이 가장 소중하게 생각하는 빨간색 장난감 자동차를 선물로 내밀며 엄마가 무척 좋아할 것이라 생각하는 네 살배기 꼬마의 발상과도 같은 것이다. 위대한 관리자들이 황금률을 거부하는 것은 그 때문이다. 그들은 사람을 있는 그대로 받아들여야 한다고 말한다. 물론 모든 직원들은 정해진 기준이나 규칙을 준수한다. 다만 그 규칙 속에서 각자의 욕구를 바탕으로 차별화하여 대우해야 한다. 그리고 최고의 관리자들을 이를 위해 직원들의 목표, 직원들이 원하는 칭찬의 유형 등 직원 개인에 대한 정보를 모으고, 그 내용을 정리해둔다. 각 직원의 장점에 초점을 맞추고 재능을 성과로 전환할 수 있다. 즉 ‘차별화된 관리’가 가능해진다.

관리자 중에는 생산성이 낮은 직원들과 많은 시간을 보내는 한편 생산성이 뛰어난 직원과는 최소한의 시간만 할애하는 경우가 있다. 표면적으로 보면 이런 방식이 시간을 투자하는 탁월한 요령으로 비칠 수도 있다. 반면 유능한 관리자들은 최고의 생산성을 자랑하는 직원들과 가장 많은 시간을 보낸다. 과연 왜일까?

유능한 관리자들에게 관리의 핵심은 통제와 지시가 아니라 재능을 성과로 전환하는 데에 있다. 그러므로 유능한 관리자는 직원들의 특별한 재능을 발휘할 수 있도록 더 나은 방법을 찾기 위해 골몰한다. 특별한 기대치 형성, 개인의 스타일에 대한 존중 및 계발, 간섭의 최소화 - 이것이 여러분이 생각하는 관리자의 역할이라면 그리고 직원들과 시간을 보내면서 여러분이 이미 실행하고 있는 부분이라면, 가장 유능한 직원들에게 더 많은 시간을 투자하지 않을 수 없다. 재능은 점점 증식하는 존재이다. 열정과 관심이 집중될수록 재능은 더 많은 것을 낳는다. 따라서 최고의 직원들에게 더 많은 시간을 투자할수록 팀의 생산성은 더욱 향상된다. 최고의 직원들에게 시간을 투자하라. 그들에게 초점을 맞추고 그들의 재능을 최대한 발휘하도록 지원하라. 성장의 여지는 최고의 직원들에게 더 많이 열려 있다.

4. 적합한 역할을 찾아라
더 높은 지위에 올라가고자 하는 직원들은 그 과정에서 관리자에게 도움을 요청한다. 이때 관리자는 어떻게 대처해야 할까? 정답은 없지만 ‘바람직한 접근법’은 존재한다. ‘적합한 역할을 찾도록 돕는다!’ 즉 타고난 재능을 충분히 발휘할 수 있는 역할, 개인이 가진 기술과 지식, 재능이라는 장점과 잘 어울릴 수 있는 역할을 찾을 수 있도록 해야 한다. 직원에 따라 그 방향은 크게 달라지지만 직원들이 원하는 것과 상관없이, 그들 각자가 최대한의 성공을 거둘 수 있는 방향으로 길을 안내하는 것이 바로 관리자의 책임이다.

급여와 특권, 직책은 승진이라는 사다리와 함께 한다는 관리자의 메시지는 직원들이 주위의 존경을 받기 위해서는 승진만이 유일한 방법이라 여기게 만든다. 그리고 대부분의 피고용자는 어쩔 수 없이 결국 스스로 감당할 수 없는 곳까지 오르도록 되어 있다. 기업의 체계 자체가 그러하기 때문이다.

유능한 관리자는 한 분야에서 뛰어나다고 해서 다른 분야에서도 뛰어날 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 관리에 필요한 재능과 리더십에 필요한 재능 사이에서도 동일한 논리가 적용된다. 그러므로 누군가를 승진시키기 위해서는 먼저 그 역할에 필요한 재능, 즉 추구의지와 사고능력, 친화능력이 있는지부터 살펴보아야 한다. 역할이 요구하는 것과 그 사람의 재능을 면밀히 검토하여 부작용을 최소화해야 한다.

몇 안 되는 자리를 향해 많은 직원들이 몰려들기 때문에 필연적으로 뒤따르게 마련인 혼란과 실망을 피하기 위해서 회사에서는 직원들의 타오르는 야망을 생산적인 방향으로 인도할 수 있는 수단을 갖추어야 한다. ‘각자의 역할에서 영웅을 창조하는 것’이 바로 그 방법이다. 어떤 역할이든, 훌륭하게 수행하는 직원이 존경받을 수 있는 환경을 조성해야 한다. 이를 위해서 낮은 단계의 역할에서 뛰어난 성과를 거둔 직원에게는 높은 단계에서 평범한 성과를 거둔 관리자보다 더 많은 급여를 지불하는 ‘브로드밴딩(Broadbanding)’ 기법 등을 활용하여 지위와 연봉은 무관하다는 사실을 알리고, 다양한 방법을 고안하여 혁신적인 방법으로 성과를 보상해야 한다.

성공을 향한 에너지는 상품성 높은 경험을 쌓는 것이 아니라 이미 자기 안에 숨겨져 있는 재능을 발견하는 데서 창출된다. 자기인식이란 단번에 끝나지 않는 지속적인 과정이다. 유능한 관리자들은 당신에게 있는 재능과 없는 재능을 알아내야 한다고 촉구한다. 여러분의 성공을 이끄는 견인차가 바로 재능이기 때문이다.

일부에서는 요즘같이 빠르게 변화하는 세상에서는 아무리 관심을 쏟은 직원이라 할지라도 결국에는 관계를 청산할 수밖에 없다고 이야기한다. 그러나 유능한 관리자들은 이런 시각에 반대한다. 이들은 새로운 직업 환경에서도 뭔가 중요한 역할을 할 수 있다고 믿는다. 그래서 ‘활동 영역’을 탐색하고, 직원 각자가 자신에 대해 더 많은 것을 발견하도록 ‘거울’과 같은 역할을 하며, 직무 변동에 따른 견습기간과 같은 임시 ‘안전그물’을 구축한다.

그리고 불가피하게 캐스팅이 잘못되었을 때 유능한 관리자는 해당 직원에게 있는 재능과 없는 재능을 스스로 되짚어볼 기회를 제공하고는 직원들이 탁월한 결과를 거둘 수 있는 역할을 찾아주기 위해 노력한다. 때로는 그 직원을 그 역할에서 물러나게 할 수도 있다. 이때 관리자는 비록 직원들이 받아들일 준비가 되어 있지 않더라도 나쁜 소식을 전달해야 하는 입장에 처하게 된다. 매우 곤란한 역할이 아닐 수 없다. 그렇기 때문에 관리자는 직원에 대해 잘 알아야 하고, 정기적으로 만남을 가져야 하며, 항상 합리적이고 일관된 모습을 보여주어야 한다.

3장 유능한 관리자는 인재를 어떻게 완성시키는가
전통적 관념의 뿌리를 뽑아라
직원들의 근속기간과 생산성을 결정하며, 직원들의 재능을 성과로 전환하는 데 절대적인 존재는 바로 관리자다. 직원들의 입장에서 보면 관리자는 회사보다 더 영향력 있는 존재다. 그러나 여전히 막강한 힘을 행사하는 주체는 회사이며, 유능한 관리자는 이런 회사의 힘의 남용을 부분적으로 막아낼 뿐이다. 따라서 이런 문제를 극복하기 위해서는 회사 전반‘의 적극적인 노력이 있어야 한다.

직원의 잠재력은 한계가 있으며, 직원이 자신의 단점을 극복하도록 도울 수 있고, 대접받고자 하는 대로 상대방을 대접한다 등과 같은 ‘전통적 관념’은 정책과 실무, 언어로 연결된 기업 네트워크 곳곳에 도사리고 있다. 채용, 교육, 보상, 성과 관리 체계 등 모든 면에서 ‘전통적 관념’은 장애물 구실을 한다. 이런 문제를 해결하기 위해서는 체계를 전면적으로 개편하는 것이 유일한 대안이다. 그리고 체계를 개편할 수 있는 주체는 바로 ‘기업’이다. 기업의 고위 경영진으로 하여금 ‘전통적 관념’의 장애물을 극복할 수 있도록, 앞서 언급한 네 가지 열쇠를 정리한 만능 열쇠에 대해 설명하고자 한다.

*성과(목표)에 초점을 맞추어라
회사의 역할은 합리적인 목표를 규명하는 것이다. 그리고 개인의 역할은 그 목표에 이르기 위한 최선의 수단을 찾아내는 것이다. 따라서 목적지를 규명하는 능력이 뛰어난 기업, 개인에게 여행의 흥미를 북돋울 수 있는 기업이 바로 일류 기업이다.

정확성, 효용, 파트너십, 조언은 고객에 대한 가장 중요한 감성적 성과다. 각각의 역할을 진단하여 이 네 가지 성과를 거두기 위해서는 어떤 노력이 필요한지 규명하라. 역할 단계를 표준화함으로써 감성적 성과를 거둘 수 있음을 교육과정에서 직원들에게 인식시키고, 직원 모두가 각자의 재량권을 활용함으로써 감성적 성과를 거두는 방법 및 그 이유에 대해서도 설명하라. 그리고 관리자는 앞에서 언급한 12가지 문항에 대한 직원들의 대답에 귀를 기울여야 한다. 이 12가지 문항은 성과를 측정할 수 있는 중요한 척도다.

*우수한 성과에 가치를 부여하라
가능하다면 모든 역할을 대상으로 다양한 성취 단계 및 단계적인 급여 체계를 구축하여 보상하라. 그리고 자신의 성과를 월별 또는 분기별로 되짚어볼 수 있는 시스템을 구축하라. 이 시스템을 이용하여 ‘개인적 최선’을 거둔 직원을 격려하라. ‘개인적 최선’이 많아진다는 것은 곧 기업의 발전을 의미한다.

* 최고의 직원들을 연구하라
가장 중요한 역할로부터 시작하여 최고의 직원들을 찾아내라. 그리고 각각의 역할에 필요한 재능을 규명하라. 이렇게 하면, 생각보다 더 많은 최고의 직원들을 선발할 수 있다. 그리고 조직 내부에 ‘학교’를 설립하여 각각의 역할에서 최고의 직원들이 활약하는 모습을 조직 전체에 파급시켜라. 최고의 직원들의 생각과 행동, 그들이 느끼는 만족감에 가능한 많은 직원들이 노출될 수 있도록 하라. 중요한 것은 최고의 직원들로부터 자율적으로 배운다는 점이다.

*유능한 관리자들의 언어를 가르쳐라
언어는 사고를 사고는 행동을 촉진시킨다. 기업은 직원들이 사용하는 언어를 수정함으로써 행동에까지 영향을 미칠 수 있다. 유능한 관리자들이 언급하는 네 가지 열쇠를 직원들에게 가르쳐라. 특히 기술과 지식, 재능의 차이를 분명하게 인식시켜야 한다. 그리고 특정 역할에서 우수한 성과를 거두기 위해서는 재능이 있어야 하며, 재능이란 ‘사고와 감정, 행동의 반복적 양식’으로서 이를 배우기는 대단히 어렵다는 사실도 가르쳐야 한다.

* 채용 관행, 업무 매뉴얼, 이력서 양식을 바꿔 후보자의 재능에 초점을 맞추고 정확히 파악할 수 있도록 하라.

* 기술과 지식, 재능의 차이를 인식시킬 수 있도록 교육내용을 재편하라. 가르칠 수 없는 내용을 구분하라.

*교육을 통해 직원들을 교정하려 하지 말라. 대신 재능이 뛰어난 직원을 교육과정에 참여시켜 새로운 기술과 지식을 배우게 함으로써 그 재능을 보완하도록 하라. 그리고 재능이 없는 직원을 교육과정에 참여시켜 그들을 ‘교정’하려는 노력은 이제 중단하라.

* 모든 직원에게 피드백의 효용을 제공하라. 자기 이해도를 높이고 자신의 장점에 초점을 맞춘다면, 전방위 조사나 성격 프로필, 성과 평가 체제 등의 피드백 시스템은 매우 효과적이다. 이런 시스템을 이용하여 직원들을 ‘교정’하려 해서는 안 된다.

*유능한 관리자들의 ‘성과 관리’ 기법을 활용하자.

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지금까지 언급한 만능 열쇠는 비록 유능한 관리자들을 완전히 대체하지는 못할지라도 나름대로 소중한 동반자다. 이 열쇠를 돌리지 않는다면, 기업에 팽배해 있는 ‘전통적 관념’은 유능한 관리자에게 적대적인 환경을 조성하게 된다. 이런 환경에서는 아무리 위대한 관리자라 하더라도 성장할 수 없다. 그러나 열쇠를 성공적으로 돌릴 수만 있다면, 기업 분위기는 완전히 뒤바뀐다. 유능한 관리자에게 우호적인 분위기, 그들의 통찰력을 계발하고 실험과 개선을 촉구하는 분위기가 형성된다. 이런 분위기에서 유능한 관리자들은 성장을 거듭하고, 직원들도 따라서 성장하며, 기업의 성장도 유지된다. 그리고 ‘전통적 관념’이 뿌리채 뽑혀 다시는 자리를 잡을 수 없게 될 것이다.

(본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.)