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CEO의 다이어리

   
스티븐 바틀렛 (지은이), 손백희 (옮긴이)
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윌북
   
19800
2025�� 07��



■ 책 소개


‘할 수 있어’ 말만 하는 사람과 ‘그냥 하는’ 사람의 차이
지금 바로 삶을 바꾸는 간단하고 구체적인 실천법!

『CEO의 다이어리』에 담긴 33가지 성공 법칙은 과학적이지만 결코 복잡하지 않다. 고위직이나 엘리트만을 위한 전술도 아니다. 심리학, 행동경제학, 신경과학 등 최신 연구를 바탕으로 누구나 실생활에 적용할 수 있도록 실용적으로 정제해냈기 때문이다. 사원부터 리더까지 다양한 계층에서 일의 효율을 높이는 법, 인간관계를 설계하는 법은 물론, 목표 설정과 건강 관리까지 현대인의 삶 전반을 아우른다. 이 책은 지금 이 시대를 살아가는 우리 모두를 위한 현실적인 성공 설계도다.

‘그렇다면 어떻게 해야 할까?’ 이 책의 방점은 ‘실천’이다. 저자는 거창한 이론보다 작고 구체적인 행동이 변화를 만든다고 믿었다. 각 장의 말미에는 “현실을 바꾸려 분투하지 말고, 인식을 만드는 데 투자하라”처럼 독자들의 복잡한 생각을 정리해주는 아포리즘을 담았다. 사소한 인간 관계에서부터 사업의 성패를 결정지을 정도로 무거운 결정까지, 현대 사회를 살아가는 사람이라면 모두 한 번쯤은 경험해보고 고민해봤을 모든 지점을 아우르는 책이다. 이미 35개국에서 출간되어 베스트셀러가 된 이 책을 읽고 삶의 방향을 바꾼 수많은 독자들이 있다. 지금 이 책을 펼치는 순간, 당신의 삶은 막연한 열망에서 구체적인 실천으로 나아간다. 변화는 이미 시작되었다.

■ 저자 스티븐 바틀렛
세계적인 연쇄창업가이자 팟캐스터, 베스트셀러 작가이며 영향력 있는 연설가. 1992년 보츠나와에서 태어나 영국에서 불우한 학창 시절을 보낸 바틀렛은, 스무 살에 노트북 하나만 들고 자기 사업을 시작했을 때만 해도 대책 없는 청년이었다. 대학교에 진학했지만, 개강 첫날 학문이 자신의 길이 아님을 직감하고는 부모님의 반대에도 불구하고 중퇴를 결행한다.

커뮤니티 플랫폼 ‘월파크’를 개설하고 운영하며 젊은 세대의 성향을 이용한 사업 모델을 구상했고, 여기서 쌓은 경험을 마케팅 에이전시 ‘소셜 체인’ 창업으로 연결했다. 트렌디한 밈과 콘텐츠를 자연스럽게 마케팅에 녹여낸 소셜 체인은 광고 업계에 큰 충격을 주었고, 이를 바탕으로 애플, 아마존, 코카콜라 등 글로벌 기업들과 협업하며 6년 만에 연 매출 약 3000억 원을 기록한다. 바틀렛은 BBC 창업지원 프로그램 〈드래곤스 덴〉에 최연소 투자자로 출연하며 주목받았고, 2020년에는 《포브스》 선정 ‘30세 이하 30인’에 선정되며 버락 오바마와 함께 포럼 연단에 서기도 했다.

소셜 체인 매각 후 스물여섯 살에 1억 달러에 가까운 자산을 보유한 그는 다른 사람들은 어떻게 자신과 같은 상황을 헤쳐나가고 있는지 알고 싶어졌고 이를 가장 확실한 방법으로 풀어보자고 생각했다. 그리하여 유발 하라리, 로버트 그린, 미스터 비스트, 보리스 존슨 등 저명한 인물과의 인터뷰가 이어졌다.

스스로 터득한 지혜와 전 세계 대가들과의 친근한 대화 속에서 교차 검증하며 찾아낸 성공의 패턴을, 바틀렛은 팟캐스트·유튜브 채널 ‘Diary of a CEO’에 올렸다. 차곡차곡 쌓아간 그의 채널은 구독자 5000만 명, 조회수 10억 회 이상을 기록했다. 방대한 내용 중에서도 바틀렛이 사람들과 나누고자 정리한 정수가 바로 『CEO의 다이어리』다. 수많은 독자가 강력한 영감을 받았다고 증언하는 이 책은 출간 즉시 《선데이 타임스》 베스트셀러 1위를 기록하고, 전 세계 35개 이상의 나라에서 번역되어 읽히고 있다.

■ 역자 손백희
이화여자대학교 영어영문학과와 한국외국어대학교 통번역대학원 한영과를 졸업했다. EBS 라디오에서 교재 집필 작가와 국제시사 TV프로그램 〈EBS 월드리포트〉 영어작가로 활동했고, CBS FM 라디오, OBS TV 등에서 영어작가 및 리포터로 활동했다. 정부 기관, 외국계 보험회사, 은행 법무팀, 컨설팅펌 관련 일을 하면서 금융, 경제, 경영, 법무 분야에 대한 다양한 통번역 경험을 쌓았다. 역서로는 『매슬로에게 경영을 묻다』 등이 있다.

■ 차례
들어가는 글 말싸움은 안 하지만 논쟁은 이깁니다

1장 대화가 말싸움으로 번지는 데에는 이유가 있다

 


CEO의 다이어리


마음에 들지 않는 것에도 마음을 열어라

변화를 받아들이지 않으면 지속할 수 없다

"사람들은 음악을 사랑한다. 고로 우리 사업은 계속될 것이다." 세계 최대 CD 음반 매장 대표가 2층 발코니에서 분주한 매장을 내려다보며 했던 말이다. 몇 년 후, 그 매장은 문을 닫게 된다. 그의 말이 다 틀린 건 아니다. 사람들은 음악을 좋아한다. 하지만 CD를 사기 위해 비를 맞으며 한 시간 동안 이동해, 북새통에서 물건을 찾은 후, 결제하기 위해 줄을 서는 걸 좋아할 사람은 없다. 그는 고객이 원하는 것에 대해 오판했다. 고객이 원하는 것은 음악이었을 뿐 CD가 아니었다. 2003년 봄, 애플의 디지털 음악 플랫폼 아이튠스가 등장했다. 그동안 모든 불편을 감수하고 CD를 구매해왔던 고객들은 이제 원하는 음악을 편하게 구입할 수 있게 되었다.


정통한 소식통에 따르면 당시 대표는 디지털 음악에 매우 냉소적이었다고 한다. 경영진 회의에서 디지털 음악의 도입이나 위협에 대한 얘기를 꺼내는 것조차 달가워하지 않았다고 한다. 대표는 시장을 이해하지 못했고, 불법 복제가 만연하다 봤으며, 사람들의 CD 사랑에는 직접적인 타격이 없을 것이라고 오판했기에 디지털 음악 시장을 '애써 외면(lean out)'했다고 그의 예전 동료는 전했다.


왜 '애써 외면'하는가

'외면한다'는 것은 '틀렸다'는 개념이 아니라, '자신이 옳다는 자만심에 빠져 새로운 정보를 듣지도, 배우려 하지도 않고, 관심을 갖지도 않는 태도'를 말한다. 하지만 단지 오만해서 그렇다기보다는 안타깝게도 인간이라서 그런 경우가 꽤 많다. 사람들이 중요한, 그리고 잠재적으로 결정적일 수 있을 정보를 외면하는 이유는 인지부조화(cognitive dissonance)라는 심리 현상 때문이다.


인지부조화는 1950년대에 미국의 심리학자 레온 페스팅거가 만든 말로, 생각과 행동이 상충할 때 사람들이 겪는 긴장 상태를 설명하는 개념이다. 예를 들어 흡연자로 사는 것은 부조화 상태에 해당한다. 흡연이 매우 해롭다는 증거와 상충하기 때문이다. 그래서 흡연자는 이러한 긴장을 해소하기 위해서 흡연을 포기하거나 담배를 피우는 자신의 행동을 정당화할 방법을 찾아야 한다. 흡연자들의 흔한 변명이 떠오르지 않는가? '자주 피우는 건 아니다'부터 '담배보다 몸에 더 해로운 것도 많은데', 내가 하고 싶은 대로 좀 하면 안 되나?'에 이르기까지.


페스팅거 박사는 인지부조화 이론으로 왜 그렇게 많은 사람이 모순된 생각이나 가치관을 갖고 사는지를 설명했다. 하지만 우리가 사고방식을 바꿔야 할 때. 심지어는 그렇게 하면 커리어, 일, 사업 또는 생명을 살릴 수 있는 상황에서조차 인지부조화로 인해 그러지 못할 수 있다.


다행히 인지부조화와 그에 따른 '외면 행동을 줄이기 위해 해볼 만한 실용적이고 심리적인 기법이 몇 가지 있다. 그중 하나는 서로 상충하는 두 생각이 모두 맞을 수 있다고 가정하고 독립적 견해로 분 리하는 것이다. 사회심리학자 엘리엇 애런슨과 캐럴 태브리스는 이를 '시몬 페레스 해법'이라고 명명했다.


이스라엘의 전 총리 시몬 페레스는 친구인 미국 전 대통령 로널드 레이건이 나치 전범이 묻혀 있는 독일군 묘지를 방문하자 분노했다. 페레스는 레이건의 방문 결정에 어떻게 생각하느냐는 질문을 받았고, 그는 부조화를 줄이기 위해 다음 중 하나와 같이 답변할 수도 있었을 것이다.


1. 레이건과 의절하겠다.

2. 별일 아니며 우려할 가치 없는 일이다.


그러나 페레스 총리는 "친구가 실수를 한다 해도, 친구는 여전히 친구이고, 실수는 실수다"라고 간단히 답했다.


페레스는 부조화 상태를 유지하며 두 답변이 억지로 말이 되게 만드려는 충동을 억제했다. 쉽고 즉흥적인 답변을 하거나 둘 중 하나의 답변을 선택해야만 한다는 압박을 받지 않고, 어감의 미묘한 차이 를 받아들이고 상충되어 보이는 두 가치가 모두 맞을 수 있음을 인식하는 태도가 중요하다는 교훈을 주는 사례다. 열혈 온라인 부족주의(online tribalism)가 사람들을 미혹할지 모르겠지만, 가장 중요한 신념은 양분될 수 없어야 한다. 수용적 사고를 하는 사람이라면 어느 한쪽을 거부하거나 비난해야 한다는 강박 없이 옛 것과 새로운 것의 장점을 동시에 볼 수 있다.


인지부조화가 발생하는 순간, 즉 3세대웹,AI, 가상 현실, 소셜미디어, 반대편 정치 이념, 사회운동 등 쉽게 이해하기 어려운 개념, 혁신, 정보가 우리 삶에 정면으로 들어와 현재의 관습에 도전하거나 정 체성을 위협할 때 어떻게 해야 할까? 이때 가장 중요한 자세는 판단하려는 유혹을 자제하는 것이다. 섣부른 판단은 인지부조화의 상태에서 쉽고 빠르게 벗어나고 싶은 심리 작용이다. 새로운 것들은 수용하고, 공부해보고, 솔직한 질문을 던져봐야 한다. 예를 들어 내가 믿는 것을 왜 믿고 있는지, 내 생각이 틀릴 수도 있고 내가 과연 무슨 말인지 알고 말하는 것인지, 이해가 안된다고 그냥 무시해버린 건 아닌지, 내가 지지하는 당의 노선을 맹목적으로 따르는 것인지, 내 신념이 나만의 신념인지 아니면 나와 비슷한 부류들의 공통된 신념인 건지 등을 고심해봐야 한다.


인내와 확신이 있는 사람은 미래를 반드시 가질 수 있다. 인내와 확신이 없는 자들은 계속 뒤쳐질 것이다.



자기 서사

우선 혁신적 사고를 실행하라

오길비 부회장 로리 서덜랜드가 창안한 심리적 '문샷(단순히 생각하는 단계에 머무르지 않고 이를 곧바로 실행하는 능력, 불가능해 보이는 혁신적 사고를 실제로 만들어 나가는 것을 '문샷 싱킹moonshot thinking 이라 일컫는다-옮긴이) 효과'. 문샷이란 비교적 적은 투자로 어떤 것에 대한 인식을 크게 개선한다는 것이다. 이 개념은 현상 그 자체보다는 인식을 개선하기 위해 투자하는 것이 비용과 노력이 덜 들면서 효과는 더 클 수 있음을 시사한다.


택시가 왜이리 안 잡히는 거야?

"휴대폰으로 뭔가를 요청할 수 있다면 어떨까?" 우버(Uber) 창업자인 트래비스 캘러닉과 개릿 캠프는 꽁꽁 얼어붙은 파리에서 서로에게 이 질문을 했다. 둘은 컨퍼런스 참석차 파리에 왔는데 추운 밤 언제 올지 모르는 택시를 기다리는 것이 끔찍했다. 그런 불확실성과 좌절감 속에서 던진 그 질문 하나로 현재 65개국 600개 도시에서 매달 1억 명 넘는 사람들이 사용하는 우버가 탄생했다.


행사에 늦어 극도의 스트레스를 받는 상황에서는 1초가 1분처럼, 1분이 1시간처럼, 1시간이 하루처럼 길게 느껴지게 된다. 그런 상황에서 생기는 불안감에 우리 모두 공감할 수 있는데, 고객은 불확실성을 느낄 때도 그런 끔찍한 불안감을 느낀다. 우버는 고객의 심적 불안감을 줄이는 것을 핵심 과제로 삼고, 행동(데이터)과학자, 심리학자, 신경과학자로 구성된 우버랩을 만들었다. 우버랩이 찾아낸 고객 만족도와 서비스 전반에 대한 고객 인식에 영향을 미치는 요인은 피크-엔드 규칙, 심심한 걸 싫어하는 성향, 운영 투명성, 불확실성에 대한 불안, 목표 가속화 효과였다. 이 다섯 가지 강력한 심리적 동인을 이해함으로써 우버는 택시 산업 구조를 완전히 재편했고, 시총 1200억 달러 규모의 비즈니스로 우뚝 서게 되었다.


1.피크-엔드 규칙: 제일 중요한 두 순간

피크-엔드 규칙은 인지적 편향의 하나로, 사람들이 경험이나 사건을 기억하는 방식을 설명하는 개념이다. 간단히 말해, 우리는 경험의 모든 순간을 완벽하게 집계한 평균이 아니라, 그 경험이 절정에 달했을 때와 끝났을 때 느꼈던 감정에 따라 경험을 판단한다. 결정적으로 이는 좋은 경험과 나쁜 경험 모두에 해당한다! 기업과 브랜드가 주목해야 할 점은 고객들은 단 두 순간, 즉 최고의(또는 최악의) 순간과 마지막 순간을 기준으로 전체 경험을 판단한다는 것이다.


2. 심심함을 싫어하는 성향: 바쁠 이유를 찾는 욕구

우버랩 보고서에 따르면, 사람은 자의가 아닌 누가 시킨 일을 하느라 바쁘더라도, 바쁜 것을 한가한 것보다 더 행복하게 느낀다고 한다. 사실 허위 정당화, 즉 가짜 이유로도 사람들은 무엇을 하고 싶다는 동기를 느낀다. 오락과 활동에 대한 욕구가 그렇다. 이 연구의 시사점은 우리가 '목표'로 설정한 많은 일이 실제로는 모두 바쁘게 살기 위해 만든 구실일 뿐이라는 것이다.


사람들의 이런 욕구는 우버에 대기 고객에게 볼거리나 할 거리를 제공해 심심하지 않게 만든다면 고객 만족도가 상승하고 콜 취소율이 낮아지는 것을 의미했다. 또한 우버랩은 사용자에게 단순히 기사 도착 예정 시간을 알려주는 대신, 고객이 기다리는 동안 기사의 위치를 실시간으로 조회할 수 있도록 하는 지도 등 흥미로운 시각화 기능을 탑재해 고객이 심심함을 느낄 여지를 없애려고 했다. 우버의 인용 연구는 손님 대다수가 배차를 기다리는 동안 무언가를 할 수 있다면 짧은 대기 시간보다 긴 대기 시간을 선호한다는 의외의 결과를 보여줬다.


3.운영 투명성: 유리 상자처럼 훤히 다 보이도록

예전에는 택시를 잡을 때 불확실성이 엄청 많았다. 택시가 언제 올지, 설사 오더라도 누구를 태울지, 타고나면 왜 그렇게 시간이 오래 걸리는지 알 길이 없었다. 당시에 미터기가 없는 택시를 타면 기사는 감으로 택시 요금을 불렀다. 미터기가 있는 택시를 타더라도 택시 요금이 더 나오도록 기사가 고의적으로 먼 길을 돌아가는 것이 아닐까 걱정해야 했다. 이러한 투명성 결여는 고객 경험에 독이 된다. 불투명성은 불신으로, 불신은 브랜드에 대한 회의, 분노, 배반으로 이어진다. 이런 통찰을 바탕으로 우버랩은 운영 투명성이라는 심리를 이용했다.


고객이 대기하는 동안 서비스의 진행 단계별로 자세한 내용을 공유하도록 했다. 예를 들어 도착 예상 시간 계산, 요금 정산법에 대한 자세한 분석, 모든 항목에 대한 합리적 추정치, 경로 변경 시 빠른 업데이트 등이다. 개선조치 효과로 서비스 요청 후 콜 취소율은 11퍼센트 감소했다. 우버가 소화하는 운행 건수가 연간 70억 건에 달하므로 이는 수십억 달러 매출 증가로 이어졌다.


4.확실성에 대한 불안

2008년 도미노피자는 운영과 고객 경험 영역에서 흥미로운 문제에 직면했다. 피자 주문 후 배달이 예상보다 늦어지면 고객들은 전화를 걸어 피자가 언제 오는지 묻는다. 전화 받은 직원이 피자 만드는 직원에게 늦어지는 이유를 물어보게 되고, 고객에게 돌아가는 대답은 모호하고 명확하지 않았다. 그런 식으로 피자를 만드는 과정에 문제가 생겼다. 고객은 전화 때문에 자신도 모르게 피자 배달을 지연시키고 있었는데, 이는 운영 투명성이 부족했던 탓이었다.


체인점별로 보온가방에 넣어 피자를 따뜻하게 배달하거나 직원과 배달기사를 더 쓰거나, 배달 지연 시 환불 또는 사이드 메뉴를 서비스로 제공해보기도 하고 여러 방면으로 노력했지만 고객의 항의 전화는 멈추지 않았다. 문제의 핵심에는 심리적 좌절감이 있는데 이걸 모두 놓치고 있었다. 고객이 원했던 것은 배달 시간 단축보다는 배달 시간의 예측 가능성이었다.


이런 문제점을 알아낸 도미노는 기존 주문관리 소프트웨어를 기반으로 주문현황 추적 앱을 개발했다. 사소한 심리에 대한 통찰과 혁신으로 도미노는 달라졌다. 고객 항의 전화는 급격히 줄고, 고객 만족도와 고객 유지율은 급상승했으며, 비용 절감 및 수익 창출 효과는 수억 달러에 달한다.


5.목표 가속화 효과: 결승선에 가까우면 속도를 낸다

목표 달성에 얼마나 가까운지가 가장 큰 동기부여 요인임은 이미 여러 차례 입증됐다. 성공에 가까워질수록 더 속도를 내게 된다. 카페 사은 행사에 응모하려고 스탬프를 찍는 이용자는 무료 음료 혜택에 가까워질수록 커피를 더 자주 사 먹고, 노래에 평점을 매기는 사이트 이용자는 상품권이라는 보상에 가까워질수록 더 많은 노래를 평가하며, 링크드인 사용자는 프로필 완성도 막대그래프를 볼 경우 프로필 정보를 추가할 가능성이 더 높아진다.


우버랩은 이 문제를 지도 디자인으로 해결했다. 차량 픽업 장소와 도착 목적지까지 얼마나 남았는지를 고객이 볼 수 있도록 자세하고 세심하게 시각화했다. 다각적 심리 분석을 통해 우버는 세계에서가장 유명한 택시 회사가 됐고, 세계 택시 시장에서 지배적 위치로 발돋움했다. 우버랩의 심리 전문가들 덕분에 우버 이용자는 약 2.7회 정도 이용 후 충성 고객이 된다고 한다.



삶의 철학

최대한 실패를 자주 상상하라

부정적 발현에는 놀라운 힘이 있다. 이 힘이 있으면 적신호, 미래의 위험, 우리의 성공을 가로막는 장애물을 잘 볼 수 있다.


작지만 큰 효과를 가져올 수 있는 한 질문이 있다. 살아오며 그 어떤 것도 금전적 손해, 시간 허비, 자원 낭비를 이 정도로 잘 막아준 질문은 없었다. 나는 수많은 실패와 좌절, 실수를 겪으며 이 질문의 중요성을 깨달았다. 하지만 이 질문을 하면 마음이 불편해진다. 그래서 사람들은 묻지 않고 그냥 넘어가는 경우가 종종 있다. 이 질문을 회피하면 위험한 상황에 처하게 된다. 모래 속에 머리를 묻어버리는 타조처럼. 하든지 안하든지 언젠가는 답을 알게 된다. 지금 하면 불편한 대화를 좀 참으면 답을 얻겠지만, 나중으로 미루면 훨씬 더 고통스럽게 그 답을 알게 될 뿐이다.


2013년 나는 뼈아픈 교훈을 통해 이 질문의 가치를 깨달았다. 월파크라는 온라인 플랫폼을 구축하려고 3년의 시간, 투자금, 그리고 내 피, 땀, 눈물을 쏟아부었지만 결국은 무참히 실패했다.


옛말에도 있듯, 지나간 일을 누가 모르겠는가. 돌이켜보면 내가 실패한 이유가 분명히 보인다. 나도 모르게 페이스북과 경쟁하고 있었다. 승산이 전혀 없는 싸움이다. 하지만 이미 드러난 결말에는 뒤늦은 깨달음이 필요하지 않았다. 이걸 깨닫기 위해 실패를 미리 경험할 필요도 없었다. 한 번이라도 진지하게 나 자신에게 똑바로 물어볼 수 있는 겸양, 경험, 용기가 있었다면, 시간과 돈과 노력을 헛되이 날려버리는 일은 피해갈 수 있었다고 생각한다.


그 중대한 질문은 바로 이것이다.


"이 사업이 실패할 만한 이유는 무엇인가?"


직설적이고 분명한 질문이다. 그러나 스타트업 창업자 1000명 이상에게 사업 아이디어가 실패할 수 있는 이유를 명확히 아는가를 물었더니, 놀랍게도 그 중 6퍼센트만이 안다고 답한 반면, 무려 87퍼센트는 성공할 수 있는 이유만 알고 있었다.


현실은 (나도 그랬지만) 스타트업 대부분이 실패로 끝나는데, 다 끝나고 나서야 창업자들은 확실히 눈을 뜨는 것 같다. 그들은 대부분 사업 전망을 과대평가하고 위험을 과소평가한 것이 실패의 원인이라고 꼽았다. 미국 중소기업청의 통계에 따르면, 실패한 창업자 중 52퍼센트가 사업 성공에 필요한 자원을 과소평가했고, 42퍼센트는 시장의 선호도에 대해 무지했다고 시인했으며, 19퍼센트는 경쟁사를 과소평한 것을 실패의 원인으로 꼽았다. 나는 확신한다. 그들은 사업을 시작하기 전에 자신과 동료들에게 "이 사업안이 실패할만한 이유는 무엇인가?"라는 질문을 던졌어야 했다. 이것이 가장 중요하고 결정적인 질문이다. 의사나 환자라면 치료보다는 예방이 중요하다는 것에 모두 동의할 것이다. 창업 전에 실패 가능성을 겸허하게 직시해보지 않고서는 실패를 미연에 방지할 기회는 없다.


사전부검법: 실패를 막아줄 비밀병기

안타깝게도 인간 본성으로 인해 최악의 상황을 미연에 방지할 수 있는 선제적 사고나 행동이 불가할 때가 종종 있다. 많은 이들이 건강이 나빠지기 전까지는 적절한 운동과 균형 잡힌 식사 등 건강한 습관 실천에 신경 쓰지 않는다. 차가 고장나고 나서야 비로소 평소 차량 관리의 중요성을 깨닫고, 머리에 물 한 방울을 맞고 나서야 망가진 지붕을 수리하는 것이 사람이다.


사후검시post-mortem 또는 사후부검은 의학 전문가가 사망 원인을 규명하기 위해 시신을 검사하는 절차다. 사전부검pre-mortem은 사망 이전에 실시하는 방법론으로 사후검시와 정반대 개념에 기초한다. 사전부검법은 인지심리학자 게리 클라인이 창안한 의사 결정 기법으로, 프로젝트 시작 전에 미리 실패를 가정해보는 것이다. 사전부검법에서는 단순히 '무엇이 잘못될 수 있을 것인가'를 물어보는 대신 '환자'가 죽었다고 상상하고 '무엇이 잘못되어 죽었는지'를 설명해야 한다.


이제 이 개념을 일상과 업무에 적용할 수 있다고 상상해보라. 재앙이 발생하기 전 상상 속의 부검 절차를 미리 밟아보는 이 간단한 사고실험을 통해 실패 가능성을 크게 줄일 수 있음을 입증한 연구 결과가 있다. 연구원들은 사전부검법이 결과 예측에 미치는 영향을 깊이 연구했다. 실험참가자를 두 집단으로 나누고, 한 집단은 각자의 일, 사회 활동, 사적 영역에서 일어날 일에 대해 사전부검법을 활용하게 했다. 마치 실제로 그런 일들이 일어난 것처럼 가정하고 실패 이유를 세세히 분석하게 했다. 반면 다른 집단은 방향성 없이 그저 예측만 해볼 것을 주문했다.


사전부검법을 사용한 그룹은 훨씬 더 정확하게 시나리오의 전개를 예측하고 결과의 원인을 파악했다. 결론적으로, 실패 결과를 미리 예측해 잠재적 실패 요인을 더 잘 파악하고 실패를 예방할 수 있는 조치를 미리 취할 수 있었다. 실패를 미리 상상해보는 이처럼 간단한 방법을 활용하자 미래 결과의 원인을 정확히 파악하는 능력이 30퍼센트나 향상됐다. 2021년부터 나는 모든 회사에 '사전부검식' 분석을 시행해 큰 효과를 거뒀다.


법칙: 최대한 실패를 자주 상상하라

우리의 인지회로는 심리적으로 불안해지는 쪽으로는 본능적으로 가지 않도록 설계돼 있다. 그러나 모래 속에 머리를 파묻은 타조에 닥친 위험처럼, 회피하면 할수록 더욱 심각한 정신적 고통을 겪을 수 있다.


역설적이지만, 삶의 모든 면에서 오늘 불편한 대화가 내일 편안한 삶으로 가는 길이 된다. 치료보다 예방이 더 쉬운 법이다. 긍정적 사고와 부정적 사고의 균형을 잘 유지하는 이원적 사고를 할 수 있다면, 우리는 더욱 지혜롭게, 용감하게, 넓은 시야를 통해 성공적으로 전진해갈 수 있다.



조직의 삶

모든 사람을 같은 방식으로 대하지 말라

맨체스터 유나이티드에서 12년간 센터백과 주장으로 활약한 리오 퍼디난드가 꼽은 퍼거슨 감독의 최고의 장점은 모든 선수를 파악하는 능력으로, 그는 마치 각 선수에 맞는 퍼즐 조각처럼 능수능란하 게 변신했다고 한다.


사람을 아는 분이죠. 서로 다른 선수를 절대 똑같이 대하지 않으셨어요. 팀을 이끌 때 모두에게 한결같이 대하는 것은 최선이 아닙니다. 사람마다 성향이 다 다르고 조언을 받아들이는 태도도, 비판을 받아들이는 태도도 모두 다르잖아요. 그래서 리더나 감독은 개개인을 알아야 합니다. 이것이 퍼거슨 감독님의 가장 위대한 점 중 하나죠. 모든 사람에 대한 모든 것을 알고 있는 분. 한번은 제 할아버지가 병원에 입원하셨는데요, 감독님이 할아버지를 실제로 뵌 적은 두 번뿐이었는데도 할아버지가 무슨 술을 좋아하시는지 알고 계셨어요. 그리고 어머니 댁에 꽃을 보내주셨죠. 감독님은 제가 뭘 중요하게 생각하는지 꿰뚫고 계셨던 거예요. 그런 작지만 세심한 배려가 있어 감독님을 위해 더 열심히 뛰었습니다.


퍼거슨 감독 밑에서 뛰었던 선수들의 평을 보면 그가 탁월한 지도자인 이유를 알 수 있다.


변신하는 리더가 되는 기술

리더십과 경영에 관한 책은 모두 일관성, 예측 가능성을 훌륭한 경영자의 대표적인 덕목으로 규정한다. 하지만 지난 10년간 탁월한 경영자들을 내가 직접 연구한 결과는 정반대를 가리킨다. 실제로 나는 네 회사에 몸담으며 1000명이 넘는 사람들과 일한 경험을 통해 터득한 능력이 있다. 팀원 각각의 최고치를 끌어내기 위해 그들의 개인별 특성에 맞게 대하고, 나의 접근방식을 조정하고, 마치 카멜레온이 환경에 맞게 몸 색깔을 바꾸듯 내 감정을 상황에 맞게 변화시킬 수 있게 되었고, 이에 능숙해질수록 동기부여 능력이 좋아지는 식의 긍정적 상관관계를 발견했다.


인간은 우리 생각과는 달리 그렇게 이성적이거나 논리적이거나 분석적이지 않다. 인간은 감정적이고 비논리적이며 수많은 감정적 충동, 두려움, 욕망, 불안감, 혹은 어린시절 경험에 따라 움직인다. 이러한 점을 고려할 때, 이성, 정보, 사실 중심의 획일적인 사고방식은 모든 집단의 사람에게 열정과 동기부여, 행동을 불러일으키는 데 매우 부적절할 수 있다.


팀원 한명 한명을 위한 맞춤 리더가 되려면, 팀의 각종 인간 유형에 알맞게 변신하고, 변화무쌍한 정서에 유연히 대응하는 능력을 장착해야 한다.


리오 퍼디난드에 따르면 퍼거슨 감독은 분노부터 환희까지 그 어떤 감정도 연기할 수 있을 만큼 '연기 장인'이라고 한다. 자신이 이끄는 팀의 성공에 도움이 된다면 어떤 감정이라도 북돋을 수 있는 사람이라는 것이다.


정말 계산적이었죠. 선수들 사이에서 항상 그 얘기를 했어요. 감독님이 말하는 방식, 예를 들어 감독님은 팀이 경기에 지면 모니터로 나와 일부러 격렬하게 심판을 비난해서 선수들에게서 관심을 돌리곤 했습니다. 우리가 스스로에게 낙담하지 않도록 해서 다음 경기에 대한 동기를 부여하기 위해서였죠.리정말 계산적이셨어요. 최고의 감독이시죠.


법칙: 모든 사람을 같은 방식으로 대하지 말라

팀원 개개인의 독특한 성향을 이해하지 못하면 딱 맞는 퍼즐 조각처럼 팀 전체와 완벽하게 융화하는 것은 불가능하다. 퍼거슨 감독의 능력은 전직 선수, 지원팀, 심지어 상대팀 감독까지도 인정하는 전설이었다. 배우자의 취미, 애완동물 이름, 선수 가족이 선호하는 위스키 브랜드까지 그는 팀 선수들의 모든 것을 꿰고 있었다.


하지만 선수별로 동기부여 방식이 달라야 한다는 것을 그가 알고 있었다는 것이 더 중요하다. 어떤 선수는 낮이 뜨거워질 정도로 대놓고 혼내야 잘하는가 하면(퍼거슨은 탈의실이나 훈련장에서 선수를 거칠게 질책하는 것으로 악명이 높기도 했는데, 이를 당하는 것은 마치 드라이기의 뜨거운 바람을 얼굴에 직접 맞는 것 같다 해서 '헤어드라이어 트리트먼트'라고 불렀다) 자상하게 대해야 더 좋은 선수가 있다. 또 어떤 선수는 그냥 내버려두는 게 제일 좋은 방법일 수 있다. 퍼거슨 감독은 많은 사람이 생각하는 것처럼 축구 전술의 장인이 아니라 심리의 달인이었다. 만일 당신이 사람들의 동기를 부여해야 하는 자리에 있다면, 감성 관리가 일의 전부라 해도 과언이 아니다.



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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.