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창업 후 3년

관점을 바꾸면 블루오션이 보인다

"지금 못 하면 나중에도 못 한다." ― 노광철 짐치독 대표

사업으로 세상을 바꾸기로 결심하다

"왜 하필 김치인가?" 사업을 시작할 때부터 수없이 받은 질문이었다. 늘 그의 편이었던 어머니까지 왜 하필 베테랑 주부도 힘들어하는 김치를 담그는 일이냐고 물을 정도였다. 이는 ‘김치는 벤처나 젊은이와 어울리지 않다 ‘아줌마나 하는 일이다라는 편견 때문일 것이다.

하지만 노 대표는 김치야말로 도전할 만한 가치가 있는 블루오션임을 증명해 보였다. 노 대표가 만든 온라인 김치 쇼핑몰 ‘짐치독은 창립 3년 만인 2012년 매출 180억 원, 상주직원 70여 명의 규모로 성장했다. 이는 일체의 광고 없이 입소문만으로 벌어들인 수익이다.

김치는 대한민국 국민이 가장 많이 먹는 반찬이니 시장성은 보장된 것이나 다름없다. 게다가 미래의 내 아이들, 내가 사랑하는 사람들이 먹을 음식인데 믿고 먹을 수 있으면 좋겠다는 마음도 있었다.

그는 첫 사업에서의 깨달음으로 사업 아이템을 정할 때 단순히 시장성뿐 아니라 사회가 공유했으면 하는 가치를 생각했다. 그래야 확고한 신념으로 힘든 창업 시장에서 버틸 수 있을 거라 판단했다. 이것이 라면 하나 제대로 끓일 줄 모르던 이십 대 청년이 김치 사업에 뛰어든 이유였다.

자본력을 컨트롤할 수 없다면 과감히 버려라

노 대표는 지금껏 단 한 번도 남의 돈으로 사업을 한 적이 없다. 초기 자본이 없을 때는 대리운전, 과외 등으로 자금을 벌었다. 그 역시 사업 초기 중소기업청, 한국벤처협회, 신용보증기금 등이 제공하는 벤처육성자금을 받기 위해 기웃거렸던 적이 있었다. 그러나 매번 "김치 산업은 이미 성장했고 더는 발전 가능성이 없다"거나 "김치 산업은 벤처 산업이 아니다"라며 퇴짜를 맞았다.

벤처육성자금을 못 받은 게 결과적으로는 그를 홀로 설 수 있도록 만들었다. 아르바이트를 하며 자본금을 마련했기에 남에게 휘둘리지 않고 자신만의 고집으로 사업을 운영할 수 있었다. 당장 수익을 내지 않으면 우리 직원, 그 가족들까지 굶어 죽는다는 위기감이 그를 지금처럼 실천력 100퍼센트의 CEO로 만드는 데 큰 역할을 했다.

요즘 정부 단체 다수에서 벤처 지원 사업을 확대하고 있다. 단적인 예로 모 지역을 기반으로 창업을 하면 창업 프로그램을 통해 매달 100만 원씩 2년간 지원받을 수 있다. 하지만 벤처 하기 좋은 환경이 주어지는 기간이 단 2년뿐이라는 게 문제다. 2년 후 지원이 끊기면 그때부터는 오롯이 홀로서기를 해야 한다.

노 대표는 외부의 지원을 받는 건 진정한 창업의 시기를 늦추는 것일 뿐이라며 신중하게 결정하길 권한다. 정부의 지원을 받는 동안 경쟁자들은 위험을 헤치며 경쟁력을 갖춰나가기 때문에 장기적으로 봤을 때는 오히려 불이익이 될 수 있기 때문이다.

가격은 신뢰도에 비례한다

짐치독의 김치는 다른 업체 김치보다 20~30퍼센트가량 비싸다. 기본적으로 재료비와 인건비가 높고, 주문이 들어온 그날 만들어 그날 배송하는 소량생산을 고수하기 때문이다. 그러다 보니 전체 주문 중 60~70퍼센트가 서울 강남 지역에서 들어올 정도로, 국내 주 고객은 강남 주부들이다.

식품 시장에서 가격 경쟁력은 사업 성공의 큰 요인인 만큼 높은 가격을 책정하는 것은 위험 부담이 크다. 노 대표가 가격을 높이면서도 고객의 심리적 저항을 낮출 수 있었던 비결은 무엇일까.

첫 번째 필요조건은 고객에게 안전에 대한 신뢰를 얻는 것이다. 식품 업체가 지켜야 할 기본 원칙이지만 그만큼 소홀해지기 쉽고 우려되는 부분이 위생이다. 믿을 수 있는 김치를 만들기 위해 노 대표는 김치를 만드는 대부분의 재료를 직영 농장에서 직접 재배한다. 김치를 담글 때도 색소, MSG, 물엿 등 화학조미료 대신 사과, 배, 양파, 다시마, 명태와 같은 천연 재료를 쓴다.

두 번째 조건은 맛이다. 짐치독 김치 맛의 비결은 ‘그때 그 맛을 구현하는 것이다. 노 대표는 입맛이 어렸을 때 형성된다는 점을 역으로 이용했다. 김치는 전통 방식을 고수한 것부터 현대화한 것까지 다양한 종류를 선보이는 반면, 전통적인 김치는 어느 집에서나 담가 먹을 만한 ‘어머니 손맛을 재현했다. 구매력을 가진 기성세대에게 부담 없이 다가가기 위해서다. 이 전략은 유효했다.

과점 시장엔 반드시 틈새가 있다

"기꺼이 어려운 길로 가라." ― 최승윤 오가다 대표

아이템 발견의 첫걸음, 일상의 재발견

어느 날, 서울 종로구 일대에서 영업을 하던 그의 눈에 이상한 광경이 눈에 띄었다. 점심시간 언저리가 되어 거리로 쏟아져 나온 회사원들의 손에 어김없이 테이크아웃 커피가 들려 있었던 것이다. 빌딩 숲 사이의 대형 커피숍뿐 아니라 골목길 안쪽의 작은 커피숍까지 모든 커피숍 안은 음료를 주문하고 찾는 사람들로 발 디딜 틈이 없었다.

하지만 그들이 마시는 음료가 아메리카노, 카페라떼 등 에스프레소로 만든 커피 일색이라는 점이 안타까웠다. 그는 이왕 식후에 차 한 잔 마셔야 한다면 몸에 좋은 한방차를 마시는 게 더 낫다고 생각했다. 커피를 많이 마시면 몸에 좋지도 않고, 커피 원료는 대부분 수입이어서 커피 판매가 늘어도 우리 농가에 도움이 되지 않는다.

창업 생태계 측면에서 봤을 때도 프렌차이즈 음료 시장이 커피 일색이라는 것은 문제가 있었다. 하나의 품목에 창업 수요가 몰리다 보니 동종업체끼리 경쟁이 심해졌고 결국 피해를 보는 건 자본이 충분하지 않은 소상공인이었다.

최 대표는 직장인의 건강을 위해서, 또 창업을 꿈꾸는 상인들을 위해서, 새롭고 건강한 마실 거리를 판매하겠다고 결심했다. 이 사업이 성공한다면 많은 이들에게 가치 있는 일이 될 거라는 확신이 들었다.

상품에 특화된 마케팅을 찾아라

2009년 7월 30일 드디어 서울 종로구 무교동에 2평짜리 1호점을 냈다. 그러나 웬걸, 만반의 준비를 다하고 자신만만하게 개점을 했지만 첫날 수익이 예상보다 너무 저조했다. 최 대표는 머리를 싸매고 골똘히 생각했다. 일반 고객이 한방차 전문점을 낯설어하기 때문에 무조건 오가다에 들어오게 하는 것이 급선무였다. 최 대표는 다음 날부터 점포 앞에서 춤을 추는 등 적극적인 호객 행위를 하며 손님들을 끌어모았다. 다시 올 때 친근하게 대하기 위해 노트에 손님의 이름과 소속을 적어가며 외웠다. 이러한 정성이 통했는지 고객들은 생각보다 부담스럽지 않은 한방차의 맛과 최 대표의 적극적인 태도에 호감을 보이며 단골이 됐다.

오가다가 펼친 마케팅 중 직장인에게 가장 큰 호응을 받은 것은 배달 서비스다. 오가다는 4,000원짜리 차 한 잔을 주문해도 배달을 해줬다. 일반 커피점이 일정 금액 이상 주문해야 배달해주는 것과 비교하면 획기적인 서비스다.

오가다라는 이름처럼 오고가는 정을 살린 마케팅을 하기도 했다. 명함 크기의 ‘오가다 희망메시지 카드를 만들어 서로 정을 나눌 수 있게 한 것이다. 이렇게 그 어떤 마케팅 서적에서도 볼 수 없는 오가다만의 마케팅이 바로 ‘정 마케팅이다. 거창할 것 없이 오가다를 찾는 고객 한 명 한 명에게 정을 나눠주는 것이다. 우렁찬 인사로 고객을 맞는 것은 기본, 고객이 언제나 좋은 음료를 마시면서 훌륭한 서비스를 받고 있다고 느낄 수 있도록 하는 것이 최대표가 생각하는 마케팅의 기본이다.

프랜차이즈, 하려면 제대로 하라

오가다의 무서운 성장세가 입소문을 타면서 "나도 이 간판을 달고 장사하고 싶다"며 가게를 찾아오는 사람이 늘어났다. 프랜차이즈 창업을 돕는 컨설팅 업체에서도 연일 가게를 찾아왔다. 하지만 그는 프랜차이즈 확장 제안을 거절했다. 2호점, 3호점을 내게 되더라도 가맹점이 아닌 투자를 받아 직영점으로 운영할 계획이었다.

프랜차이즈의 가장 큰 맹점은 관리, 감독이 어렵다는 점이다. 그는 주인 의식 없는 가맹점주가 오가다 간판을 걸고 엉망으로 장사를 하면 오가다의 이미지만 훼손될 뿐 오히려 손해라고 생각했다. 고객을 직접 만나는 가맹점은 브랜드의 얼굴로, 한 가맹점에서 고객 응대가 나쁘면 브랜드 이미지가 나빠져 전체 매장에 타격을 줄 수 있다.

하지만 몇몇 사람들이 "꼭 하고 싶다"며 연일 최 대표를 찾아오자 결국 프랜차이즈로의 확장을 결심했다. 모든 점포를 관리할 수는 없지만, 모든 가맹점주를 ‘열정적인 CEO로 만든다면 그 일이 더 가치 있는 일이라고 생각했다. 가맹점 수를 늘리는 것은 중요하지 않다고 생각한다. 그래서 아무리 충분한 자본을 가지고 있더라도 상권이 좋지 않고 가맹점주의 적극적인 자세를 엿볼 수 없다면 가맹점을 내주지 않는다. 경험상 창업에서 성공하기 위해서는 팔려는 서비스나 제품을 진심으로 좋아해야 한다는 것을 깨달았기 때문이다.

모든 사업이 그렇겠지만 한방차 사업은 고객에게 감동과 행복을 주는 게 중요하다고 최 대표는 강조한다. 고객이 익숙한 커피 대신 한방차를 선택하는 이유는 몸과 마음을 위해서인 만큼, 오가다는 단순한 마실 거리 이상의 감동을 줘야 한다고 믿는다. 하지만 이게 다가 아니다. 그동안 경험을 통해 가맹점주가 행복해야 고객도 행복하고, 이익도 많이 난다는 것을 깨달았다.

사회적 요구에 사업으로 답하라

"소유가 아니라 공유다." ― 조산구 코자자 대표

사회 변화의 흐름을 읽어라

2000년대부터 이용자가 정보의 생산과 가공에 직접 참여하고 콘텐츠를 조건 없이 개방하고 공유하는 시대가 열렸다. 사람들은 이러한 변화를 기존의 웹과 차별화해 ‘웹 2.0 시대라 명했다. 웹 2.0는 참여, 개방, 공유라는 가치가 중시된다. 2009년 스마트폰이 대중화하면서 웹 2.0이 추구하는 참여, 개방, 공유의 가치는 모바일로 옮겨갔고 결국 ‘생활 2.0 시대로 접어들었다.

이렇게 웹 2.0이 추구하는 가치는 사람들이 나눔에 대해 긍정적으로 인식하도록 만들었다. 유한한 자원에 대한 공감대가 커진 것 역시 공유경제의 성장에 기인했다. 소유를 과시함으로써 정체성을 드러내는 시대를 넘어, 나눔의 과정에서 타인과의 관계를 형성하고 정체성을 찾는 시대가 온 것이다.

조선구 대표는 오래전부터 공유경제의 가치에 공감했다. 그리고 이 가치가 웹을 넘어 사회, 경제, 문화의 혁신을 가져올 것이라 예감했다. 공유경제라는 아이템을 정한 후에는 300개 사업 모델을 검토했다. 그중 남은 것이 자동차와 집이었다. 그런데 차는 대기업이 할 만하지, 작은 규모의 사업으로는 하기 어렵다고 판단했다.

조 대표가 다른 아이템인 집에 주목한 이유는 이 서비스가 한류의 핵인 서울에 매우 절실한 서비스이기 때문이다. 중화권에서 시작한 한류 열풍이 전 세계로 확대되면서 서울을 방문한 관광객 수가 기하급수적으로 늘었다.

단순히 수요가 있다고 해서 그 사업에 덤벼들어서는 안 된다. 코자자 역시 단순히 숙소를 소유한다는 개념으로만 사업을 진행했다면 ‘에어비앤비의 아류라는 악명을 벗기 어려웠을 것이다. 그렇다면 코자자는 원조를 이기기 위해 어떤 차별화 전략을 준비했을까?

차별화 전략으로 아류의 그늘에서 벗어나다

잠을 자는 것은 매일 하는 일상생활이지만, 여행과 만나면 특별한 활동이 될 수 있다. 많은 사람이 여행에서 숙소를 잡는 데 까다로운 이유다. 조 대표는 숙소를 여행 코스 중 하나로 체험할 수 있는 특별한 공간, 혹은 특별한 만남이 이루어지는 공간으로 만든다면 단순히 숙박을 공유하는 것을 넘어 가치를 공유하는 사업이 될 수 있을 것이라 확신했다.

코자자가 세계인을 사로잡기 위해 주목한 무기는 바로 한옥이다. 코자자 한국 숙소 예약 사이트는 별도로 ‘한옥이란 아이콘이 있어 한옥 숙박을 선택할 수 있다. 외국인이 한국에 와서 호텔에 가는 것은 그저 하룻밤을 묵는 것에 불과하지만 한옥에서 하룻밤을 보낸다면 그것은 체험이 된다. 게다가 한옥에 사는 사람들과 그곳으로 여행 온 다른 이들과 만나고, 한국의 고유한 음식과 문화를 접하는 것은 외국인들에게 특별한 추억이 될 수 있다.

벤처를 시작하는 이들에게 아이템 선정은 가장 어려운 문제다. 많은 이들이 기존 사업과 겹치지 않으면서 수입을 낼 수 있는 새로운 아이템만을 찾기 때문이다. 이 때문에 사업을 시작하기도 전에 아이템 선정의 벽에 막혀 포기하는 경우도 많다.

하지만 벤처를 경험한 이들은 아이템보다 중요한 것이 많다고 조언한다. 기존의 사업 모델을 조금만 변형하거나 불편했던 점을 수정하는 정도로도 충분히 새로운 서비스를 만들 수 있다. 하늘 아래 온전히 새로운 것은 없다고 하지 않던가.

혁신은 뜻과 때의 간극을 메우는 것

조 대표는 스타트업 경영자 중에서도 최고령에 속하지만 창업을 하는 데 중요한 것은 몸 근육이 아니라 열정과 혁신, 가치 성장의 가능성에 확신을 갖는 것이라고 말한다. 2011년 12월 그가 회사를 그만두고 벤처를 차리겠다고 하자 대부분 고개를 저었다. 아무리 벤처 르네상스니 제2의 벤처붐이니 하지만 나이 마흔일곱에, 두 아들을 둔 가장이, 맨몸으로 벤처를 차리겠다니. 게다가 그는 국내 3대 통신사 중 하나인 LG유플러스의 상무였다. 탄탄한 임원 자리를 박차고 홀몸으로 벤처 볼모지에 나선다는 것은 너무나 무모한 도전으로 보였을 것이다.

하지만 그는 자신 있었다. 대기업 임직원에 있을 때도 늘 스스로를 ‘기업가가 아닌 ‘도전적인 사업가라고 생각해왔다. 약 20년간 급변하는 인터넷 시장에 몸담아오면서 단 한 번도 위험을 감수하지 않은 적이 없었다. 게다가 10여 년 전, 미국과 유럽에서 뜨는 약 200여 개의 사업 모델을 검토한 끝에 창업한 벤처를 성공으로 이끈 경험이 있었다. 이러한 경험과 확신이 있었기 때문에 성공할 자신이 있었다.

"서비스를 만드는 건 DNA를 만드는 일입니다. 자유롭게 도전하고 실패를 두려워하지 않는 벤처 DNA를 도입하지 않으면 혁신은 결코 살아남을 수 없습니다."

많은 직장인들이 벤처 창업을 꿈꾼다. 특히나 대기업의 타이틀을 달고, 승승장구했던 사람들은 자칫 회사의 브랜드와 개인 브랜드를 혼동하기도 한다. 그러나 막상 단단한 울타리를 벗어나려고 하면 두려움에 현실화하지 못하는 경우가 많다.

조 대표는 그들에게 따끔하게 말한다. 세상이 변화하는데 회사의 울타리 안에만 있다가는 결국 뒤처지고 만다고, 창업을 꿈꾼다면 과감히 현재의 기득권을 포기하는 것도 필요하다고 말이다.

창업 시장을 세분화하라

"넘어져본 사람이 일어설 줄 안다." - 임진석 굿닥 대표

나에게 맞는 좋은 의사를 찾고 싶은 사람들과 효율적으로 손님을 모으고 싶은 의사를 위해 2012년 5월 맞춤형 의사 검색 벤처 ‘굿닥(Goodoc)이 문을 열었다.

임진석 대표는 다음커뮤니케이션에서 일할 때 의료 서비스의 정보 비대칭이 심각하다는 것을 알게 되었다. 포털사이트에서 제공하고 있는 의료 관련 정보는 광고성 내용이 대부분이었다. 의료진의 전문 분야를 비롯한 상세 정보는 물론 그들에 대한 평판이 어떤지도 파악하기 어려웠다. 반면 상당수의 병원이 홍보대행사를 통해 효율이 낮은 홍보를 진행하고 있다는 것도 알게 되었다. 이때의 경험으로 의료진에 대한 전문적인 정보와 병원에서 제공하는 혜택을 검색할 수 있는 서비스를 구상하게 되었다. 이로써 환자는 정보와 혜택을 얻고 의사는 자신의 강점과 병원을 홍보할 수 있는 새로운 방안이 생긴 것이다.

후발주자가 업계 1위가 되려면

굿닥의 사업 포인트는 환자가 원하는 의사를 찾아준다는 것이다. 굿닥 사이트에 원하는 의사의 진료과, 진료 항목, 지역 등을 설정하면 추천 의사 목록이 뜬다. 의사의 이름, 사진과 함께 전문 분야, 학력, 임상 경력, 학회 활동, 수상 내역까지 알 수 있다. 단순히 의사에 대한 정보를 얻는 것뿐 아니라 공개된 진료 스케줄을 보고 예약을 할 수도 있다.

굿닥의 사업 모델은 미국에서 성공한 잣닥(Zocodc)을 벤치마킹한 것이다. 국내에는 굿닥 말고도 오마이닥터, 닥닥 등 의료 정보를 제공하는 사이트가 존재한다. 오히려 굿닥은 후발주자에 속한다. 그럼에도 굿닥이 국내시장에서 선두를 차지한 이유는 무엇일까?

서비스 시장에서 차별화를 꾀했기 때문이다. 병원의 상세 정보 화면에서 ‘상담/예약 아이콘을 누르면 병원과 카카오톡으로 메시지를 주고받을 수 있다. 예를 들어 탈모 치료를 고민하고 있는 고객이 자신의 현재 머리 상태를 사진으로 찍어 전송하고 궁금한 점을 병원에 물어보면, 병원은 고객에게 대략적인 비용과 치료 과정을 알려준다.

굿닥이 후발주자임에도 자신만의 서비스로 업계의 선두를 차지할 수 있었던 데에는 스타트업 인큐베이터 ‘패스트트랙아시아(Fast Track Asia)의 힘이 큰 역할을 했다. 패스트트랙아시아란 신현성 티켓몬스터 대표 등 벤처 성공 경험이 있는 창업자 4명이 힘을 합쳐 만든 벤처캐피털이다. 가능성 있는 벤처를 발굴해 자본을 제공하고 멘토링을 해주며 노하우를 전수한다. 또한 이름에서 알 수 있듯이 일본, 동남아 등 아시아시장을 겨냥해 진출할 수 있도록 백방으로 지원한다. 굿닥은 패스트트랙아시아의 1호 지원 대상으로 뽑혔다.

실패는 성공의 전초전

세 번의 실패를 경험한 임 대표는 후배들에게 항상 진지할 것을 주문한다. ‘한 번 해볼까? 하는 가벼운 마음이 아니라 현실을 냉철하게 직시하라는 것이다. 창업 시장에서 살아남기 위해서는 며칠씩 밤새는 것은 기본이고, 휴일도 없이 일할 때도 많다. 인력이 항상 부족하니 대표라고 해도 노가다 수준의 잡일을 해야 한다. 인지도가 전혀 없는 상태에서 영업을 하는 일도 고역이다. 이렇게 힘들어도 창업을 하고 싶은 이유가 있어야 버틸 수 있다. 그는 많은 사람들에게 사랑받고 사회적인 메시지를 전달할 수 있는 서비스를 만드는 것이 꿈이다.

또한 거창하게 생각하지 말라고 충고한다. 창업을 계획할 때 많은 사람들이 새롭고 특별한 아이템이나 아이디어를 찾기 위해 고민한다. 하지만 일단 실행이 먼저다. 유일무이한 창조적인 아이템이 아니더라도, 기존 서비스를 개선하는 수준이라도 시작해야 피드백을 통해 의미 있는 결과를 만들어낼 수 있다.

그리고 가장 중요한 것은 가시밭길인 창업의 길을 끝까지 걸어가기 위해서는 실패를 경험해보아야 한다는 것이다 그는 실패의 힘을 믿는다. 그래서 함께할 사람을 구할 때도 실패해본 사람을 우대한다. 좋은 학벌, 화려한 이력보다 무슨 일이건 실패하고 이겨내 본 사람만이 다시 추락하지 않기 위해 열심히 일하고, 만약 추락했더라도 다시 일어날 수 있다는 희망을 갖는다. 그는 세 번의 실패는 한 번 제대로 일어나기 위한 전초전이라고 생각한다. 그래서 그의 비상은 더욱 의미 있다.

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