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  비즈니스 아이디어의 탄생
저   자 : 데이비드 블랜드 외(역:유정식)
출판사 : 비즈니스북스
출판일 : 2020년 08월

  • 비즈니스 아이디어의 탄생


    디자인

    팀 디자인

    비즈니스를 창출하려면 어떤 팀이 필요한가?

    전 세계의 여러 팀과 일해본 결과 신규 벤처의 성공 뒤에는 모두 훌륭한 팀이 존재한다는 사실을 알게 되었다. 스타트업에서는 창업 멤버가 조직 전체를 결속시키는 접착제 역할을 한다. 일반 기업은 새로운 비즈니스 벤처를 탄생시킬 탄탄한 팀의 등장을 원한다. 1인 기업가의 경우 구성한 팀이 사업을 발전시키거나 망가뜨릴 수 있다.


    * 다기능적 스킬셋

    다기능팀은 제품을 출시하고 학습하기 위한 핵심 능력을 모두 보유한 팀을 말한다. 일반적으로 다기능팀은 디자인, 제품, 엔지니어링 등으로 구성된다.


    * 비즈니스 아이디어를 테스트하기 위해 일반적으로 요구되는 역량들

    디자인, 영업, 제품, 마케팅, 기술, 연구, 법무, 데이터, 재무


    * 기업가적 경험

    기업가적 경험을 지닌 사람들이 성공적인 비즈니스를 이끌어낸다는 점은 우연의 일치가 아니다. 많은 기업가가 여러 번의 시도 끝에 성공을 거둔다. 로비오의 히트 게임 ‘앵그리버드’는 6년간 51개의 게임이 실패한 후에 나왔다.


    * 다양성

    팀 구성원 각자의 경험과 관점이 다양하지 못하면 곧 바로 비즈니스에 편향적 시각이 굳어지고 말 것이다. 나중으로 미루지 말고 팀을 구성할 때부터 다양성에 유념하라. 일단 경영진 구성을 다양하게 함으로써 솔선수범하는 모습을 보여라. 획일화된 팀에서 발생하는 이슈는 나중에 바로잡기가 굉장히 어렵다.


    팀 행동

    우리 팀은 어떻게 행동해야 할까?

    팀 디자인만으로는 충분하지 않다. 기업가적 경험을 지니고 있기만 해서는 안 된다. 팀원들과 상호작용하려면 기업가적 특징을 드러낼 필요가 있다.


    * 성공적인 팀의 6가지 행동

    1. 데이터 중시

    2. 실험 기반

    3. 고객 중심

    4. 기업가적 마인드

    5. 반복적 접근

    6. 가정에 대한 의심


    * 팀 성장시키기

    팀 없이도 비즈니스 테스트를 시작할 수 있지만 시간이 흐르면서 실험이 점점 복잡해지기 때문에 팀 규모를 늘릴 필요성이 커진다. ‘제품/시장 적합성’product/market fit을 발견하고 올바른 방법과 시장 규모를 설정해야 하므로 시간이 흐를수록 팀의 규모를 키우고 구성 또한 변화시켜야 한다는 점을 유념하라.


    아이디어 형성

    비즈니스 디자인

    비즈니스 아이디어를 가장 가능성이 큰 가치 제안과 비즈니스 모델로 변환시키려면 디자인 루프를 통해 비즈니스 아이디어를 형성 및 재형성하는 과정을 거쳐야 한다. 이 루프를 처음 시작할 때는 직관과 제품 아이디어, 기술, 시장 기회 등을 시작점으로 삼는다. 그 후에 반복할 때는 테스트 루프를 통해 나온 증거와 통찰을 기반으로 삼는다.


    * 디자인 루프의 3단계 알아보기

    1단계 아이디어 도출

    테스트를 통해 얻은 최초의 직관이나 통찰로 아이디어를 강력한 비즈니스로 전환하려면 가능한 한 많은 아이디어의 대안을 확보하도록 노력해야 한다. 맨 처음의 아이디어와 사랑에 빠지는 우를 범하지 마라.


    2단계 비즈니스 프로토타입

    두 번째 단계에서는 첫 번째 단계(아이디어 도출)에서 나온 대안들을 좁혀서 비즈니스 프로토타입을 구성한다. 처음에는 냅킨에 그린 스케치처럼 대강의 프로토타입이어도 괜찮지만 그다음에는 ‘가치 제안 캔버스’와 ‘비즈니스 모델 캔버스’를 사용해 아이디어를 명확하고 구체적으로 표현해라.


    3단계 평가

    디자인 루프의 마지막 단계에서는 비즈니스 프로토타입 디자인을 평가한다. 이를 위해 “이것이 고객 활동과 혜택을 충족시키고 고객의 불만을 해결하는 가장 좋은 방법인가?” “우리의 아이디어를 현금화하는 가장 좋은 방법인가?” “테스트를 통해 학습한 것을 최대한 고려한 것인가?”를 물어라. 비즈니스 프로토타입 디자인 결과에 만족한다면 곧바로 현장 테스트를 시작하고, 그렇지 않다면 다시 루프를 반복하라.



    테스트

    가설

    가설이란 말은 고대 문명에 그 뿌리를 두고 있다. 영어 단어 hypothesis는 ‘추측하다’라는 뜻의 그리스어 hupothesis에서 왔다. 혹자는 가설을 ‘경험에서 우러난 추측’이라고 정의하기도 한다. 가설은 가정을 증명하거나 부정하는 데 사용하는 수단이다.


    이 책의 목적상 여기에서는 다음과 같은 비즈니스 가설에 초점을 맞춘다.


    ㆍ 가치 제안, 비즈니스 모델 혹은 전략과 관련된 가정

    ㆍ 비즈니스 아이디어가 효과적인지를 파악하기 위해 규명할 필요가 있는 것들

    * 좋은 가설의 특징

    비즈니스 가설을 잘 수립하려면 당신이 조사하고 싶은 것을 테스트 가능하고 정교하며 개별적인 것으로 기술해야 한다.


    테스트 가능한 Testable

    증거(그리고 축적된 경험)에 기반하여 참인지(입증) 거짓인지(반증)를 증명할 수 있어야 그 가설은 ‘테스트 가능하다’고 말할 수 있다.


    정교한 Precise

    구체적인 모습이 정확히 기술되어야 그 가설은 ‘정교하다’ 고 말할 수 있다. 정교한 가설은 가정의 ‘what’, ‘who’, ‘when’을 상세하게 기술한다.


    개별적인 Discrete

    뚜렷하고 테스트 가능하며 정교한 조사 대상을 오직 하나만 기술해야 그 가설은 ‘개별적이다’라고 말할 수 있다.


    학습

    증거

    증거란 무엇인가?

    증거는 가설의 참/거짓 여부를 판단하는 데 사용되는 사실을 말한다. 증거는 연구나 비즈니스 실험을 통해 얻는 데이터를 뜻하며 미약한 것부터 강력한 것에 이르기까지 다양한 형태로 나타난다.

    이 책의 목적상 우리는 다음과 같은 비즈니스 실험 증거에 초점을 맞춘다.


    ㆍ 실험을 통해 도출하거나 현장에서 수집한 데이터

    ㆍ 가설의 참/거짓 여부를 일러주는 사실

    ㆍ 여러 가지 특성들(예: 인용, 행동, 전환율, 주문, 구매 등)


    통찰

    통찰이란 무엇인가?

    단순히 무언가를 보는 것과 무언가를 찾아내는 것은 서로 다른 차원의 행위다. 증거는 그 자체로 비즈니스 아이디어의 리스크를 줄이는 데 도움이 되지 못한다. 그렇기 때문에 실험을 통해 얻은 증거로부터 통찰을 이끌어내야 한다.

    이 책의 목적상 비즈니스 통찰은 다음과 같이 정의된다.


    ㆍ 증거를 분석함으로써 알게 된 것

    ㆍ 가설의 타당성과 관련된 지식과 새로운 방향에 대한 잠재적 발견

    ㆍ 합리적인 비즈니스 결정과 조치의 기반


    신뢰 수준

    신뢰 수준이란 증거가 특정 가설의 참/거짓 여부를 증명하는 데 충분히 강력한 증거임을 얼마만큼 믿을 수 있는가를 가리킨다.


    모든 증거와 통찰이 똑같은 힘을 갖는 것은 아니다. 특정 가설에 대해 점점 더 강력한 증거를 내놓는 몇 개의 실험을 진행함으로써 이미 얻은 통찰에 대해 더욱더 확신을 가져야 한다. 예를 들어 고객 활동, 불만, 혜택에 관한 통찰을 얻기 위해 일단 인터뷰를 진행했다면 그다음에는 인터뷰에서 얻은 통찰을 좀 더 많은 고객을 대상으로 테스트하기 위해 설문 조사를 실시하는 것이 좋다. 최종적으로 고객의 관심에 대한 가장 강력한 유형의 증거를 도출하기 위해서는 ‘가상 판매’도 좋은 방법이 될 수 있다.


    결정

    통찰을 행동(조치)으로 전환하기

    다른 사람들보다 빠르게 학습하는 것만으로는 절대 충분하지 않다. 학습한 것을 행동으로 옮겨야 한다. 당신이 학습한 것은 유효기간이 있기 때문이다. 그 유효기간은 역사상 어느 때보다 짧아지고 있다. 오늘날의 사람들은 1900년대 초의 사람들이 평생 경험한 것보다 1년 동안 더 많은 정보량에 노출된다. 시장과 기술 모두 너무 빠르게 변하기 때문에 당신이 습득한 통찰은 몇 개월, 몇 주 혹은 단지 며칠 안에 수명을 다 할 수 있다. 이 책의 목적상 행동은 다음과 같이 정의한다.


    ㆍ 테스트 결과를 비즈니스 아이디어에 반영하기 위해 다음 단계를 밟는 것

    ㆍ 수집한 통찰에 근거해 합의적 결정을 내리는 것

    ㆍ 비즈니스 아이디어의 폐기, 테스트의 변화와 계속 진행 여부를 결정하는 것



    실험

    실험 선택

    실험 선택

    다음의 3가지 질문을 통해 적합한 실험을 선택하라.


    1. 가설의 유형: 어떤 유형의 가설을 테스트하고자 하는가?

    당신이 설정한 주된 학습 목적에 근거하여 실험을 선택하라. 어떤 실험은 수용 가능성에 대해 또 어떤 실험은 실현 가능성 혹은 생존 가능성에 대해 더 나은 증거를 도출해내기 때문이다.


    2. 불확실성 수준: (특정 가설에 대해) 현재 얼마나 많은 증거를 가지고 있는가?

    아는 것이 별로 없을수록 시간, 에너지, 돈을 적게 사용해야 한다. 아는 것이 거의 없을 때 유일한 목표는 아이디어를 실행하기 위해 올바른 방향으로 이끌어줄 증거를 확보하는 것이다. 신속하고 저렴한 실험은 보통 강도가 약한 증거를 내놓긴 하지만 방향을 잡기 위한 목표에는 가장 적합하다. 한편 아는 것이 많을수록 증거는 더 강력해져야 한다. 강력한 증거가 나오려면 보통은 좀 더 비용이 많이 들고 시간이 오래 걸리는 실험을 진행해야 한다.


    3. 긴급도: 주요 의사결정 시점 전 혹은 자금이 떨어지는 시점 전까지 얼마나 많은 시간적 여유가 있는가?

    적합한 실험 선택은 가용한 시간과 돈에 따라 좌우된다. 향후에 의사결정자 혹은 투자자와 중요한 미팅을 가져야 한다면 당신이 가진 아이디어의 여러 측면에 대해 빠르게 증거를 도출할 수 있는 신속하고 저렴한 실험을 진행해야 할 것이다. 자금이 줄어들고 있다면 투자 확대를 위해 의사결정자와 투자자를 설득할 수 있는 적합한 실험을 선택해야 한다.


    발견 실험

    다음의 3가지 질문을 던져라.

    1. 어떤 유형의 가설을 테스트하고자 하는가?

    2. (특정 가설에 대해) 현재 얼마나 많은 증거를 가지고 있는가?

    3. 주요 의사결정 시점 전 혹은 자금이 떨어지는 시점 전까지 얼마나 많은 시간적 여유가 있는가?


    실험 순서

    실험 순서를 적절하게 설정하면 더 큰 효과를 얻을 수 있다. 통찰을 행동으로 옮기기로 했다면 곧바로 하나씩 실험을 진행하면 될까? 그렇지 않다. 먼저 할 수 있는 실험, 동시에 할 수 있는 실험, 나중에 할 수 있는 실험이 있기 마련인데 이에 따라 실험 순서를 적절하게 정해야 한다. 훌륭한 팀은 어떤 실험을 먼저 하고 나중에 할지를 올바르게 결정함으로써 모멘텀을 얻고 보다 더 강력한 증거를 확보한다.



    마인드셋

    실험의 함정 피하기

    실험의 함정

    최고의 실험 계획을 수립했더라도 항상 그대로 이루어지는 것은 아니다. 실제로 수년 동안 실험을 디자인하고 진행하고 분석하면서 이 사실을 깨달을 수 있었다. 실험 계획 수립 능력은 신속하게 실험을 진행할 줄 알게 되면서 더욱 능숙해진다. 여기서는 초기에 규명할 수 있는 일반적인 실험의 함정들을 소개한다. 먼저 시도된 다양한 실험 진행 가운데 나온 실수로부터 얻은 교훈들이므로 꼭 명심하기 바란다.


    시간 함정

    테스트 과정에 충분한 시간을 할애하지 않는다.


    분석 마비

    바로 테스트하고 즉각 조정해야 하는데 지나치게 오래 생각한다.


    비교 대상이 없는 데이터/증거

    데이터는 많은데 비교할 대상이 없다.


    확증편향

    가설에 부합하는 증거만을 믿는다.


    학습 및 조정 실패

    증거로부터 통찰과 행동(조치) 방향을 이끌어내지 못한다.


    테스트 아웃소싱

    테스트를 자체적으로 진행해야 하는데도 외부에 의뢰한다.


    실험을 통한 조직 이끌기

    비즈니스 모델 개선

    * 언어

    기존의 비즈니스 모델을 개선하려는 리더라면 자신의 언어와 말투를 잘 살필 필요가 있다. 비즈니스 모델에 대한 실험을 통해 팀을 이끌려면 당신의 의견 남용이 의도치 않게 팀원들의 권리를 빼앗을 수 있다는 사실을 명심하라. 당신은 그저 자신의 의견을 말했을 뿐인데도 팀원들은 자신의 의사결정 권한을 빼앗겼다고 느낄지 모른다.


    * 책임

    책임이 많은 조직에서 종종 부정적인 의미를 함축한 말로 받아들여지는데 그렇게 느끼지 않아도 된다. 또 요구되는 제품/서비스의 특성(기능)을 일정에 맞춰 출시해야 한다는 책임감에 사로잡힐 필요는 없다. 특성과 일정이 아니라 비즈니스의 성과에 집중해야 한다(실제로 그게 더 중요하다)는 점을 기억하라.


    * 퍼실리테이션

    비즈니스 모델을 개선하면서 팀원들과 어떻게 상호작용하는가 역시 중요하다. 조직의 상급 리더로 자리할수록 퍼실리테이션 기술이 매우 중요하다는 사실을 깨달을 것이다.


    비즈니스 모델 창조

    * 강력한 의견을 내되 얽매이지 않기

    새로운 비즈니스 모델을 창조하려면 실험과 함께 그 아이디어가 옳지 않을 수 있다는 개방적 사고가 필요하다. 이렇게 생각하기 위한 한 가지 방법은 저명한 미래학자 폴 새포가 제시한 ‘강력한 의견을 내되 얽매이지 않기’라는 접근 방식을 채택하는 것이다. 즉 가설을 제시하되 그것이 옳지 않을 수 있다는 점을 수용해야 한다. 무조건 자신의 가설이 옳다는 증명만 하려고 한다면 인지적 편향에 빠지기 쉽다.


    실험하는 조직 만들기

    사일로 조직 vs 다기능팀

    현재 기업들이 조직 구조를 형성하는 방법 중 상당수는 산업시대에 뿌리를 두고 있다. 그 당시에 사람들은 자동차와 같은 제품을 조립하기 위해 공장을 설립했다. 오늘날의 많은 조직이 이런 방식을 따르고 있다. 프로젝트를 수립하고 이를 각각의 과업으로 세분한 다음 여러 부서에 배정한다. 기능에 따라 조직을 구성하는 방식은 문제와 솔루션을 잘 알고 있는 경우 그리고 아무것도 바뀌지 않는 경우에 효과적일 수 있다.


    세상은 빨리 변한다. 그렇기에 솔루션이 알려져 있고 아무것도 바뀌지 않는다는 가정은 오늘날의 시장에서는 발붙일 곳이 없다. 이것이 바로 기능적인 구분이 철저한 전통적 조직 구조 모델로부터 좀 더 애자일하고 다기능적인 조직 구조로 전환하는 이유다. 새로운 비즈니스 아이디어를 테스트하려 한다면 속도와 민첩성은 필수다. 다기능팀은 전통적 팀보다 더욱 신속하게 적응할 수 있다. 많은 조직에서 작고 전문적이며 다기능적 팀들이 거대한 사일로팀들을 능가하곤 한다.


    혁신의 포트폴리오

    최근 여러 조직이 연간 예산 수립 방식이 벤처캐피털적인 방식을 채택하고 있다. 일련의 비즈니스 아이디어에 점진적인 투자를 진행하고 성공을 거둔 아이디어에는 투자를 늘리는 데 도움이 되기 때문이다. 또한 타석에 나갈 기회를 늘려주므로 한두 번의 대박보다는 ‘유니콘’(10억 달러 이상의 가치가 있는 신생기업 _ 옮긴이)을 발견할 기회 역시 높여준다.


    * * *


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