뇌는 팩트에 끌리지 않는다

사람들은 무엇을 듣고 싶어 하는가

모든 설득의 시작은 공감이다

그들을 있는 그대로 받아들여라

입을 열기 전에 우선 ‘내가 설득해야 하는 사람은 누구인가?’에 대해서 명확하게 알아야만 한다. 평소 기업이 말하고자 하는 사실에만 집중하는 광고용 우편물, 수익 결산 보고서, 기타 다양한 커뮤니케이션을 얼마나 많이 마주치게 되는지 생각해보자. 타깃 고객과 의미 있는 관계를 맺고 유대를 형성하기보다는 단순히 메시지를 밀어붙이는 방식 말이다.

타깃 고객이야말로 성공이냐 실패냐를 결정짓는 열쇠라는 사실을 반드시 기억해야 한다. 그들이 없다면 우리는 아무것도 아니다. 우리의 메시지가 그들로부터 반향을 이끌어내지 못한다면, 최고의 제품, 최고의 이력서, 최고의 사업 계획, 적절한 정책, 멋진 데이트 프로필도 쓸모가 없다. 당신이 설득해야 하는 대상이 시의회이든 시댁 식구이든, 진정으로 그들의 반향을 이끌어내는 방식으로 이야기를 해야만 성공을 거둘 수 있다. 판단과 비판은 제거하고 있는 그대로의 상대방을 파악해야 한다. 상대를 당신이 원하는 모습이 아닌 그들 그대로의 모습으로 받아들이고 이야기하는 것. 바로 이것이 소통의 황금률이다.

말은 머리가 아닌 가슴에 와닿아야 한다

공감은 다양한 경험을 묘사하는 데 사용되는 단어이다. 이 책의 목적에 따라 나는 공감을 다른 사람들의 감정, 가치, 행동을 이해하는 능력이라고 규정한다. 이는 당신이 그들의 감정, 가치, 행동에 무조건 동의해야 한다는 의미가 아니다. 다만 당신이 세상을 그들의 시각에서 볼 수 있도록 기꺼이 자신의 판단을 보류한다는 의미이다.

 

내가 여기에서 이야기할 능동적 공감은 3단계 과정을 거친다.

1. 감정: 어떤 감정이 내가 상대방과 효과적으로 소통하는 것을 가능하게 혹은 불가능하게 할까? 내가 각자의 감정 상태를 어떻게 다루어야 우리가 건설적인 대화를 할 수 있을까?

2. 가치관: 어떻게 하면 상대방에게 가장 중요한 가치관을 보다 잘 이해할 수 있을까? 어떻게 해야 내게 중요한 가치관을 그들에게 반향을 일으킬 수 있는 언어로 소통시킬 수 있을까?

3. 행동: 내가 생각하는 그들의 행동, 그들이 생각하는 자신들의 행동만이 아니라, 그들의 실제 행동을 통해 상대방을 보다 잘 이해할 방법은 없을까?

감정적 공감: 감정을 완벽히 이해한다

능동적 공감의 첫 단계에 해당하는 감정적 공감은 다른 사람의 감정뿐 아니라 그런 감정 뒤에 있는 이유까지 이해하는 것이다. 이에 대해 보다 자세히 배우기 위해 나는 『오늘 아침은 우울하지 않았습니다(It’s Not Always Depression)』의 저자이자 심리치료사인 힐러리 제이콥스 헨델(Hilary Jacob Hendel)을 만났다. ‘변화의 삼각형(The Change Triangle)’이라는 그녀의 연구에 대해서 들은 적이 있었기 때문이다. 그녀는 우리가 스스로의 감정을 생산적으로 헤쳐 나가는 데 도움을 주는 모델을 만들었다. 감정을 완벽히 이해하고 다스리는 일은 감정을 촉발할 가능성이 있는 상황에서 설득을 해야 하는 사람들에게 대단히 유용하다. 그녀는 자기 계발의 측면에서 변화의 삼각형을 가르치지만, 그녀의 가르침은 설득의 측면에도 똑같이 적용할 수 있다. 헨델은 변화의 삼각형을 다음과 같이 설명한다.

‘삼각형의 한 꼭짓점에는 슬픔, 두려움, 분노, 기쁨, 흥분, 성적 흥분, 혐오감과 같은 핵심 감정이 있습니다. 이들은 우리 두뇌의 중심에 본래부터 내장되어 있으며 의식적인 통제의 대상이 되지 않는 감정입니다. 환경에 의해 작동된 각각의 핵심 감정은 행동의 도화선이 되는 다양한 생리적 반응을 일으킵니다.” 그녀는 이 모든 감정이 생산적이며 행동의 단서가 되므로 그들로부터 도망쳐서는 안 된다고 강조한다.

“삼각형의 다음 꼭짓점에는 수치심, 불안, 죄책감의 억제 감정이 있습니다. 이 감정들은 핵심 감정을 차단하며 생물학적으로 우리에게 도움이 되지 않습니다. 사실, 억제 감정들은 목적을 달성하기 위해 필요한 감정들을 경험하지 못하게 합니다.”

우리의 논의에 적용되는 부분은 상대를 설득할 수 있으려면 그들이 ‘생산적인 핵심 감정’을 느끼고 있어야만 한다는 점이다. 꼭 즐겁고 기쁘게 만들어야만 하는 것은 아니다. 사람들이 두려움을 느끼거나, 화나거나, 혐오감을 느끼게 만들어도 그들의 마음을 돌릴 수 있다. 하지만 사람들이 수치심, 불안, 죄책감을 느낀다면 그들은 설득할 수가 없다.

마지막 꼭짓점에는 방어, 즉 농담, 비꼼, 비판, 멍한 상태, 꾸물거림, 집착, 부정적 사고, 잘못된 공격성, 과로, 과식, 거식, 섹스, 강박, 중독, 전화나 소셜 미디어에 대한 지나친 집착 등 핵심 감정이나 억제 감정을 피하기 위해서 하는 일이 있다. 헨델은 이렇게 말한다. “어려운 대화나 논쟁을 해야 할 때, 심지어는 커뮤니케이션 전략 개발을 해야 할 때에도 이런 일에 관여하는 것이 싫어서 방어 반응이 나타나게 됩니다.”

설득 전에 변화의 삼각형을 준비 도구로 이용해 자신을 평가할 수도 있다. 잠시 시간을 내서 대화, 논쟁, 마케팅 기획에 참여하는 것에 대한 자신의 감정을 확인해보라. 당신은 타깃 고객, 제품, 당신의 위치에 대해 정말로 어떤 감정을 가지고 있는가? 당신이 억제 감정을 가지고 있거나 방어적이 되고 있다는 생각이 들면, 일을 시작하기에 앞서 그 감정들을 처리해야 한다. 반대로 핵심 감정을 느끼고 있고 마음이 열려 있다면 시작할 준비가 된 것이다.

감정적 공감을 실천하려면

• 열쇠 1. 당신의 문제, 제품, 위치, 회사에 대한 당신의 감정에 기반을 둔다. 당신이 고객 혹은 설득 상대와 관계를 맺게 될 구체적인 상황을 그려본다. 그리고 감정적, 신체적으로 어떤 느낌인지 설명해보자. 모든 불편한 감각을 인식한다. 당신의 감정은 생산적인가? 어떤 감정이 호기심을 가지는 데 방해가 되는가? 변화의 삼각형을 사용해서 핵심 감정들에 도달할 수 있을 때까지 그런 감정들을 찾고 인식하도록 노력한다.

• 열쇠 2. 사명(使命)에 기반을 둔다. 내가 이 책을 만드는 과정에서 인터뷰를 했던 두 명의 심리학자들 모두가 명확한 사명을 삶의 기준으로 삼는 일의 중요성에 대해 이야기했다. 제1장에서 말했던 것처럼, 성공하려면 구체적인 목표(비전)가 필요하다. 이제 당신의 사명을 마음에 둔 상태에서 당신의 슬로건을 만들어보자. 그리고 그 과정을 거치는 동안 당신의 메시지와 행동이 당신을 사명 달성에 더욱 가까워지게 만드는지 끊임없이 자문한다.

• 열쇠 3. 상대의 감정에 기반을 둔다. 펜을 잡기 전에, 실제 논쟁에 나서기 전에, 마케팅 계획을 짜기 전에, 당신이 선택을 변화시키고자 하는 그 사람과 반드시 대화를 나누어야 한다. 새로운 제품을 팔려 한다면 판매 대상인 사람들과 이야기를 나눠야 한다. 위기 이후 회사의 평판을 호전시키려 하고 있다면 부당한 취급을 받았다고 느끼는 사람들과 대화를 나눠야 한다. 공직에 출마한 사람이라면 유권자들과 만나 이야기를 나눠야 한다. 총기 규제에 대해서 누군가를 설득하려면 총기 소지를 보장하는 수정 헌법 제2조(Second Amendment)를 강력히 지지하는 사람과 대화를 가져야 한다. 하지만 확실히 해둘 것이 있다. 이 대화는 그들의 마음을 바꾸기 위한 것이 아니다. 이 대화의 목적은 귀를 기울이는 것이다. 이해하는 것이다. 그리고 판단을 피하는 것이다. 헨델에 따르면 판단은 우리가 불안할 때 세우는 방어막이다. 당신이 알고 있다고 생각하는 것이 무엇이든, 당신이 어떤 가정을 하고 있든, 그런 것들은 잠시 미뤄두어라.

가치 기반 공감: 그들의 가치는 어디에 있는가

• 보살핌/피해: 이 도덕적 토대는 친절, 온화, 돌봄과 같은 미덕의 기저를 이룬다. 이것은 주로 복지, 총기 규제, 보편적 의료 보장, 재정 지원 등의 프로그램과 관련된 가치관이다. 기업의 경우, 직원 처우 분야에서 이 가치관이 드러난다.

• 공정/부정: 이 도덕적 토대는 정의의 문제나 우리가 공정하거나 옳다고 믿는 신념과 관련된다. 어떤 사람, 집단, 기업이 부정하게 행동하는지, 어떤 집단이 다른 집단과 다른 대우를 받는지의 문제에 대한 답을 여기에서 찾게 된다. 이 가치관은 기업과 관련된 문제에서 자주 등장한다.

• 충성/배신: 이 도덕적 토대는 부족 문화의 역사에서 진화한 것으로 애국심이나 자기희생으로 나타난다. 여기에서는 어떤 사람, 집단, 기업의 행동이 자신들의 패거리에 충성하고 있느냐의 문제에 대한 답을 찾는다.

• 권위/전복: 이 도덕적 토대는 리더십의 문제와 전통에 대한 존중의 문제에서 드러난다. 여기에서는 어떤 사람, 집단, 기업이 권위에 대한 존중이 부족했는지, 전통에 따르지 않았는지, 혼란과 무질서를 야기했는지의 문제에 대한 답을 찾는다.

• 신성/비하: 이 도덕적 토대는 혐오감이라는 핵심 감정에서 나온다. 여기에서는 어떤 사람, 집단, 기업이 예의의 기준에서 벗어났는지, 혐오스럽다고 여겨지는 일을 했는지의 문제에 대한 답을 찾는다. 이 가치관은 권력을 가진 남성들이 여성을 어떻게 대우했는지 드러나는 상황에서 미투 운동을 이끌어왔다.

• 자유/억압: 이 도덕적 토대는 자유와 결속의 동인을 방해하고 제한하는 사람들을 향한 공동의 반감에 대한 것이다. 시민적 자유를 옹호하는 사람들이 종종 이 가치관을 내세운다. 여기에서는 어떤 사람, 집단, 기업이 그들의 권리를 부정당했는지의 문제에 대한 답을 찾는다.

가치 기반 공감을 실천하려면

당신이 정치계에 있든 비즈니스 분야에 있든, 당신의 언어를 타깃의 언어로 바꾸려면 우선 이 문제에 있어서 당신에게 가장 중요하고 의미 있는 것이 무엇인지를 알아야만 한다. 둘째, 타깃에게 가장 중요한 가치가 무엇인지 확인해야 한다. 당신이 강력한 총기 규제 법규의 제정을 위해 싸우고 있다면 아마도 당신은 당신과 당신의 자녀를 포함한 사람들을 안전하게 지키는 데 초점을 맞추고 있을 것이다. 따라서 당신의 주된 가치는 보살핌/피해일 것이다. 그렇다면 수정 헌법 제2조를 지지하는 사람에게 가장 중요한 가치는 무엇일까? “당신들은 내게서 총을 뺏을 수 없다.”, 나는 정부가 나에게 이래라 저래라 하는 것을 원치 않는다.”, “나에게는 무기를 소지할 권리가 있다.”라는 그들의 논거를 자세히 살피면, 그들이 주로 자유/억압의 가치에 관심을 갖고 있다는 점을 곧 알 수 있다. 일단 그것을 이해했다면 당신이 아닌 그들에게 가장 중요한 가치를 중심으로 논거를 마련할 수 있을 것이다.

강력한 메시지는 어떻게 탄생하는가

당신을 기억하게 만들 세 개의 기둥을 세워라

설득의 과정을 거치다 보면 불가피하게 벽에 부딪히는 때가 분명 온다. 열심히 주장을 관철시키려 하지만 반발과 반박만을 만나게 되는 것이다. 감정적이 되기도 하고 곁길로 새기도 한다. 이때 필요한 설득의 다음 단계는 주장의 토대를 마련하는 것이다. 어떤 역풍이 불어도 날아가지 않는 방식으로 말이다. 토대가 갖춰지면 사람들이 당신과 당신이 주장하는 바를 기억할 때까지 계속해서 몇 번이고 반복할 수 있는 의견을 갖게 될 것이다.

당신을 떠올리게 하는 한마디는 무엇인가

거대 서사를 떠받치는 세 개의 기둥

세 개의 기둥은 당신의 거대 서사를 뒷받침하는 세 가지 주제이다. 깨닫지 못했을 뿐 당신은 늘 다른 브랜드의 기둥에 대해서 듣고 있다. 금융 그룹 피델리티(Fidenlity)에 투자하는 이유는 무엇인가? “실적, 전문성, 다양성” 때문이다. 구글은 “우리의 회사, 우리의 헌신, 우리의 제품”을 외친다. CVS(미국의 잡화 체인-옮긴이 주)의 경우는 “가격, 품질, 접근성”이다. 브랜드의 슬로건 뒤에 등장하는 이 세 단어가 그들의 거대 서사를 받치는 기둥들이다. 광고에 사용되지 않아서 우리가 모를 수는 있어도, 모든 회사가 이런 주제들을 가지고 있다. 벤앤제리스(Ben & Jerry's)는 “맛있는 아이스크림, 공정한 사업 관행, 환경에 대한 책임의식”이며 파타고니아는 “최고의 제품을 만들고, 환경에 피해를 입히지 않으며, 환경 위기에 대한 해법을 마련하고 영감을 주는 데 사업을 이용한다.”이다.

준비 목록 1. 장애물 파악하기

앞서 본 세 개의 목록으로 정리한 자료는 기둥과 거대 서사 양쪽 모두에 사용할 것이다. 당신과 타깃이 교차하는 지점을 보여주는 이 세 개 요소들을 명확히 하는 것이야말로 성공적인 메시지를 만드는 필수 요소다.

첫 목록, 즉 장애에 대한 목록에는 당신이 제1부와 제2부에서 연습한 기술이 큰 역할을 한다. 바로 취약성과 진정성의 활동 그리고 공감의 활동이다. 상대(고객)의 입장에 서서 자신(회사)을 되돌아보고 자신이 어떤 모습인지 명확히 파악해야 한다. 물론 이는 매우 불편한 일이다. 하지만 궁극적으로는 설득해야 할 사람들에게 당신의 주장을 펼치는 데 도움이 될 것이다.

이 목록이 유용하려면 당신이 반드시 알아두어야 할 것이 있다. 바로 그들과 관련된 ‘당신의 문제’가 아니라 당신과 관련된 ‘그들의 문제’여야 한다. 설득이란 상대를 이해하고 사안을 오로지 상대의 관점에서 바라보는 일이다.

준비 목록 2. 상대의 니즈 파악하기

클라이언트들이 이 대목에서 종종 길을 잃는다. 그들은 어떻게 비춰지고 싶은지, 어떻게 알려지고 싶은지, 시장에서 어떤 위치를 점하고 싶은지에 너무 집중한 나머지 타깃 소비자가 무엇을 ‘필요로 하는지’에 집중하지 못한다. 정치인들도 마찬가지다. “저는 대대로 OO를 지지해온 후보입니다.”, “저는 ~한 가치관을 가진 후보입니다.” 이런 서사들은 그들에 대한 것이지 유권자들에 대한 것이 아니다. “나는 그녀를 지지한다.(I’m with her)”라는 힐러리 클린턴의 캠페인 메시지는 많은 사람들에게 “저를 뽑아 주십시오. 이제는 여성이 이 일을 할 때가 됐으니까요.”라는 말로 들렸다. 일부 사람들에게는 “나는 역사를 새로 쓰고 싶다.”라는 말로 해석됐다. 그녀는 유권자들이 직접적으로 어떤 ‘혜택’을 보는지는 설명하지 않았다. 강력한 거대 서사를 통해 후보자들을 위한 것이 무엇인지를 간결하게 설명하지 못한다면 그 후보자는 반향을 일으킬 수 없다.

준비 목록 3. 진정성 있는 메시지 파악하기

다음 할 일은 앞서 작성한 두 개의 목록을 보고 이렇게 자문하는 것이다. 이 중 상대방을 위해 현실적이고 일관성 있게 할 수 있는 일은 무엇일까? 당신의 목표와 관련해서 상대방이 생각하는 모든 문제의 목록과 상대방이 중요하게 여기는 것들의 목록을 만들고, 이후 그것을 당신의 장점과 비교해보라. 상대의 입장에서 사안을 바라본 적이 없다는 느낌을 주지 않도록 노력해야 한다. 당신의 장점, 당신이 전달하려는 메시지에 앞서 두 목록의 어느 것도 담겨 있지 않는다면, 거기에는 설득력이 없다.

5단계 과정을 거쳐 기둥을 세워라

1단계에서는 상대에게 당신의 의견을 전달할 수 있는 다양한 것들을 모두 나열한다. 당신이 상대와 마주 앉아 그를 설득하고 있다고 생각하고, 설득에 필요한 모든 이야깃거리를 나열하는 것이다. 20개, 30개, 50개가 될 수도 있다. 당신의 의견을 뒷받침하는, 당신이 생각할 수 있는 모든 논거를 나열한다. 이 약에 대해서 우리가 말할 수 있는 장점으로는 무엇이 있을까? 이 회사에 대해서 우리가 말할 수 있는 것에는 무엇이 있을까? 규제에 반대하기 위해 우리가 주장할 수 있는 논거에는 어떤 것들이 있을까? 1단계에서는 중요성이나 관련성을 생각지 말고 논거로 삼을 수 있다고 생각되는 모든 방법을 나열한다. 처음부터 크고 대단한 서사가 나타나기를 기대하지 말라. 오토코의 컵 홀더 경우처럼 작고 세부적인 것들이 결국 더 큰 전체를 이룰 수 있다.

2단계에서는 장애를 강화하는 논거나 증거는 삭제한다. 제2장에서 논의했던 금융 위기에서 벗어나기 위해 노력하고 있는 은행의 경우, “당시에 부실 대출을 한 자회사는 우리 소유가 아니었다.”라는 주장을 삭제했다. 이것이 사실이기는 하지만 의구심을 불러일으킬 수 있기 때문이었다. 고객들은 ‘이 회사는 잘못된 관행을 갖고 있는 은행을 인수하면서 거기에서 어떻게 수익을 얻을 계획을 세웠을까?’라고 생각할 수 있었다. 이런 의심은 신뢰로 연결되지 않는다.

다음 3단계에서는 타깃 고객이 중요하게 여기는 가치와 부합하는 입증 사항들을 표시한다. 고객의 가치관에 대한 목록을 갖게 됐고 당신과 당신의 사안에 대한 그들의 입장을 진지하게 생각해보았기 때문에 이제는 어떤 것들이 고객에게 반향을 일으킬지 파악할 수 있다.

4단계에서는 그 입증 사항들을 분류해 세 가지 다른 범주로 나눈다. 어떤 패턴이 드러나는지 본다. 각 범주는 논거, 즉 거대 서사의 보다 큰 주제를 위한 잠재적인 ‘틀’이 된다. 물론 모든 입증 사항이 세 가지 범주에 다 들어가지는 않는다. 이 단계에서 제외되는 것도 생길 수 있다. 오토코를 재구성하는 과정을 거치는 동안 우리는 그들의 특성(품질), 신뢰성, 확실성에 대해 소비자에게 말할 수 있는 모든 것의 목록을 보면서 사실과 스토리들이 해당되는 세 가지 범주를 찾았다. 이것들이야말로 우리가 진정성 있게 이야기할 수 있는, 오토코가 여전히 안전하다고 누군가를 설득할 수 있는 재료들이었다.

마지막 5단계에서는 이 세 범주에 있는 언어를 다듬어 그 요소들이 기억에 남게 만든다. 오토코의 기둥인 안전 등 고객을 중심으로 한 디자인(현재 좋은 자동차를 만들기 위해 그들하고 있는 모든 일), 혁신(미래에도 좋은 차를 만들기 위해 그들이 하고 있는 모든 일), 공동체 서비스(고객, 공동체와의 지속적인 관계를 다지기 위해 그들이 하고 있는 모든 일)가 ‘현재’, ‘미래’, ‘함께’로 요약됐다. 세 번째 목록을 검토할 때는 수익성과 친환경과 같은 항목들을 쉽게 삭제할 수 있었다. 이것들은 사실이기는 하지만 고객의 핵심 니즈를 다루지는 않기 때문이다.

마음을 움직이는 스토리를 만들어라

마음을 흔드는 스토리의 비밀

성공하는 스토리에는 공식이 있다

성공하려면 스토리는 특정한 공식을 따라야 한다. 첫째, 스토리에는 상대의 주의를 끄는 매력적인 첫 문장이 있어야 한다. 내 친구가 냉장고의 옛 모습이 그립다고 말한 것처럼 당신의 스토리를 시작할 자극적이고 도발적인 방법을 찾아보라. 성공적인 스토리의 두 번째 요소는 감정에 호소하는 것이다. 고객 또는 상대방의 핵심 가치관, 그들의 감정적 니즈로 돌아가서 그런 감정을 이끌어낼 수 있는 스토리를 찾아보라. 이후 당신의 입증 사항들을 다시 상기시키는 확장성이 있는 사실들로 스토리를 마무리하는 것이 좋다.

내가 좋아하는 업계의 스토리 중 하나를 소개하겠다. 몇 년 전 ‘탑 기어(Top Gear)’라는 TV 프로그램이 “어떻게 해야 도요타(Toyota)를 죽일 수 있을까?”라는 제목으로 도요타 픽업트럭을 ‘죽이는’ 실험을 시작했다. 그들은 먼저 이 차를 만조 때의 바다에 여덟 시간 동안 넣어두었다가 끄집어냈다. 차는 소금물에 여덟 시간이나 잠겨 있었는데도 시동이 걸렸다. 그들은 레킹 볼(recking ball, 철거할 건물을 부수기 위해 크레인에 매달고 휘두르는 쇳덩이-옮긴이 주)로 차를 박살냈다. 그런데도 시동이 걸렸다. 또 다른 실험에서는 불을 붙이고 한동안 타게 했다. 그런데도 시동이 걸렸다. 마지막으로 철거 예정인 73미터 높이의 건물 꼭대기에 차를 주차하고 TNT 폭탄으로 폭파시켰다. 건물 잔해 사이에서 파낸 차도 시동이 걸렸다. 고객들이 일상에서 자신들의 도요타를 이런 상황에 빠뜨릴 리는 없을 것이다. 하지만 그 영상을 본 고객들은 도요타가 생존을 위해 그 차를 만들었다는 점을 잊지 못하게 된다. 도요타는 다음과 같은 말로 영상을 끝맺는다. “지난 20년 동안 미국에서 판매된 도요타의 80퍼센트는 오늘도 도로를 달리고 있다.”

이 스토리는 직관에 어긋나는 진술로 시작하며 주의를 끌어들인다. 자동차가 주인공이 된 이 영상에서 고객은 점점 어려운 상황에 놓이는 차를 보며 자기도 모르게 차를 응원하게 된다. 이것이 완벽한 스토리인 이유는 그들이 여기에서 그치지 않는다는 데 있다. 이 광고를 보면서 어떤 소비자는 “그냥 트럭일 뿐이잖아. 그래서 말하려는 게 뭔데?”라고 할 수도 있기 때문이다. 따라서 그들은 지난 20년 동안 도요타가 판매한 자동차들의 80퍼센트가 여전히 도로를 달리고 있다는 ‘사실’을 포함시켰다. 흥미와 관련성과 확장성을 갖게 된 것이다. 이렇게 스토리는 훨씬 크게 확장됐다.

핵심 감정을 움직이는 스토리의 힘

설득이 효과적이려면 모든 스토리는 핵심 감정을 건드려야 한다. 사람들은 우리 두뇌가 만족감을 느끼게끔 하는 특정한 규칙들을 수천 년 동안 발전시켜왔다. 스토리는 이런 규칙들을 따름으로써 감정을 자극한다. 아리스토텔레스의 『시학』에서 조셉 캠벨(Joseph Campbell)의 『천의 얼굴을 가진 영웅』에 이르기까지 많은 작품들이 독자의 공감을 이끌어내려면 서사에 무엇이 필요한지를 이야기해왔다. 스토리는 처음, 중간, 끝으로 전개되어야 한다. 스토리에는 주인공이 있어야 한다. 욕망의 명확한 대상을 찾기 위한 투쟁과 해결이 있어야 한다. 하지만 설득에 있어서는 여기에 더해 몇 가지 기준을 더 염두에 두어야 한다.

첫째, 구체적이어야 한다. 제약 회사가 “우리는 질병을 치료합니다.”라고 말한다고 생각해보자. 이 말은 모호하고 연결성을 찾기가 힘들다. 그 대신 이 회사가 “이 사람은 80번째 생일을 맞은 HIV 환자입니다.”라거나 “이 사람은 암 환자였지만 이제 자신의 세 아이가 자라는 모습을 지켜볼 수 있게 되었습니다.” 혹은 “우리의 백신 덕분에 이 아이는 홍역의 위험을 피하고 있습니다.”라고 말한다면, 소비자들은 그 환자에게서 자신의 모습을 볼 수 있을 것이다. “우리 회사는 질병으로부터 자유로운 세상을 꿈꿉니다.”라는 말은 지나치게 야심차 보인다. 그것은 점진적 변화라는 설득의 중요한 열쇠와도 배치된다. 대신 “우리는 연구비의 80퍼센트를 암, 알츠하이머, 심혈관 질환과 같은 가장 심각한 질환과 싸우는 데 할당해왔습니다.”라고 말한다면 당신은 훨씬 나은 위치를 점하게 될 것이다.

두 번째 열쇠는 당신 스토리 속의 영웅이 누가 될지 결정하는 일이다. 당신인가? 당신의 회사인가? 당신의 제품인가? 처음부터 항상 명확하지는 않다. 하지만 스토리를 선택할 때는 타깃 고객이 공감할 수 있는 주인공을 만들어야 한다는 점을 명심해야 한다. 스토리 속의 인물에서 자신의 모습을 본 고객은 그 인물, 즉 자신을 응원하게 된다. 이것이 로버트 맥키가 그의 책 『스토리노믹스』에서 이야기하는 것이다. 스토리를 선택할 때 거기에 항상 당신이나 당신 회사가 등장할 필요는 없다. 사실 엄밀히 말하면 모든 스토리에 당신이 등장해서는 안 된다. 당신에 대한 스토리가 필요하기는 하지만 다른 사람에 대한 스토리도 필요하다. 그렇지 않다면 당신이 말할 수 있는 스토리는 매우 제한적일 것이다. 이후 누가 영웅이 될 것인지를 결정한다. 예를 들어, 우리가 제약 회사와 일을 할 때는 메시지 자체를 결정하는 것만큼이나 그 스토리를 누가 이야기할지 정하는 것이 중요했다. 우리는 그 메시지가 임원들보다는 직원(특히 과학자)들로부터 나올 때 훨씬 더 큰 힘을 가진다는 것을 발견했다.

세 번째 열쇠는 고객의 장애와 고객의 가치관으로 돌아가는 일이다. 당신이 “우리를 움직이는 가장 큰 힘은 발명입니다.”라는 식의 말을 한다면 그것은 당신에 대한 것이고 당신 생각이다. 따라서 고객의 장애를 없앨 수가 없다. 고객이 당신을 탐욕스럽다고, 이윤만이 당신을 움직이는 힘이라고 생각한다면 그들은 곧바로 반박에 나설 것이다. 믿는 것과는 완벽하게 배치되는 말을 들을 때, 우리의 뇌는 그 말을 바로 차단해버린다. 파마케어의 경우, 감정적 유대가 필수적이었다. 때문에 브랜드를 인도적으로 느껴지게 만드는 스토리를 앞세워야 했다. 우리는 “치료법을 찾아서: 당신의 삶에 시간을 더하고 당신의 시간에 삶을 더한다.”라는 거대 서사를 만들고 뉴저지에서 자라 고향 땅에서 항생 물질을 발견한 소년을 주인공으로 한 스토리를 이야기했다.

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