더 스마트

위기를 돌파하는 슬기로운 변화생활

변화는 예측하는 것이 아니라 대응하는 것이다

생산 계획을 세우고 장비와 시스템을 점검하고 직원 교육도 마쳤습니다. 그런데 해외에서 수입하던 부품이 수출 제한으로 들어오질 못하니 공장을 운영할 수가 없었습니다. 신제품을 개발하고 광고와 프로모션 준비까지 완료했는데 갑작스런 신종 바이러스의 창궐로 인해 고객을 만나지 못해 영업 할 방법이 없었습니다.

앞으로 우리 사회와 기업 현장은 이러한 예기치 못한 상황에 지속적인 위기를 겪게 될 가능성이 높습니다. 기업 내부로 눈을 돌리더라도 세대 간 직원 간의 갈등, 부서 간 협업의 미비, 경영층의 잘못된 의사결정에 따라 애초 계획한 일이 수포로 돌아가는 일이 발생할 수도 있습니다. 마찬가지로 팀 내부로 관점을 좁히더라도 다양한 변수로 인해 전망과 예측이 무색해 질 수 있습니다.

완벽을 추구하던 계획이 사업 기회를 제약할 수 있고, 철저한 준비라는 명분으로 시간을 허비하다가 시기를 놓칠 수도 있습니다. 이러한 상황에서 필요한 것이 바로 적응적 성과를 높이는 조직문화와 조직을 이끄는 팀장들의 적응 리더십입니다. 하지만 상황에 시의적절하게 적응한다는 것이 임기웅변으로 대응한다거나 원칙 없이 아무렇게나 한다는 의미는 아닙니다. 절대적이면서 일관된 원칙과 기준을 바탕으로 유연하고 협력적인 문화를 만들어야 합니다.

“완벽한 계획이 성과를 만드는 게 아닌가요?”

팀장들이 굳게 믿는 말이 있습니다. “성과를 내기 위한 출발은 완벽한 계획이다.” 그런데 “계획을 세웠는데 계획대로 되는 일이 없다”라고 하면서 “계획을 잘못 세운 것 같은데 어떻게 하면 잘 세울 수 있을까?”를 고민합니다. 우리가 대전제로 생각하는 “완벽한 계획이 성과를 만든다.”라는 말은 현재도 통용되는 진리일까요?

연초에 수립한 사업계획의 결과가 연말만 되면 예상한 것과 다르게 차이가 많이 납니다. 특히 예측과 전망은 상당 부분 틀리는 경우가 많습니다. 엉뚱한 상황이 발생해서가 아니라, 예상보다 강한 강도, 빈도와 같은 것들로 달라지는 것이죠. 바뀌지 않는 것이 하나 있다면 ‘위기’라는 상황일 것입니다. 그래서 가장 리스크가 없는 예측과 전망은 ‘위기 상황’일 것입니다.

예측과 전망이 맞지 않는 이유는 바로 ‘변수’ 때문입니다. 전 세계를 강타한 신종 코로나 바이러스의 창궐은 사업 계획을 무의미하게 만든 ‘변수’였습니다. 앞으로도 핵, 기후 변화, 새로운 바이러스 등은 언제든 예측하지 못한 변화를 만들 변수들입니다. 그래서 완벽한 계획을 맹신하는 태도는 위험할 수 있습니다.

전설의 헤비급 세계챔피언, 핵주먹이라 불린 마이크 타이슨이 했던 명언이 있습니다. “누구나 그럴듯한 계획을 가지고 있다. 얼굴을 크게 한 대 맞기 전까지는.”라고요. 마이크 타이슨은 만 19세에 세계챔피언에 오른 전설이죠. 키는 불과 178센티미터로 헤비급 선수로서는 작은 키였습니다. 37연승, 19연속 KO를 이루어 냈고 패배를 모르는 복서였죠. 구설수에도 많이 올랐고 홀리필드의 귀를 물어뜯어 ‘핵이빨’이라는 불명예를 얻기도 했죠. 무하마드 알리와 더불어 전설의 복서 반열에 오른 사람이었습니다. 그런 사람조차도 전략이나 계획을 세우고 링에 오르지만 실전에서는 전략이나 계획이 불필요함을 역설적으로 말을 한 것이죠.

사업을 해서 성과를 낸다는 것은 두 가지 유형으로 살펴볼 수 있습니다. 하나는 전술적 성과라고 부르는데요. 전략이나 계획을 잘 세우고 환경 분석과 함께 조직적 시스템을 제대로 활용할 때 나오는 성과입니다. 다른 하나는 적응적 성과입니다. 변수가 생겨 계획이 무의미해졌거나 실패했을 때 계획과 달리 탄력적으로 운용했을 때 나오는 성과입니다.

요즘 시대 같이 다양한 돌발 변수가 생기고 초 경쟁, 저 성장의 경영환경에서는 좋은 전략과 완벽한 계획만을 고집하면 기대한 성과를 거둘 수 없습니다. 예측 않는 상황에서는 실패 가능성이 높을 수밖에 없습니다. 계획이 실패했을 때 그대로 얼어붙어 꼼짝달싹 못 하는 것이 아니라 그것을 풀어내는 능력을 가진 최고의 팀을 만들어야 합니다.

자발적으로 몰입하는 슬기로운 업무생활

갈등 없는 팀 만들기

신호등이 있는 도로와 신호등이 없는 도로는 보행자와 운전자의 안전에 큰 영향을 미칩니다. 신호등이 없는 도로는 보행자를 위험하게 만들고 운전자는 사람들을 살피느라 빠르게 달릴 수 없습니다. 업무 현장도 마찬가지입니다. 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동이 정해져 있지 않으면 구성원들은 끊임없는 혼란과 이로 인한 갈등에 시달릴 수밖에 없습니다. 갈등 역시 발전적인 갈등보다는 불필요한 갈등이 만연하게 됩니다.

회의에서 한 마디도 하지 않는 구성원, 일정을 지키지 않고 늦게 보고하는 구성원, 동료 간의 협력보다는 개인의 이해만 내세우는 구성원, 개인적인 일을 처리하느라 업무를 미루는 구성원, 지각하는 구성원. 이런 구성원들이 많다면 조직의 역량이 모이기는커녕 불필요한 갈등으로 조직력을 떨어뜨리게 됩니다.

업무를 하면서 해야 할 행동과 하지 말아야 할 행동을 정해 놓는 것을 그라운드 룰이라고 합니다. 조직에는 나이, 성별, 성격 등 다양한 개성을 가진 사람들이 모여서 일을 합니다. 개성이 다르면 일하는 스타일도 다릅니다. 기성세대는 주로 인사와 예의를 중요하게 생각하지만 젊은 세대들은 다르게 생각하는 경우가 많습니다. 젊은 구성원들은 개인의 이해와 개성을 존중해야 한다고 생각하지만, 이 역시 기성세대의 생각과는 차이가 존재합니다. 개인의 일하는 스타일 역시 다릅니다.

시대상도 예전과 비교해보면 많이 변했습니다. 과거에는 장시간 근로가 일상적이었기 때문에 지금 같은 근로시간 단축 시대와는 달랐음을 알 수 있을 것입니다. 시대와 세대에 따라 일하는 스타일과 방법이 다르기 때문에 그라운드 룰을 만들지 않으면 조직력을 발휘하기란 쉽지 않습니다. 또한 공감과 토론을 통해 합의하지 않으면 불필요한 갈등 역시 줄일 방법이 없습니다. 그라운드 룰을 정하고 지키게 만드는 것은 팀장의 역량 중 핵심입니다.

“이해되지 않는 일을 물어보라고 해야 할까요? 스스로 풀어내게 해야 할까요?”

만약에 우리 팀원이 업무지식이나 정보에 대해 수시로 끊임없이 질문을 한다면 어떨까요? 그래도 긍정적인 조직문화를 가진 팀이라고 볼 수 있겠죠. 팀장들의 예전 실무자 시절을 떠올려 보면 그 당시 팀장은 고사하고 선배들에게 물어보는 것조차도 힘겨웠던 시절이 있었으니까요

다시 현실로 돌아와서 보죠. 조직문화가 예전보다 좋아졌으니 지금 팀원들에게 업무를 차근차근 가르쳐 주고 있나요? 아마 줄어든 근무시간과 워라벨 등으로 일 할 시간이 많이 부족한 것이 현실일 것입니다.

상황은 분명 예전보다도 시간적 여유가 있지 않습니다. 팀원에게 기획안을 준비하라고 했더니 예정된 시간을 넘어 함흥차사인 경우가 빈번합니다.

물론 우리의 팀원은 각종 학술자료를 찾고 경제연구소 자료까지 화보하고 외국자료 번역까지 하는 등 엄청난 열정과 시간을 투자합니다. 고생은 엄청나게 하는데 업무는 더디기만 합니다. ‘물어 보면 금방 알려줄 텐데.’라고 팀장은 생각합니다. 그런데 돌이켜보니 언젠가 그 팀원이 질문을 했었는데 스스로 찾아서 하라고 했었던 것 같습니다.

그래도 물어보라고 팀원에게 이야기를 하자니 일관성이 없다고 느낄까봐 조심스러워집니다. 이런 상황은 어떻게 해야 할까요?

팀장들이 팀원일 때 이런 생각을 많이 했을 것입니다. 질문을 많이 하면 능력이 없어 보이니 질문은 특별한 경우가 아니면 자제해야겠다고 하면서 말이죠.

실무자 시절, 스스로 찾아서 하는 과정에서 역량이 쌓이는 것 같아 희열도 느꼈을 것입니다. 좌충우돌하면서 이런 저런 시도를 통해 배우는 성취감 역시 컸음을 기억할 것입니다. 우리 팀원들도 이런 모습을 보였으면 하는 바람이 있을 것입니다. 그런데 지금의 환경은 어떤가요? 변화가 빠른 경영환경 속에서 적응하기에도 벅찬 시대가 되었죠. 그런데도 불구하고 팀의 자원은 한정적입니다. 시간, 인력, 예산 등 어느 것 하나 넉넉한 것이 없죠. 이러다 보니 팀원들이 스스로 성장하도록 놔둘 여유가 팀장들에게는 없게 된 것입니다.

VUCA라는 표현을 자주 들어보았을 것입니다. 지금의 시대를 가장 잘 나타내는 키워드로 통하기도 하죠. VUCA란 기업을 둘러싼 경영환경이 얼마나 변동성이 크고(Volatile), 불확실하며(Uncertain), 복잡하고(Complex), 애매모호한지(Ambiguous)를 나타내는 단어의 머리글자만 따서 만든 표현입니다. 이런 시대를 살아가는 직장인들에게는 성과를 내는 일이 이전보다 쉽지 않습니다. 이와 함께 일하는 시간마저 적어지게 된 것이죠. 산업화 시대처럼 24시간 중 잠자는 시간 빼고 일하는 시대가 아닌 것입니다.

예전처럼 시루에서 콩나물 키우듯이 장기적인 안목으로 구성원들의 역량을 키워줄 수가 없습니다. 냉철하게 생각해 보면 개인의 역량개발도 중요하지만 팀의 성과보다 우선순위는 아닙니다. 그렇다면 어떻게 해야 할까요?

변화된 환경에 맞는 그라운드 룰이 필요합니다. 우리는 업무 상황에서의 그라운드 룰을 주로 이야기 하니 워크 룰(Work Rule)이라고 명명하겠습니다.

위의 사례처럼 구성원들이 팀장에게 질문하는 것을 주저해서 팀 성과에 영향을 미친다면 워크 룰을 통해 자유롭게 질문할 수 있도록 만들어야겠죠. 팀원이 업무 상황에 대해 이해가 되지 않으면 물어서라도 빨리 일을 처리하게 만들어야 합니다. 물론 팀장이 “질문하라.”라고 일방적으로 말하는 것이 아니라, 구성원들과의 합의를 통해 룰을 만드는 것입니다.

만약에 업무를 하다가 작은 허들이라도 발생하면 어떻게 해야 할까요? 예전에는 시간을 가지고 팀원이 스스로 해결할 수 있었는지도 모릅니다. 하지만 지금은 시간과 기회를 놓칠 수 없는 상황입니다. 만약 우리 팀에 그 일을 해결할 수 있는 사람이 있다면 금방 해결이 되겠죠?

이러한 허들을 바로 공유한다면 혼자서 끙끙대고 일을 크게 만드는 실수를 범하지 않을 것입니다. 업무의 많은 시간을 할애하는 회의에서도 워크 룰은 필요합니다. 사전에 자료 및 안건 공유, 30분 내 회의, 회의 종료 후 2시간 내에 회의록 공유 등 효율성을 꾀할 수 있는 워크 룰을 함께 만드는 것입니다. 보고도 마찬가지입니다. 간결하고 명확한 보고서 작성, 최종보고 전 반드시 중간보고 하기 등 우리 상황에 맞는 룰을 합의해서 만들 수 있겠죠.

중요한 것은 모든 영역을 세세하게 만드는 것이 아니라 팀업무 성과를 높이는데 있어 우선순위 영역을 선정하고 만들어나가는 것입니다. 일회성에 그치지 않고 지속적으로 개선해 나가는 것 역시 중요합니다.

모두가 즐거운 슬기로운 소통생활

MZ세대와 소통하기

어렵게 회사에 입사한 신입사원이 몇 개월을 버티지 못하고 퇴사했습니다. 사실 우리 회사 정도면 요즘 같이 어려운 시절에 참 좋은 회사인데 선뜻 이해가 가지 않습니다. 신입사원 환영식도 해주고 선배들이 좋아해주고 격려도 해주면서 업무도 많이 가르쳐 주었는데 우리의 노력들이 수포로 돌아간 것 같아 아쉬움이 큽니다. 자칫 팀장인 내가 조직 관리를 제대로 못한 것으로 비춰질까 걱정도 되고 한편으로는 억울한 마음도 듭니다. 이런 상황은 비단 우리 팀만의 일은 아닙니다.

동료 팀장들도 비슷한 경험이 있는 것 같고 이런 상황에 불쾌감을 가지고 있는 팀장도 있습니다. 생각해 보면 그 신입사원은 엄청난 수의 경쟁률을 뚫고 우리 회사에 들어온 똑똑한 직원이었습니다. 신입사원 교육 담당자의 말을 들어보면 대부분 신입사원들이 적극적이고 성실하게 교육에 참여하고 사기 또한 높았다고 합니다. 처음 팀에 배치되었을 때는 밝게 잘 웃고 선배들에게도 친절하고 인사도 잘 했었습니다. 그런데 어느 시점부터 질문도 하지 않고 일에 대한 의지도 크지 않은 것으로 보였습니다. 일을 배우다 보면 실수를 할 수도 있는데 생각보다 실수도 잦고 잘못된 일에 대해 피드백을 하면 기분 나쁜 내색을 보이기도 했습니다.

조직에 적응을 못하는 것 같다는 느낌이 들었는데 팀장인 나도 그렇고 다른 팀원들도 바쁜 업무에 신경을 쓸 여유가 사실 없었습니다. 어디서부터 잘못된 것일까요? 원래 문제가 있는 직원이었던 것은 아닐까요? 아무튼 요즘 젊은 직원들은 기존의 직원들과는 뭔가 달라도 다른 것 같습니다.

“MZ세대와 일을 잘 하려면 무엇이 필요할까요?”

요즘 기업 내부에서는 기업의 가치관과 조직문화의 중요성을 강조하고 다양한 활동을 하는 경우가 많아졌습니다. 이는 지극히 바람직합니다. 세대 간 일에 대한 가치관이 다르고 일하는 환경이 급격히 변했기 때문에 일하는 방식을 바꾸는 노력을 해야 합니다. 근로시간 단축과 세대차이라는 업무환경의 변화는 리더인 베이비붐세대나 X세대, MZ세대만의 문제가 아닙니다.

모두가 공통의 가치관으로 정해 생각을 통일하고 일하는 방식을 함께 바꾸어야 합니다. MZ세대와의 공존, 그들에 대한 이해와 소통이 필요한 이유는 궁극적으로는 기업의 성과창출을 위해서입니다. 어떻게 해야 조직 구성원의 대다수인 MZ세대들을 업무에 몰입하게 하여 성과창출을 이끌 수 있을 것인가가 중요한 화두가 된 시점입니다.

“라떼(latte)는 호스(horse)다.” 이 말을 모르는 사람은 이제 거의 없죠? 기성세대가 자주 쓰는 “나 때는 말이야”를 우스꽝스럽게 표현한 말입니다. 하지만 이제 이런 말들을 쓰기 부담스럽습니다. 젊은 직원들의 눈치도 보이고요. 생각보다 많은 기성세대들이 MZ세대를 대할 때 부담을 느낀다고 합니다. 팀장들은 경험, 지식, 스킬, 태도 등 조직에서 역량이 뛰어난 사람들입니다. 그리고 조직의 성과를 책임지는 사람이기도 하죠. 이런 위치에 있는 팀장들이 부담을 느끼고 할 말도 못하면 그 조직은 문제가 크다고 할 수 있습니다.

MZ세대들과 적극적으로 소통하면서 그들을 이끌지 못하면 누가 가장 피해를 볼까요? 조직 차원에서는 성과저하의 문제가 있을 것이고 팀장을 포함한 리더들 역시 성과에 대한 압박에서 자유로울 수 없을 것입니다. 그러나 가장 큰 피해는 젊은 직원들이 입게 됩니다. 왜냐하면 리더인 기성세대들에 비해 그들은 한참 성장해야 하는 시기인데 그 기회를 잃기 때문입니다.

이런 상황들을 맞이하지 않고 서로에게 긍정적인 상황을 만들어 가려면 리더들은 어떻게 해야 할까요?

세 가지 원칙을 제시하고자 합니다.

첫째, MZ세대들이 성장하도록 도와주는 것이 기본 출발점입니다. MZ세대에 대한 이해와 소통을 위해 그들의 말을 잘 들어주고 부드럽게 대하는 것만이 전부가 아닙니다. 젊은 직원들이 아직 회사에 기여하고 있는 상황은 아닐 수 있습니다. 하지만 이들은 본인이 회사를 다니고 있다는 사실 그 자체를 기여라고 생각할 수도 있습니다. 그렇기 때문에 회사가 자기 생각에 조금이라도 부당하거나 불공정하다면 강하게 불만을 표출할 것입니다.

조직에 기여하지 못한다는 현실을 인식하고, 조직에 기여하기 위해 배우고 역량을 쌓아야 하는 시기입니다. 이럴 때 개인주의, 자유로움, 자기주장만 내세우면 직장인으로서 생존하기 쉽지 않습니다. 그래서 팀장들은 MZ세대들을 마냥 ‘잘 대해주는 것’이 아니라 ‘잘 되도록 도와주는 것’이 중요하다는 사실을 잊지 말아야 합니다. 이는 젊은 직원들을 대하는 기본 출발점입니다. 이러한 믿음이 그들에게 전달되어야 그들도 리더들을 긍정적으로 바라보게 되고 원활한 소통도 가능해지는 것이죠.

둘째, MZ세대들이 일하기 좋은 환경을 만들어야 합니다. 어느 경영자가 다음과 같이 물어본 적이 있었습니다. “기성세대와 젊은 직원들의 생각이 너무나 다릅니다. 어느 한쪽 편을 들 수 없어 기다리다가 시간과 기회를 놓치는 것 같습니다. 어떻게 해야 합니까?”라고요.

저는 이렇게 답변했습니다. “5년 정도만 회사를 유지하고 싶으시다면 젊은 직원들을 신경쓰지 않아도 됩니다. 퇴직한다고 하면 잡을 필요도 없습니다. 앞으로 5년 동안은 이들이 회사에 기여할 게 별로 없기 때문이죠. 하지만 5년 그 이상 기업을 경영하고 싶다면 젊은 직원들에 맞춰야 합니다. 이들이 어떻게 성장하는지가 미래의 우리 회사의 모습입니다”

앞으로 조직의 경쟁력은 MZ세대들이 올바르게 일에 몰입하고 자기의 능력을 발휘하여 성과를 창출하는 것에 달려 있습니다. 당장의 성과창출이 기성세대의 몫이라면, MZ세대는 미래를 위한 투자라 할 수 있습니다. 이들이 조직의 중추적인 역할을 담당할 수 있도록 좋은 조직문화를 만들고 이들의 성과를 지원할 효율적이고 효과적인 시스템과 제도를 만들어 나가기 위한 실제적인 노력이 필요합니다.

마지막으로, MZ세대들이 성과창출에 기여할 것이라는 믿음과 기대감이 필요합니다. 기업의 리더들이 MZ세대의 부정적인 모습만 생각하는 것 같지만 사실은 그렇지 않습니다. “젊은 직원들은 스스로 옳다고 생각하고 하고자 하는 의지만 심어주면 엄청난 역량을 발휘한다.”, “아무리 힘든 일이 있을지라도 밤을 새면서 최선의 노력을 다하고 좋은 결과를 만들어 낸다.”라고 이야기합니다. 특히 이들의 능력이 제대로 발휘되는 경우 “기성세대들이 이룰 수 있는 결과물보다 10배 이상 폭발적인 결과물을 만들 수 있다.”라는 것입니다.

MZ세대들은 아이들이 아닙니다. 아이들로 대하니까 아이들처럼 행동하는 것입니다. 어른으로 대하면 어른다운 행동을 할 것입니다. 기업은 어른과 어른이 만나 성과창출이라는 공동의 목적과 목표를 향해 일하는 곳입니다. 어른으로 대하는 출발점, 그들에게 존칭과 경어를 사용하는 것부터 시작하면 어떨까요?

성과를 창출하는 슬기로운 팀장생활

실행력이 강한 팀 만들기

코로나 상황이 진정 국면에 들어서 포스트 코로나 시기가 찾아오겠지만 기존의 시대로의 회귀가 아닌 뉴노멀(New Nomal, 새 기준)의 시대가 될 것으로 보입니다. 많은 기업들이 이러한 변화들에 맞춰 변화를 시도하고 있는 상황입니다. 절대로 불가능한 일이라 생각했던 많은 일들이 일어나면서 일하는 방식에 있어서도 변화를 요구하는 상황이 되었습니다. 예를 들어 불필요한 일인데 관행적으로 했던 일, 디지털 트랜스포메이션을 통해 사람이 하지 않아도 되는 일, 사람이 꼭 해야 하는 일 등 일에 대해서도 생산성 측면에서 다시금 바라볼 수 있는 계기가 되고 있습니다. 일하는 방식의 변화는 기존처럼 단선적인 고민이 아닌 생산성 측면에서 입체적으로 바라봐야 할 것입니다. 이렇게 다양하게 고민하는 이유는 단 한 가지입니다. 변화에 대응하고 결국 살아남기 위함인 것입니다.

“어떻게 민첩하고 실행력이 높은 팀을 만들 수 있을까요?”

매일 아침 10~15분 정도의 스탠딩 회의를 추천합니다. 그날 업무 목표와 계획을 공유하는 짧은 미팅입니다. 1주일에 한번 하는 긴 회의로는 빠른 변화에 신속하게 대응하기 어렵습니다. 그렇다고 긴 회의가 필요 없다는 것은 아닙니다. 문제가 되는 시도 때도 없이 하는 목표가 불분명한 회의를 지양하자는 것입니다.

아침의 스탠딩 미팅은 과거의 아침 점검 회의와 다릅니다. 팀장이 혼자서 듣고 판단해서 의사결정을 하거나 잘못된 것을 지적하는 자리가 아닙니다. 가장 중요한 것은 팀 목표와 팀원들의 업무 공유입니다. 동료들 간에도 누가 어떤 업무를 하는지 서로 파악하고, 팀장은 팀원들이 무엇을 하는지 또 무엇을 지원해야 하는지 파악하는 것입니다.

최고의 기업 반열에 있는 넷플릭스는 자사의 문화기술서인 ‘넷플릭스 컬쳐 덱(Netflix Culture Deck)’에 전략적 우선순위 내에서 구성원들이 자유롭게 의사결정을 하고 행동하도록 기술했습니다. 이 문확기술서에는 회사 철학에 대한 주요 질의응답과 함께 효율성보다는 유연성을 더 중시하는 회사의 철학에 대한 설명, 규칙을 최소화하기 위한 지침 등이 적혀 있습니다. 넷플릭스는 큰 틀에서 구성원들이 지켜야 할 규칙을 정해놓은 후 그 틀 내에서는 구성원들에게 자율성을 줌으로써 조직의 유연성과 민첩성을 높이는 방법을 쓰는 것입니다.

우리나라의 토스(Toss)도 넷플릭스의 기조와 많이 닮아 있습니다. 토스도 가장 강조하는 점이 재무적 성과 이전에 회사가 추구하는 가치입니다. 자유와 책임이라는 조직문화 프레임 안에서 가치 중심적인 행동을 강조합니다. 개인 성과평가가 토스에는 없습니다. 대신 조직 공동의 성과를 위한 협력 과정에서 회사 전체 목표달성을 강조하고, 이에 따른 공동의 인센티브를 준비합니다. 이는 업계의 혁신을 선도하고 공격적 성장, 가시적 성과를 이루고 있는 힘이라고 평가되고 있습니다.

최근 기업 경영의 새로운 트렌드로 애자일이 떠오르고 있습니다. 제품과 비즈니스 모델을 혁신하고 디지털 트랜스포메이션의 환경에서 업무를 효과적으로 수행하기 위한 방법론으로 적합하기 때문입니다. 구성원 간의 활발한 커뮤니케이션과 상호 협력, 수평적인 조직 구조, 자기 주도적인 팀 운영, 탐색적 실험과 실패를 용인하는 문화 등을 지향합니다. 애자일은 혁신을 위한 실천적인 방법론을 제공하면서 동시에 전통적인 관료주의 문화와의 결별을 의미하기도 합니다.

애자일은 당초 완벽하게 계획한 뒤 완성된 결과물을 내놓는 게 아니라, 프로젝트를 실행하면서 중간 중간 이해관계자의 요구를 반영하면서 끊임없이 프로토타입을 만들어 수정하는 소프트웨어 개발 방식입니다. IT분야 뿐 아니라 여러 분야의 기업 경영에 적용되어 최대한 빠르게 소비자 중심의 상품과 서비스를 개발하고 개선한다는 의미로도 쓰입니다. 어느 정도 수준에서 상품을 내고, 고객의 반응을 본 뒤 더 좋은 것으로 개선하려는 의도입니다. ‘피드백’과 ‘의사소통’이 주요 골자입니다.

직원들에게 도전하라고 하는데 하지 못하는 이유는 “실패할까봐”, “실패하면 큰 손해를 감수할까봐”입니다. 리스크가 있으니 도전을 못하는 거죠. 리틀벳(little bets)은 리스크 없을 때 해보는 것입니다. 실패해도 리스크가 없기 때문에 거기서 교훈을 얻고 피드백을 얻습니다. 중요한 것은 부담 없을 때입니다. 우리 팀의 일하는 방식도 그래야 한다는 것입니다. 앞으로 필요한 업무 방식인 것이죠. ‘실행-작은 실패-피드백-실행-작은 실패-피드백’을 부담 없을 때 반복하면서 중요한 시점에 제대로 된 성공을 하는 일하는 방식이 필요하다는 것입니다.

실패를 두려워하지 말라는 말은 실패를 해도 된다는 말이 아닙니다. 큰 실패로 이어지지 않는 작은 실패를 통해 성공하자는 말이라는 것을 제대로 인식해야 합니다.

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