일잘러의 무기가 되는 심리학

인지

직장에 처음 발을 내디딘 당신, 심리적 장벽을 깨자

초두 효과_좋은 첫인상으로 기선을 제압하자

특히 어떤 상황에서 첫인상이 중요한가?

일반적으로 첫인상은 경력이 많은 직원에게는 비교적 큰 영향을 미치지 않는다. 하지만 모든 것이 생경한 신입사원에게는 매우 중요하다. 회사 입사 전 면접부터 업무 초기 여러 상황에서 남긴 첫인상은 그 사람에 대한 이미지에 지대한 영향을 준다.

사무실 출근 첫날

출근 첫날, 회사 임원이나 동료를 처음 만나게 된다. 처음 만났을 때 타인의 뇌리에 강한 인상을 심어준 장면이 그 사람의 첫인상이 되는 경우가 많다. 동료들은 자연스럽게 신입사원에 관해 이런저런 이야기를 나누는데, 동료 간에 나눈 의견은 신입사원에 대한 첫인상을 더욱 굳어지게 한다.

엘리베이터 보고

신입 사원은 꽤 오랜 기간 고위급 임원에게 업무 보고 기회를 거의 얻지 못한다. 하지만 가끔 엘리베이터에서 임원을 마주칠 경우가 있다. 일단 엘리베이터에서 마주친 임원은 가벼운 대화를 나누다가 대략적인 업무 상황을 물을지도 모른다. 겨우 10여 초밖에 되지 않는 보고를 통해 임원에게 깊은 인상을 남겨줄 수도 있다. 이렇게 형성된 이미지는 오랫동안 바뀌지 않는다.

어떻게 좋은 첫인상을 남길 것인가?

단정한 외모

우리는 어떤 곳에서 누구를 마주칠지, 타인과 무슨 대화를 나눌지 예측할 수 없다. 하지만 당신의 옷차림이나 몸가짐은 모든 사람에게 보인다. 단정한 외모 유지는 어느 상황에서나 첫인상 점수를 깎아 먹지 않는 가장 쉬운 방법이다.

약속 시간 엄수

만약 습관적으로 시간을 지키지 않는 사람이 있다면 일반적으로 두 가지 상황으로 나눌 수 있다. 첫째, 약속을 대수롭지 않게 여기는 사람, 둘째, 자신의 인격과 소양에 신경 쓰지 않는 사람, 어느 쪽이든 개인의 이미지에 마이너스 요인이 된다.

미소

미소는 가장 훌륭한 명함이다. 진심을 담은 미소와 악수, 고개를 숙이며 안부를 묻는 인사 모두 상대에게 따뜻한 마음을 전달하는 방식이다. 물론 타인과의 첫 만남에서는 미소도 과하지 않게 정도를 지켜야 한다.

예의

확실하게 예의를 지키려면 마음에서 우러나오는 진심으로 타인을 존중해야 한다. 최대한 말이나 행동도 점잖아야 하며, 타인의 의견을 경청할 줄 알아야 한다. 하지 말아야 할 말과 행동은 삼가야 한다.

살벌한 경쟁에서 어쩔 줄 모르는 당신, 타고난 본성을 되살리자

공생 효과_경쟁 속에서도 성장을 추구하는 것이 지혜로운 행동이다

싸움이 직장생활의 모든 것은 아니다

직장생활이라는 말을 들으면 대부분의 사람은 ‘경쟁’이나 ‘스트레스’라는 단어가 먼저 떠오를 것이다. 이에 못지않게 ‘암투’나 ‘사내 정치’가 생각날 수도 있다. 직장이 총성 없는 전쟁터라는 말은 결코 과장이 아니다.

하지만 직장에 들어온 뒤 상황은 매우 긍정적이었다. 내 주위에는 뛰어난 선배들이 있었고 그중에는 직장생활 초기에 멘토로 삼을 만한 인물도 적지 않았다. 나는 어느새 우수한 팀에 합류해 함께 성장할 수 있었다. 서로 도우며 일하는 것이 고립되어 혼자 일하는 것보다 더 효율적이고 즐거웠다.

직장에서 자주 보는 공생 효과

인재가 인재를 끌어들인다

걸출한 인재가 한 명 들어오면 인재들을 연이어 영입할 수 있고 나아가 점차 인재풀을 형성하게 된다. 인재로 인재를 끌어들이고 발굴하는 법칙이다. 이런 법칙을 이용하면 조직에 큰 유익을 가져올 수 있다.

다음과 같은 경우를 생각해보자. 최고 스타급 선수를 영입한 농구팀은 그보다 아래급 스타 선수를 훨씬 수월하게 영입할 수 있다. NBA 구단 중 ‘Big3(선두 세 팀)’를 쉽게 조직할 수 있는 이유가 여기에 있다.

인재의 집결, 반짝반짝 빛을 내다

탁월한 인재가 모여 있는 집단에서 인재 간의 상호 교류와 정보 공유는 인재와 집단 모두에게 성장할 수 있는 큰 힘을 준다. 1901년부터 1982년까지 노벨상 수상자 25명을 배출한 영국 캐번디시 실험실이 바로 ‘공생 효과’를 훌륭하게 활용한 예다. 이 사례를 통해 조직의 리더는 ‘공생 효과’를 충분히 이용해 인재를 영입하고 인재가 충분히 능력을 발휘하는 집단을 만들어야 한다는 교훈을 얻을 수 있다.

도구

업무 보고에도 요령이 있다

냉·온탕 효과_상사의 호평을 받으려면?

냉·온탕 효과란 무엇인가?

컵 하나에 미지근한 물이 들어 있다. 다른 컵에는 차가운 물, 또 다른 컵에는 뜨거운 물이 들어 있다. 손을 차가운 물에 먼저 넣은 후 다시 미지근한 물에 넣으면 미지근한 물이 더 따뜻하게 느껴진다. 손을 뜨거운 물에 먼저 넣은 후 미지근한 물에 넣으면 오히려 시원하게 느껴진다. 똑같은 온도의 따뜻한 물이지만 다른 느낌을 주는 것이다. 이것이 바로 ‘냉·온탕 효과’다.

기대치를 통제하는 것이 본질

‘냉·온탕 효과’는 일상생활에서도 자주 찾아볼 수 있다. 누군가의 도움이 필요할 때 어떤 사람이 “그 일은 식은 죽 먹기”라고 말했다고 해보자. 그런데 그 사람이 일을 제대로 처리해주지 않으면 당신은 크게 실망하고 도와줄 마음이 애초에 없던 것은 아니었는지 의심까지 품게 된다. 반대인 경우도 있다. 처음에는 “매우 까다롭겠네요. 그래도 최선을 다해볼게요”라고 말했는데, 성공적으로 일을 해결하면 당신은 예기치 못한 기쁨을 느끼며 고마워하게 된다. 설사 상대가 일을 완수하지 못해도 큰 실망 없이 담담하게 받아들인다.

이런 차이가 나타나는 이유는 무엇일까? 본질적으로 심리적 기대치가 다른 것이다. 전자는 자신만만한 사람을 보면서 심리적 기대치가 높아지지만 이에 걸맞은 결과를 내놓지 못하면 실망도 커진다. 후자는 심리적 기대치가 처음부터 높지 않았지만 예상외로 일이 성공하자 만족감과 기쁨이 커진 것이다.

자신의 능력을 뽐내려고 “걱정하지 말고 나한테 맡겨”라고 호언장담하는 사람들이 많다. 심지어 이 말을 입버릇처럼 하고 다닌다. 물론 타인의 기대치만 높여놓기 때문에 매우 좋지 않은 습관이다. 심리적 기대치에 부합하지 못하면 실망만 시키고 때로는 신뢰마저 잃게 된다.

종용되길 바라는가? 먼저 핵심 경쟁력을 갖추자

고슴도치 효과_직장에서 얻고 싶은 것을 쉽게 얻는 법

고슴도치 효과란 무엇인가

이제 막 문을 연 도서관이 있다. 당신은 마침 조용한 곳에서 쉬면서 여유를 즐기려던 참이다. 이때 누군가가 들어와 당신의 앞자리나 옆자리에 앉으면 마음이 불편할 것이다. 당신이 할 수 있는 선택은 멀리 떨어진 곳으로 자리를 옮기는 것이다. 사람과 사람 사이에 일정한 거리를 두어야 마음도 편해지기 때문이다.

혹독한 추위가 찾아온 겨울, 한껏 웅크린 고슴도치들은 몸을 따뜻하게 하려고 서로 가까이 다가갔지만 몸에 난 가시 때문에 편안하지 않았다. 너무 가까이 다가가면 가시가 상대를 찔러 편히 잠들 수 없었다. 그래서 두 고슴도치는 일정한 거리를 유지했고 몇 차례 시행착오를 겪은 뒤에 서로에게 온기를 전하면서도 가시에는 찔리지 않는 적절한 거리를 찾아냈다.

직장에서 적용되는 고슴도치 효과

상사와의 관계

직장에서 상사와 부하 직원의 관계는 조직에서도 핵심 관계다. 상사가 어떤 업무를 잘 이행하려면 부하 직원과 좋은 관계를 유지해야 한다. 하지만 상사와 부하 직원은 ‘친하지만 거리감 있는’ 협력 관계여야 한다. 가깝지도 그렇다고 멀지도 않은 거리가 가장 이상적이다.

당신이 상사라면 이처럼 거리를 유지해야 부하 직원의 존중을 받을 수 있고 업무상 원칙도 고수할 수 있다. 뛰어난 상사나 관리자는 ‘낯선 사람과는 친하되 친한 사람과는 소원하다’라는 원칙을 고수해야 한다. 이것이 성공의 지름길이다.

당신이 직원이라면 선을 넘지 말아야 한다. 상사의 권위를 존중하고 스스럼없는 사이라고 확대 해석해서는 안 된다.

동료와의 관계

직장에서 모든 사람은 가시가 달린 동물과 같다. 동료도 마찬가지다. 우리는 동료로부터 성원과 인정, 도움을 원하지만, 동시에 각자만의 사적 공간도 필요하다.

따라서 직장에서는 동료들과 좋은 인간관계를 맺되 적당히 거리를 두며 타인의 프라이버시도 존중해야 한다. 업무를 진행할 때도 마찬가지다. 포용력을 갖고 사사로운 실수는 최대한 눈감아주되 지속적인 관심을 보여야 동료 관계도 나빠지지 않고 업무도 순조롭게 진행할 수 있다.

고객과의 관계

고객과의 관계도 직장에서 흔히 접하는 인간관계 중 하나다. 고객과 좋은 관계를 맺으면 당연히 업무에도 긍정적 영향을 준다. 이때는 인격적 독립성과 객관성을 유지해야 하고 자연스럽게 관계를 맺는 것이 가장 좋다.

지나치게 감정적으로 대응하면 객관성을 상실하고 심지어 이성적 판단이 불가능한 경우도 있다. 일을 처리할 때도 관계의 속박을 받기 쉽고 고객에게 어떻게 먼저 입을 떼거나 거절해야 할지 몰라 난처한 상황에 처하는 경우도 생긴다. 지나치게 가까운 친분이 쌍방의 신뢰에 타격을 줄 수도 있다. 예컨대, 개인적 친분 때문에 회사의 이익을 희생하며 거래했다는 오해를 살 수도 있다.

감정

강심장을 키워 어떤 상황에서도 해탈의 경지를 보여주자

머피의 법칙_자주 강가를 걸으면 신발이 물에 젖기 마련이다

영원히 좋은 일은 세상에 없다

어떤 일이든 모든 수단을 동원해도 실수를 범할 가능성은 늘 존재한다. 문제가 발생할까 전전긍긍하거나 문제를 회피할수록 손해는 더 커진다.

모든 일에는 실수가 따른다. 시간이 길어질수록 실수가 나타날 확률은 높아진다. 예를 들어 정기적인 기계 설비 검사, 기계실 검사, 소프트웨어 회사 등은 반복적으로 해야 하는 업무인데, 시간이 길어지면 언젠가는 문제가 발생할 수밖에 없다. 문제가 한번 발생하면 위력은 가히 폭발적이다. 그래서 많은 방법을 동원해 문제 발생 확률을 낮추려 한다. 하지만 아이러니하게도 투입이 많아질수록 문제 발생으로 파생되는 위력은 더욱 커진다.

그렇다면 어떻게 실수를 방지할 수 있을까?

예보 시스템을 만든다

예보는 문제를 예방하는 첫 번째 단계다. 정기적 업무는 대부분 반복 작업이라 크게 주의를 기울이지 않기 쉽다. 기술적 수단으로 알맞은 때에 예보할 수 있게 프로그램을 짜놓고 작업자에게 긴장을 늦추지 않게 해 큰 재난이 발생하는 것을 막아야 한다.

응급 상황에 대비한다

어떤 일이든 대비책을 마련해야 한다. 실제로 대비책을 거의 사용할 일은 없다. 사용할 수밖에 없는 상황은 이미 치명적인 상황이다.

특히 IT 기업은 전체 생산 시스템과 데이터 시스템이 구축되어 있고 생산 시스템에 고장이 일어날 확률이 매우 낮지만, 반드시 거액을 투자해 긴급 상황 대응 센터를 설립해야 한다. 또한 기술적 수단을 동원해 심각한 생산 시스템의 문제를 최대한 빠른 시일 내에 긴급 상황 시스템으로 대체할 수 있게 만들어 업무 중단으로 인한 막대한 손실을 막아야 한다.

직장에서는 말을 가장 조심해야 한다

유언비어 심리 효과_유언비어를 어떻게 피할 수 있을까?

직장에서 정체 없는 유언비어가 사람을 죽인다

A는 입사한지 얼마 안된 신입사원이다. 명문대를 졸업하고 업무 능력도 출중하다. 하지만 A는 직속상관과의 관계가 좋지 못했다. 그래서 같은 업무를 수행해도 다른 동료들보다 성과가 나빴다. A는 답답하고 억울했지만 어찌할 도리가 없다.

언제부턴가 회사에서 A가 임원의 업무 지시에 불만을 품고 이직하려 한다는 소문이 퍼졌다. 소문은 점점 더 부풀려져 모두가 알게 되었다. 결국 A는 정말 회사를 떠났다.

A가 회사를 떠난 뒤 한참 후 지인들에게 사실을 토로했다. 원래는 정말 회사를 떠날 생각이 없었는데 영문을 알 수 없는 이직에 관한 유언비어 때문에 이직을 ‘당했다’는 것이다.

직장에서 유언비어로부터 자유로워지는 방법

입단속을 잘하고 소문을 만들지 않는다

유언비어는 농담에서 시작되기도 한다. 한번 내뱉은 농담이 타인에 의해 나를 공격하는 무기로 되돌아올 수 있다. 일상적인 대화에서도 근거 없는 사실은 말하지 말고 나와 상관없는 한담도 줄이는 것이 좋다.

소문이 들어와도 내보내지 않는다

사무실에서 떠돌고 있는 유언비어를 당신도 똑같이 수군거린다면 유언비어를 만든 사람과 공범이 된다. 우리가 해야 할 일은 구경거리를 즐기는 것이 아니라 자기 선에서 소문을 잘라버리는 것이다. 유언비어를 전파하는 통로가 되지 않도록 늘 스스로에게 경고하자

겸손하고 신중한 자세를 취한다

나무가 크면 바람을 더 세게 맞는다. 돼지가 살이 찌면 도살장에 끌려간다. 마찬가지로 사람은 유명해지면 화를 입기 쉽다. 사무실에서도 허풍을 떨고 잘난 척하는 사람들이 중상모략을 당하기 쉽다. 혼자서 고자세를 취하면 사무실의 조화로운 분위기가 깨지고 다른 사람들의 미움을 받기 좋다.

넓은 아량을 품는다

넓은 아량을 품고 사소한 일에 연연하지 말자. 더 높이 더 멀리 바라보면서 앞으로 나아가면 소인배의 잡담에 쉽게 흔들리지 않을 수 있다.

잘못이 있으면 고치면 된다

유언비어가 전혀 근거가 없는 것이 아니고 일부 자신의 책임과 과오가 있다면 솔직하게 인정하면 된다. 물론 유언비어가 주는 충격이 작지 않지만 흔들리지 말고 필요하면 팀에 도움을 구하자. 만약 책임이 자신에게 있지 않고 타인에게 있다면 최대한 도움을 주고 존중하는 태도를 보이자, 결코 위험에 빠진 사람에게 돌을 던져서는 안 된다.

관리

어려운 승진의 길, 미리 기반을 닦아놓아야 한다

시각효과_어떻게 승진 명단에 오를 수 있을까?

상사는 자신과 비슷한 사람을 승진시킨다

특출한 재능을 가진 리더는 어떤 유형의 사람이라도 적절한 자리에 배치하고 인재를 잘 활용할 줄 안다. 그런데 어떤 조직의 상사가 ‘술고래’일 경우 일반적으로 그의 오른팔도 술이 셀 가능성이 높다. 어떤 팀의 상사가 야근을 좋아하면 그의 오른팔도 ‘야근광’일 확률이 높다.

상사가 그 자리에 오를 수 있는 것은 능력과 자신감 때문이겠지만, 때로는 ‘근자감’과 자기애도 또 다른 이유라는 것에 주목해야 한다. 그들은 자신과 닮은 사람만이 기업을 잘 경영할 수 있다고 생각한다. 물론 항상 그렇다고 단정할 수는 없지만, 대부분의 경영자는 자신과 비슷한 사람을 우선적으로 선발해 후계자로 삼는다.

어떻게 시각 효과를 활용할까?

뛰어난 사람들에게 배운다

조직에서 뛰어난 사람들은 쉽게 눈에 띈다. 당신도 뛰어난 사람이 되고 싶다면 그들을 관찰하고 배우면 된다. 타인의 장점을 겸허하게 받아들이고 학습하자. 그러면 타인의 눈에 당신도 뛰어난 사람으로 비쳐질 것이다.

상사를 직접적으로 모방한다

상사가 상사인 이유는 남들보다 하나라도 뛰어난 부분이 있기 때문이다. 승진하고 연봉을 올리고 싶다면 가장 단순하고 직접적인 방법이 상사에게 배우는 것이다. 상사만의 독자적인 업무 처리 과정을 배우면서 상사가 당신의 발전과 변화를 느낄 수 있게 하자. ‘시각 효과’를 통해 자신과 상사가 얼마나 유사한지 파악할 수 있다. 이를 통해 자신이 승진 리스트에 포함되었는지 어느 정도 유추도 할 수 있다.

‘나’를 잃지 않는다

앞에서 나는 뛰어난 사람에게 배우고 상사를 모방하라고 말했다. 하지만 모든 일에는 정도가 있고, 득이 있으면 실이 있다. 배움의 가장 높은 경지는 습득한 다음 마지막 단계에서 자신에게 체화시키는 것이다. 그러기 위해서는 독립적이고 자신감 있는 자아가 형성되어 있어야 한다. 어떤 상황에서도 대체할 수 없는 ‘나’를 선보일 수 있어야 한다.

상사 역할을 제대로 못하는 이유는 결단력이 부족하기 때문이다

뷔리당의 당나귀 효과_결단력은 리더의 기본 소양이다

뷔리당의 당나귀 효과란 무엇인가?

‘뷔리당의 당나귀 효과’는 15세기 파리대학교의 철학 교수인 뷔리당이 제시한 이론이다. 뷔리당 교수는 완전히 상반되지만 대등한 두 가지 힘이 존재한다면 임의로 행동하기가 불가능해진다는 사실을 증명했다. 이 증명은 흥미로운 이야기에서 유래한다. 뷔리당 교수는 당나귀를 한 마리 키웠는데 매일 신경을 쓸 수 없어 이웃에 사는 농부에게 당나귀한테 먹이를 제공해달라고 부탁했다.

그러던 어느 날 운명 같은 사건이 벌어졌다. 건초를 제공하던 농부는 이 교수를 매우 존경해 건초 한 더미를 더 주고 싶었다. 농부는 양과 질이 똑같은 건초 두 더미를 당나귀 앞에 놓았다. 그런데 예상치 못한 일이 발생했다. 좌우를 번갈아 살펴보던 당나귀는 어느 건초가 더 맛있는지 분별하기 어려 워 망설이다가 아무 결정도 내리지 못하고 끝내 굶어 죽은 것이다. 이처럼 결정 과정에서 우유부단한 태도를 보이며 끝내 결정을 내리지 못하는 현상을 ‘뷔리당의 당나귀 효과’라고 부른다.

뷔리당의 당나귀처럼 굶어 죽지 않으려면?

끊임없이 배워야 한다

탁월한 정책 결정자는 ‘선구자적 면모’를 갖추고 넓게 멀리 바라보는 한편 보잘것없는 일까지 세세히 살필 줄 안다. 이런 능력은 끊임없는 배움의 자세와 깊은 지적 소양에서 비롯된다.

군중심리를 극복한다

줏대 없는 사람은 독자적인 사고를 할 수 없고 늘 남의 말과 행동에 쉽게 휘둘리며 올바른 결정을 내리지 못한다. 주체적인 판단 능력이 없고 늘 다른 사람의 생각만 따르면 결국 실수를 범할 확률이 높아진다.

목표는 적절하고 명확하게 세운다

목표가 너무 높거나 낮으면 결정을 하는 순간에 별로 도움이 되지 않는다. 또한 목표 설정이 막연하면 난감하므로 반드시 구체적이고 명확해야 한다. 성공적인 정책 결정의 전제는 적절하고 뚜렷한 목표 설정이다.

과감하게 리스크에 대응한다

정책 결정에 능한 사람이라고 해서 모든 일을 100% 파악한 다음 결정하는 건 아니다. 정책 결정에는 항상 어느 정도의 리스크가 따른다. 사안의 윤곽이 완전히 드러난 다음 선택하는 것은 결정이라고 말할 수 없다. 이미 적절한 시기를 놓쳤기 때문이다. 모든 것을 파악할 때까지 기다리다가는 절호의 기회를 놓칠 수 있다.

용기 있게 책임진다

정책 결정에 리스크가 따르면 책임지겠다는 각오가 있어야 한다. 그리고 실제로 리스크가 생기면 책임져야 한다. 마땅히 책임지지 못하는 결정권자는 자신의 직책에 어울리는 사람인지 의심해봐야 한다.

실전에서 융통성을 발휘한다

세상의 모든 사물은 복잡다단하다. 정책 결정도 많든 적든 일정한 주관이 담겨 있으며 절대적인 정확함이란 있을 수 없다. 그래서 실전에서 검증이 필요하며 계속 수정하고 개선하는 과정을 거쳐야 한다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.