팀장 클래스

역할과 책임

팀장의 역할: 팀장은 왜 존재하는가?

역할이란 ‘존재의 목적’

팀장은 가장 먼저 자신의 직책과 위치(position)에서 ‘어떤 가치로 조직에 기여할 것인가?’를 생각해봐야 합니다. 기여할 수 있는 가치를 정의하는 것, 이것이 팀장으로서 자신이 조직에 존재하는 목적이기 때문입니다. 조직의 구성원이자 팀의 리더로서 팀원, 상사, 고객, 조직, 사회에 기여해야 할 가치가 무엇인지 모르면, 당연히 무슨 일을 해야 하는지도 모릅니다. 자신의 고객이 누구인지 모르고, 고객에게 기여해야 할 가치를 모르면 일의 결과뿐만 아니라 일하는 과정 역시 목적에 부합하지 못합니다. 그러한 상황에서 일하는 목적과 방법에 의구심을 갖고 있는 팀원을 이끌려면 강압적으로 지시하고 명령할 수밖에 없는, 불행하고도 비합리적인 인과관계가 만들어질 수밖에 없습니다.

직책, 기능, 기간에 따라 달라지는 팀장의 역할

<직책별 역할>

앞에서 말했듯이 팀장은 팀의 현재, 즉 ‘단기 성과’를 책임지고 달성해야 합니다. 그러기 위해서는 자신을 포함하여 팀원들에게 해당기간의 성과목표를 달성하기 위한 역할과 책임을 공정하고 투명하게 할당해야 합니다. 그리고 팀원들이 팀장으로부터 부여받은 역할과 책임을 수행하여 성과를 창출하는 데 통제 불가능한 외부환경 요소나 내부역량 요소가 리스크로 작용하지 않도록 ‘리스크 관리(risk management)’를 해야 합니다. 또한 팀이 지속적으로 성과를 창출할 수 있도록 혁신하고 개선해야 할 과제와 2~3개월 후의 성과창출을 위한 선행과제를 미리 도출하고 직접 실행하여 준비해야 합니다.

또한 팀장은 팀원들을 ‘성과코칭’ 해야 합니다. 이것은 팀원이 목표달성을 위한 전략과 액션플랜을 창의적이고 혁신적으로 수립할 수 있도록 코칭하는 것을 말합니다. 실행한 후에 팀원들의 ‘목표 대비 성과’와 ‘액션플랜 대비 실적’을 리뷰하고, 원인분석과 만회대책을 수립할 수 있도록 코칭합니다. 또한 실행과정에서 드러난 능력과 역량의 부족부분에 대해 개발계획을 세우고 팀원이 성장할 수 있도록 육성해야 합니다.

팀이 기여할 미션을 정의한다

팀장은 일의 의미를 깨닫도록 도와주는 사람

우리는 근무하는 동안 조직의 성과에 기여하기 위해서 ‘목적 지향적’으로 모인 사람들입니다. 그러한 목적을 달성하기 위해 팀장은 팀원 모두에게 각자의 역할을 찾아주어야 합니다. 그것이 팀장이 할 일입니다. 때로는 일을 하는 이유와 목적이 추상적일 때도 있습니다. 팀원들이 막연하게 생각해봤거나 혹은 아예 생각조차 해보지 않았던 데서 일의 의미와 가치를 찾아내야 하는 경우도 있습니다. 이렇듯 추상적인 것을 구체적으로 풀어 알려줘야 하는 것이 팀장의 역할입니다.

팀이 도달할 비전을 제시한다

목적지가 명확해야 한 방향으로 달릴 수 있다

팀장은 팀이 추구하는 성과를 내기 위해 팀원들에게 명확한 목적지를 알려주어야 합니다. 목적지를 명확하게 공유하면 모든 팀원이 똑같은 목적의식을 갖고 업무에 쏟는 노력과 에너지를 한 방향으로 집중시킬 수 있습니다. 물론 그러기 위해서는 팀원들이 수긍할 수 있는 목적지여야 합니다.

팀장이 팀원에게 보여주어야 하는 3가지 비전

<회사의 비전>

앞에서 팀장은 CEO의 대리인이라고 했습니다. 아무리 CEO가 회사의 비전을 강조해도 팀원들은 체감하기 어렵습니다. CEO가 말하는 비전은 임원진이 전략을 실행해 달성해야 할, 뭔가 거대하고 어려운 과제로 느껴질 뿐이지, 구성원 개개인이 ‘나도 그 비전을 달성해야 하는 한 사람’이라고 생각하지는 않습니다. 팀장은 CEO와 팀원 사이에서 회사 비전의 구체적인 의미와 비전달성을 위해 추구하는 중장기 목표를 명확히 이해하고 공유할 수 있어야 합니다. 이처럼 회사의 중장기 목표를 명확히 알려주고 그것을 달성하기 위한 우리 팀과 팀원들의 역할을 구체화시켜줄 때 팀원들은 소속감과 책임감, 기대감을 가지고 업무에 임합니다.

<팀의 비전>

회사나 상위조직의 궁극적인 목표를 달성하기 위해 각 팀이 달성해야 할 목표가 있습니다. 해마다 설정하는 단기 목표 성격의 비전도 있지만, 3~5년에 걸쳐 달성해야 하는 중장기 목표도 팀에 주어집니다. 중장기 목표가 캐스케이딩되어 팀의 1년을 결정합니다. 팀장은 단번에 회사의 중장기 목표와 팀의 중장기 목표가 어떤 관계인지 알 수 있지만, 팀장과 팀원의 시야는 다르기 때문에 팀원은 회사나 상위조직의 중장기 목표와 팀의 목표가 어떻게 전략적으로 연계되는지 잘 모를 수도 있습니다.

그런 경우 팀장은 워크숍을 통해서 회사의 비전, 중장기 목표가 팀의 그것과 어떻게 전략적으로 연계되는지를 인과적으로 설명하고, 앞으로 팀에서 각자 어떤 역할을 맡고 어떤 책임을 져야 할 것인지를 구체화합니다. 팀의 비전을 설정하려면, 먼저 회사나 상위조직의 비전을 달성하기 위해서 팀에서 달성해야 할 선행적 목표를 대략적으로 규정해야 합니다. 그리고 현재 상태가 어떤지 객관적인 자료를 바탕으로 세분화된 항목으로 분석한 다음 ‘현재 수준(as is)’과 비교해 변화가 예상되는 팀의 모습을 ‘기대 모습(to be)’으로 구체화하면 됩니다. 이때 팀원들끼리 토론하는 것보다는 팀장이 코디네이터(coordinator)가 되어 주도적으로 워크숍을 진행하는 것이 매우 중요합니다.

<개인의 비전>

팀의 중장기 목표가 정해지면 각자 역할과 책임에 따라 개인의 비전을 정합니다. 팀원들은 서로 직위가 다르고, 능력과 역량에 따라 같은 직위여도 역할과 책임이 다를 수 있습니다. 팀장은 전체를 조망하여 팀의 목표를 세부적으로 나누고, 각각의 목표별로 달성 가능한 역량을 가진 팀원들에게 역할과 책임을 부여합니다. 팀원은 부여받은 역할과 책임을 달성하기 위해 일정기간 내에 팀에 어떻게 기여할 것 인지를 스스로 고민합니다.

이때 팀장은 팀원 개인의 목표와 조직의 목표를 이어주는 다리가 되어야 합니다. 팀원 모두가 비전달성에 참여할 수 있도록 해야 합니다. 목표달성에 관해 팀원 모두가 한 사람도 빠짐없이 중요한 역할을 하고 있음을 깨달을 때, 팀원들은 원하는 목표를 이루려는 열망을 더욱 뜨겁게 불태웁니다. 그런 팀은 하나로 똘똘 뭉쳐 서로를 돕고 어려움도 쉽게 극복합니다.

5가지 핵심역할

기준소통

소통이란 일과 감성의 연결

‘감성’이 사람을 움직인다

우리는 모두 서로의 업무환경입니다. 물리적, 심리적으로 팀이라는 같은 공간 안에서 팀장과 팀원은 서로에게 영향을 줄 수밖에 없습니다. 영향력은 주로 팀원보다 팀장에 의해 좌우되는데, 팀장의 품성, 정서, 능력, 역량, 태도 등에 따라 팀원들이 받아들이는 감정은 각자 다릅니다.

이때 감정은 크게 1차원적 감정과 2차원적 감정으로 구분됩니다. 우리가 일반적으로 알고 있는 감정(感情), 즉 필링(feeling)은 1차원적 감정으로 어떤 현상이나 일에 대해 일어나는 마음이나 느끼는 기분을 말합니다. 하지만 2차원적 감정은 감성(感性), 즉 센서티비티(sensitivity)에 가깝습니다. 감성은 자극이나 자극의 변화를 느끼는 성질로, 어떤 대상으로부터 감각되어져 생기는 인식능력을 의미합니다. 팀장이 염두에 두어야 할 부분이 바로 감성입니다.

팀원과 일을 진행할 때 감성을 바탕으로 한 상호작용이 원활하지 않으면 좋은 팀장이 되기 어렵습니다. ‘말하지 않아도 안다’, ‘목소리만 들어도, 눈빛만 봐도 안다’는 얘기는 말의 내용이 아니라 서로의 뜻과 마음을 전달할 수 있다는 ‘감성’의 문제이기도 합니다. 다른 사람의 감정을 헤아리고 적절히 대응해 조치할 수 있는 감정이입 능력 즉, 감성지능을 키워야 하는 이유가 여기에 있습니다.

객관적 소통에서 자율성이 싹튼다

명확한 소통은 비용도 줄인다

팀장과 명확하게 소통한 팀원은 자신의 업무에 대해 확신을 가지고 자율적으로 추진할 수 있습니다. 결국 팀원의 자율성은 객관적인 소통이 잘 이루어지느냐 여부에 달린 문제입니다. 자율적으로 일하는 팀원은 팀장이 의사결정해주기를 마냥 기다리지 않습니다. 또한 팀원 자신이 사용할 수 있는 시간, 정보, 자원 등의 범위를 미리 알고, 스스로 관리할 수도 있습니다. 팀장과 팀원 간에 오가는 메시지가 정확하고, 그 메시지를 뒷받침하는 핵심 근거들만 제대로 갖춰져도 소위 ‘커뮤니케이션 비용’을 크게 줄일 수 있습니다.

객관적 소통을 이끄는 7가지 원칙

1. 상대방 관점으로 소통한다

앞에서 말했듯이 팀장은 중간에 끼어 있습니다. 상위조직의 리더와도 소통하고, 팀원과도 소통합니다. 그런데 누구와 소통하든지 상대방의 요구사항에 초점을 맞춰야 합니다. 그래야만 상대방의 이야기를 먼저 더 많이 경청하게 됩니다. 상대방의 의도를 지레 짐작해서 팀장인 여러분의 이야기부터 먼저 해버리면 요구사항을 제대로 파악할 수 없습니다. 상대방의 관점에서 대화하고 보고해야 상대방의 의도나 요구사항을 곡해할 위험이 줄어듭니다. ‘상대방의 객관적인 요구사항에 초점을 맞추기’, 이는 좋은 소통의 전제조건입니다.

2. 사전에 소통한다

어떤 일을 할 때 “일단 해보고 나서 이야기하세요.”라고 말하는 경우가 많습니다. 팀원도 “일단 해보고 나서 다시 보고드리겠습니다.”라든가 “제가 알아서 하겠습니다.”라고 합니다. 이렇게 하면 기대하는 결과물에 대해 먼저 공감하고 시작하는 게 아니라 일을 추진해 나가는 과정에서 혹은 일을 끝내고 나서 결과물의 품질, 실행일정, 투입예산에 대해 소통하게 됩니다.

향후의 업무개선을 위해서는 이러한 사후 소통이 필요할 수도 있겠지만, 해당 과제 자체를 위해서는 별 의미가 없습니다. 무엇을 언제까지 해야 하는지를 소통하는 것도 중요하지만 일을 시작하기 전에 결과물의 기준을 소통하고 시작해야 합니다. 그래야만 일하는 중이나 종료한 후에도 서로 이견이 없습니다.

3. 결론부터 말한다

팀장은 보고를 받는 입장이기 때문에 결론부터 듣고 싶어 합니다. 그래서 “결론이 뭔가요? 요점이 뭐죠? 핵심만 말해보세요.” 하며 다그치듯이 말합니다. 이럴 때는 자꾸 압박하기보다는 팀장이 평소에 팀원들에게 결론을 한 줄로 요약해서 말하는 법을 코칭해야 합니다. 결론을 먼저 요약해 말하고 그에 대한 근거를 논리적으로 구조화해서 설명하는 커뮤니케이션 스킬을 가르쳐줍니다. 결론부터 말하는 연습을 하다 보면 전체를 한눈에 보는 역량이 길러집니다. 또한 과정부터 설명하며 구구절절 변명하는 습관도 고칠 수 있습니다.

4. 숫자로 말한다

숫자는 현상파악의 결과물입니다. 신뢰성이 높고 의미가 명확해지기 때문에 숫자로 이야기하면 누구나 쉽게 이해할 수 있습니다. 숫자가 아닌 문자 중심으로 말하면 각자가 생각하는 것이 명확하게 정의되지 않아서 정보가 부정확하게 전달되기도 합니다. 자신이 하고자 하는 얘기를 수치화해서 말하지 못한다는 것은 내용에 대한 상황이나 현상을 제대로 파악하지 않았다는 이야기입니다.

5. 명사로 말한다

사람들은 각자 자신만의 인식체계를 가지고 있습니다. 그래서 자신의 경험과 지식의 범주 내에서 사물과 현상을 바라보고 해석합니다. 따라서 ‘그것’, ‘그때’, ‘거기’ 같은 대명사를 사용하면 팀장과 팀원 사이에 생각의 차이가 생겨납니다. 소통의 오류를 줄이기 위해서 대명사보다는 명사로 말해야 합니다. 명사는 자신감의 표현이자 명료성의 상징이며 전달하고자 하는 대상을 구체화시켜줍니다.

6. 사실과 의견을 구분한다

대화를 하다 보면 객관적 사실보다는 ‘내 입장, 내 관점, 내 언어’로 이야기할 때가 많습니다. 대화라는 것 자체가 내 생각을 상대방에게 전달하는 과정이기 때문에 그럴 수밖에 없습니다. 하지만 업무에 관한 대화는 달라야 합니다. 자신의 생각보다 객관적인 사실을 주고받아야 정확한 소통이 가능합니다.

객관적 사실 전달의 핵심은 제로베이스(zero base) 사고입니 다. 자신의 과거경험이나 지식에 의존하지 않고 현재의 현장 데이터와 현상 분석자료, 리뷰자료에 근거해서 생각하고 대화하고 판단하도록 합니다.

7. 결과보다 과정에 대해 소통한다

일이 다 끝나고 난 후에 결과만 가지고 따지는 것을 결과주의라고 합니다. 결과만 가지고 소통하면 과정에 대해서는 소홀해질 가능성이 큽니다. 그렇다고 과정이 결과보다 중요하다는 뜻은 아닙니다. 원하는 결과를 내기 위한 전략적 과정, 인과적 과정이 중요합니다. 결과 자체보다는 목표와 결과를 비교하고, 왜 그러한 결과가 나오게 되었는지 과정을 따져보고, 원인을 분석하고, 개선과제와 만회대책을 도출해야 합니다.

임파워먼트

사람을 믿고 일을 맡긴다는 것

임파워먼트는 단순히 개인에게 역할을 부여한다는 의미에서 그치지 않습니다. 팀원을 믿고 업무를 분장했다는 것은 곧 팀원 개인에게 역량과 에너지를 제공하는 것이므로 자기효능감을 바탕으로 일을 실행하도록 한다는 의미도 있습니다. 즉, 자발적인 동기를 부여해 혁신행동에 적극적으로 참여시킴으로써 각자의 역할과 책임을 충실히 이행할 수 있는 여건을 만들어주는 것입니다.

팀장은 관리자인가, 실무자인가

팀장은 자신이 위임받은 팀의 단기 성과와 중장기 성과에 대해 책임집니다. 책임을 완수하기 위해 팀원들에게 자신의 역할 중 일부를 위임하는데, 위임할 수 있는 역할과 위임할 수 없는 역할을 구분할 필요가 있습니다.

팀장의 역할은 크게 2가지로 나뉩니다. 관리역할과 실무역할입니다. 실무역할은 팀장 자신이 직접 역할수행을 통해 성과를 창출하는 것으로, 팀원들에게 위임하기 어려운 전문영역입니다. 한편, 팀장이 팀원에게 위임할 수 있는 영역은 관리역할에 해당합니다. 관리역할은 위임하는 대상에 따라 다시 임파워먼트와 델리게이션으로 구분됩니다. 임파워먼트는 ‘사람’을 믿고 ‘일’을 맡기는 것이고, 델리게이션은 ‘실행전략’을 믿고 ‘실행행위’를 맡기는 것을 말합니다. 즉, 임파워먼트를 통해 ‘역할’을 위임하는 것, 델리게이션을 통해 ‘책임’을 위임하는 것입니다.

팀원의 능력과 역량을 어떻게 진단할까?

임파워먼트라고 하면 흔히들 ‘믿고 맡긴다’ 정도로만 생각하는데, 팀장은 전문가이자 경영자로서 올바른 임파워먼트 방법을 알아야 합니다. 잘못된 방법으로 부지런히 일하는 사람이 제일 문제인 것처럼, 임파워먼트도 방법을 모르고서는 부지런히 해봐야 아무 효과가 없습니다. 임파워먼트를 잘하기 위해서는 사전준비가 필요합니다. 다음과 같은 2가지를 꼭 알아두기 바랍니다.

1. 팀장 자신이 과거에 배웠던 방식을 강요하지 않는다

팀원을 믿고 일을 맡기려면 우선 그 일을 가장 잘할 수 있는 적임자를 찾아야 합니다. 그런데 많은 팀장들이 ‘일에 적임자가 따로 있나? 시키면 하는 것이고, 하면서 전문가가 되는 것이지’라고 생각합니다. 자신들이 그런 환경에서 일을 해왔기 때문입니다. 팀장은 과거에 지원하지도 않았던 팀에 배정받았던 기억, 자신 없던 업무를 맡아서 맨땅에 헤딩해본 경험 등을 떠올리며, 일은 밑바닥에서부터 직접 부딪혀보면서 스스로 배워야 한다고 생각합니다. 그리고 팀원들도 그렇게 할 수 있다고 강요합니다.

2. 능력과 역량을 구분한다

능력과 역량은 어떻게 다를까요? 비슷한 말로 보이지만 확연히 구분되는 개념입니다. 능력(capability)은 해당 업무를 수행하기 위해 갖추고 있어야 할 지식, 스킬, 경험, 태도를 말합니다. 능력을 판단하기 위한 가늠자로 경력, 학력, 자격증 등을 사용합니다. 예전에는 업무 노하우라는 능력만 있어도 대우받을 수 있었지만, 현재는 고도화된 업무환경으로 인해 그렇지 않습니다. 능력을 갖춰도 업무를 수행하기 어려워졌다는 이야기입니다.

이제는 성과와 더 직접적으로 연결되는 역량이 더 중요해진 시대입니다. 역량(competency)은 원하는 결과, 기대하는 결과를 창출할 수 있는 ‘실행력’을 말합니다. 역량을 잘 발휘한다는 것은 고객과 현장의 상황을 잘 파악하여 성과목표를 설정하고, 달성전략과 실행계획(action plan)을 인과적으로 수립할 수 있다는 뜻입니다. 역량은 능력이라는 바탕이 있어야 발휘할 수 있습니다. 역량은 잠재적인 부분으로 일하는 과정에서 발휘되며, 체계적인 훈련과 코칭을 받으면 자연스럽게 쌓여갑니다.

직무자격요건을 파악하고 능력을 진단한다

팀원에게 임파워먼트를 잘하려면 일을 수행할 수 있는 노하우를 뜻하는 ‘직무자격요건’을 팀장이 명확하게 파악하고 있어야 합니다. 팀원들이 각자가 가진 노하우를 살려 맡고 있는 일을 충실히 해낼 수 있는지 알아야 합니다. 가지고 있는 능력과 맡은 업무 수준이 맞지 않아 격차가 벌어지면 많은 문제가 생깁니다. 성과를 내지 못하는 것은 물론이고, 다른 팀원이 그 사람의 일까지 대신 처리하느라 야근, 특근을 하기도 합니다. 그러면 그 팀원은 일하며 성장할 수 있는 기회를 놓치게 됩니다. 결과적으로 전체적인 팀의 밸런스가 깨져버리는 것입니다.

팀원의 능력을 파악하고 일을 적임자에게 맡기려면 어떻게 해야 할까요? 다음과 같은 4단계를 소개합니다. 첫째, 지식, 스킬, 태도, 직무경험이라는 4가지 조건에 따라 팀원이 갖추고 있는 능력을 분석합니다. 그리고 해당 조건의 기대하는 수준을 기재하여 차이의 정도를 비교합니다. 둘째, 인사기록카드에 기재된 전공, 자격증, 업무경험을 재검토합니다. 셋째, 겉으로 드러나진 않지만 현재 팀원이 어떤 분야의 공부를 하며 자기계발을 하고 있는지 파악합니다. 넷째, 잦은 면담을 통해 팀원이 앞으로 하고 싶은 일이나, 경험했던 일을 기록해둡니다.

성과코칭

코칭의 목적은 결국 동기부여

동기부여를 이끌어내는 코칭 질문

1. 동기부여를 이끌어내고 싶다면 ‘티칭’보다 ‘코칭’한다

학교 수업시간에 주로 말하는 주체는 선생님이지만, 실제 주인공은 학생입니다. 선생님의 역할은 학생들이 그 내용을 잘 이해하게 만드는 것입니다. 그래서 학생들에게 개님과 원리를 이해시키고 문제 푸는 방법을 가르쳐주는 티칭(teaching)이 효과적입니다.

팀에서도 이러한 상황은 비슷하지만, 다른 점이 있습니다. 팀장은 팀원이 책임지고 완수해야 할 성과가 무엇인지, 무엇을 어떻게 실행해야 하는지 깨닫도록 촉매 역할을 함으로써, 실제로 팀원들이 성과를 달성하도록 해야 합니다. 그러려면 단순히 방법을 일러주는 ‘티칭’보다는 팀원 스스로 방법을 강구하고 해결해나갈 수 있는 ‘코칭’이 필요합니다. 자기 말만 실컷 하는 팀장보다 팀원 각자가 문제를 충분히 이해하고 활발하게 의견개진을 할 수 있도록 독려하는 팀장이 되어야 합니다. 팀장으로부터 티칭이 아닌 코칭을 받으면 팀원들은 자발적으로 행동합니다.

2. 정보를 한정하는 질문을 피하고 열린 대답을 유도한다

질문을 보면 리더의 수준이 드러납니다. 코칭을 잘하는 리더는 뼈 때리는 질문 하나로 상대방의 생각과 행동을 변화시킵니다. 듣는 사람 입장에서 생각하고 경청을 잘하려면 먼저 질문부터 바람직해야 하는데, 팀원이 열린 대답을 할 수 있도록 ‘생각을 묻는’ 질문을 던져야 합니다.

예를 들어 ‘왜 안했어요?’, ‘이거 틀린 사람 누구지?’ 하는 식으로 윽박지르는 질문은 혼날까 봐 두려운 팀원들의 입을 더욱 굳게 잠가버립니다. 대신 ‘왜 못 했어요? 요즘 업무가 너무 많아서 바빴나?’, ‘이 부분에 왜 실수가 있었지? 혹시 일하면서 무슨 어려움이 있었나?’ 하는 식으로 질문해보면 어떨까요? 이러한 질문의 핵심은 팀원들이 부담 갖지 않고 자신들의 생각을 말할 수 있도록 만든다는 것입니다.

올바른 질문은 팀원 스스로가 해답을 찾도록 유도합니다. 질문을 통해 팀원들이 스스로 알아가는 과정을 즐기고, 또한 팀원 관점에서 깨달음을 얻게 하는 것이 핵심입니다. 이러한 과정을 거친 팀원들은 자연스럽게 문제해결능력이 길러지고, 동료나 리더의 해결방법에만 의존하지 않습니다.

성과는 기획력과 실행력의 결과물

기획력과 계획력, 코칭은 무슨 관계일까?

정해진 기간 내에 한정된 자원을 투입하여 원하는 성과를 창출하기 위해서는 일을 ‘기획’하고 ‘계획’해야만 합니다. 원하는 성과를 제대로 창출하지 못하는 이유는 ‘기획력’과 ‘계획력’이 부족해서인 경우가 많습니다. 일상적인 일이든 전략적인 일이든 모든 일에는 기획과 계획이 필요합니다. 기획이 없으면 계획도 없습니다.

여기서 ‘기획(planning)’이란 일하기 전에 목표와 전략을 수립하여 필요한 자원이 어느 정도인지 가늠하는 단계이며, ‘계획(plan)’은 기획한 것을 실행으로 옮기기 위해 일정별로 진행해야 할 일의 순서를 결정하는 것을 말합니다.

팀과 개인의 차원에서 그 일을 왜 해야 하는지, 어떠한 결과물을 달성해야 하는지를 각자가 깨닫게 하기 위해서는 전략과제와 핵심성과지표에 대한 코칭이 우선입니다. 전략 과제(CSF, Critical Success Factor)는 상위조직이나 본인의 성과창출을 위해 일정기간 내에 한정된 자원을 가장 우선적으로 선택하고 집중하여 모든 역량을 쏟아부어야 할 전략적 과제입니다. 그만큼 상위조직의 성과목표에 직접적으로 기여할 수 있는 부분이기도 합니다. 이 전략적 과제수행을 통해 의도한 대로 이루고자 하는 결과물을 달성하였는가를 판단할 수 있는 기준이 핵심성과지표, 즉 KPI입니다.

실행력을 높이는 코칭

실행력을 높이기 위해서는 어떻게 해야 할까요? 먼저 목표의 단위가 체감할 수 있는 범위 내에 들어와야 합니다. 또한 실행방법이 현실에서 실현 가능한 것이어야 합니다. 사람은 심리적으로 먼 미래의 목표보다는 눈앞의 목표를 더욱 해볼 만하다고, 달성 가능하다고 여기기 때문입니다. 그래서 팀장은 연간이나 분기 목표를 월간이나 주간 목표와 같이 기간별 목표로 캐스케이딩할 수 있도록 팀원들을 코칭해 실행가능성을 향상시키도록 독려해야 합니다.

일에 완전히 몰입해 앞만 보고 달리는 팀원 중에는 자신이 현재 어느 위치에 있는지, 주변의 상황은 어떠한지를 놓치는 경우가 있습니다. 때문에 팀장은 팀원이 현장을 빨리 읽어내고 유연성 있게 기존의 계획을 수정하도록 도와야 합니다. 그러기 위해서는 팀원 자신이 업무 프로세스상 어디에 위치하고 있는지를 수시로 모니터링하고, 최소한 주간 단위로 리뷰하며 특이사항을 기록하는 습관을 들이도록 코칭합니다. 팀장 역시 연말이나 평가 시즌에만 팀원들에게 피드백하지 말고 팀원들이 업무를 실행하는 과정 중간에 자주 코칭하고 피드백해야 합니다. 팀장이 개입해야 할 순간을 놓치지 않는 것이 관건입니다.

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