25분 회의

왜 25분인가

회의는 25분일 때 가장 효율적이다

당신이 무슨 생각을 하고 있을지 잘 안다. 25분이라는 시간이 꽤 구체적이라는 생각이 들 것이다. 어째서 40분도, 20분도 아닌 25분 회의가 효과적이라는 걸까? 간단히 말하자면, 25분이라는 시간은 무언가를 활기차게 수행하기에 가장 알맞은 시간이다.

긴 시간 동안 일을 붙잡고 있는 것보다 정해진 시간에 일을 마치고 휴식을 취하는 게 장기적인 업무 능률에도 도움이 된다. 당신은 수없이 많은 일과 일 사이에 휴식을 취한다. 그러한 방식으로 야근할 힘을 비축하고 유지하며, 몸을 다치거나 정신적 피로가 쌓이거나 폭식하지 않도록 주의를 기울인다.

회의의 생산성

1911년, 최초의 경영 컨설턴트 중 한 명으로 널리 알려진 프레더릭 테일러(Frederick Taylor)가 생산성, 노력, 휴식 간의 연관성을 밝혀냈다. 그는 25분 동안 집중적인 활동을 하고 난 뒤 35분 동안 휴식을 취한 사람들이 생산성을 600%까지 높인 사실을 발견해냈다. (놀라운 일이다!)

회의를 마치고 35분 동안 낮잠을 자라는 이야기가 아니다. 여기서 말하고자 하는 핵심은 25분 동안 집중력을 유지하는 우리의 능력이다.

프란체스코 시실로(Francesco Cirillo)의 『뽀모도로 기법(The Pomodoro Technique)』은 25분간 집중해서 일한 다음 5분간 휴식을 취하는 시간 관리법을 다룬 책이다. 25분이라는 시간은 저자가 임의로 정한 시간이 아니다. 작업 간격이 30분을 넘지 않는 선에서 다양한 시도와 실험을 통해 산정한 시간이다. (나 또한 뽀모도로 기법을 사용하여 이 책을 썼다!)

또 소셜 네트워킹 회사인 드라우기엠 그룹(Draugiem Group)이 2016년 산출한 연구 결과에 따르면, 가장 생산성이 높은 직원들은 근무 시간 내내 일을 하기보다는 평균 52분마다 17분씩 쉬는 시간을 가졌다고 한다.

연구 결과에서 얻을 수 있는 교훈은 간단하다.

‘긴 회의보다는 효과적인 회의가 필요하다’

파킨슨의 법칙(Parkinsons Law)은 ‘업무를 완수하는 데 주어진 시간만큼 업무는 늘어지기 마련이다’라고 말한다. 간단히 말해서 직원들에게 업무 마감 시간이 정해지면 그들은 그 시간이 길든 짧든 주어진 대로 시간을 소비한다는 것이다. 한정된 시간 동안 업무에 집중할 때 우리는 더 많은 일을 해낼 수 있다.

명확성 + 한정성 = 긴급성

변화 관리 전문가로 한 글로벌 기업의 회의에 참석한 적이 있다. 그 기업의 회의가 지지부진하고 비효율적인 것으로 악명이 높아 정보를 수집하기 위해서였다. 그러나 회의는 내 예상과는 전혀 다르게 진행됐다. 팀장 한 사람이 회의실에 들어오더니 ‘오전 10시 30분까지는 회의를 마쳐야 합니다’라고 공표했다. 그 말이 떨어지자마자 회의실 안에 활력이 넘치기 시작했고, 주의력과 집중력이 순식간에 높아졌다. 회의 참석자들이 회의에 적극적으로 참여할 준비가 돼 있었기에 논의는 곧장 이루어졌다! 나는 그러한 효과에 주목했고, 그 팀장이 사용한 방법을 직접 실행하여 똑같은 효과를 얻을 수 있었다.

시간이 촉박할 때 대체로 우리는 더 생산적으로 일하며 업무의 질도 더 높아진다. 2002년 심리과학협회 학술지에 실린 연구 결과에 따르면, 엄격한 마감 시한을 두고 업무를 보는 사람들이 그렇지 않은 사람들보다 업무 결과가 월등했으며 더 꾸준한 성과를 보였다. 나아가 업무 마감 시한을 넉넉하게, 혹은 너무 길게 잡은 사람들이 더 많은 (불필요한) 일거리를 스스로 만들어내는 것으로 나타났다.

시간이 많지 않을 때 (혹은 시간이 많지 않다고 여길 때) 업무를 훌륭히 완수하려는 의지가 훨씬 확고해진다. 주어진 시간이 적을수록 업무에 더 집중하기 마련이다.

25분 회의법

회의는 결코 사라지지 않을 것이다. 회의는 매우 중요하고 효율적인 업무 처리 방식 중 하나다. 우리는 계속 회의를 진행하며 일해야 할 것이다. 그토록 중요한 회의는 효율적이고 생산적일 때 진가를 발휘한다.

불만족스럽고 잘못된 회의는 없어져야 한다. 그리고 그 자리에 필요한 게 바로 25분 회의다. 문제가 많은 회의를 25분 회의로 대체하면 비로소 더 유용하고, 더 목적이 명확하고, 더 신속하고 효율적인 업무의 세계가 펼쳐질 것이다.

2부에서는 25분 회의를 진행하는 세 가지 단계를 차례로 살펴보려고 한다. 다음의 세 가지 단계를 익힐 것이다.

1. 협업을 통해 25분 회의 준비하기

2. 준비된 상태로 회의에 참석하기

3. 서로 소통하고 의견을 나누며 회의에 적극적으로 참여하기

회의를 준비하다

가장 중요한 첫 단계가 25분 회의를 실행하기로 결정하는 것이다. 이 마음가짐 자체가 당신의 업무에 긍정적인 영향을 미칠 수 있다. 그러나 당신이 그러한 결정을 내린다고 해서 효과적인 25분 회의가 저절로 보장되는 건 아니다.

회의 준비의 세 가지 영역

효과적인 25분 회의 준비를 위해 다음 영역을 고려해야 한다.

1. 목적: 왜 이 회의가 필요한가?

2. 사람: 이 회의에 누가 참석해야 하는가?

3. 과정: 어떻게 이 회의를 진행해나갈 것인가?

목적

회의에 참석할 사람들을 소집하기에 앞서 회의의 목적을 먼저 공지해야 한다! 사람들에게 회의의 목적을 미리 설명할 때의 효과는 다음과 같다.

정보를 제공한다. 사람들에게 회의에 대한 정보를 사전에 공지하면 참석자들은 필요한 자료, 문서, 정보 등을 일찍 준비하여 회의에 참석하게 된다. 나아가 정신적으로도 회의를 대비할 수 있을 것이다.

회의에 참석하는 이들에게 의욕을 불러일으킨다. 사람들은 자신이 회의에 참석하는 이유와 자신의 역할을 제대로 인지하고 있을 때 회의에 더 적극적으로 참여하는 경향이 있다.

회의 참석자들을 올바른 방향으로 이끈다. 회의의 목적이 명확하면 회의가 엉뚱한 방향으로 흘러가거나 회의 주제에서 멀어질 가능성이 작아진다.

회의에 참석할지 말지 미리 판단할 수 있게 돕는다. 아마 열에 아홉은 자신이 회의에 참석할 이유가 전혀 없다는 사실을 깨닫게 될 것이다!

적용사례: 목표도 없이 회의를 잡지 말기

한 친구가 내게 자신이 최근에 참석했던 회의에 대해 털어놓았다. 회의가 있기 전, 구성원들은 ‘목표 설정’이라는 회의 주제가 적힌 메일을 받았다. 메일에는 회의 주제 외에 다른 정보는 적혀 있지 않았다. 참석자들은 자신의 역할이 무엇인지 전혀 알지 못했고 아무 준비 없이 회의에 참석했다. 회의의 목적에 대해 논의하는 것 말고는 아무것도 할 수 없었다. 결국 그들은 다음 회의 일정을 잡아야 했다.

회의에 참석한 사람들은 목표 설정이 그 회의의 목적이 아니라는 걸 뒤늦게 알아차렸다. 그 회의의 목적은 업무 조율이었다. 논의해야 할 프로젝트에는 여러 제품이 포함되어 있었고, 각자가 맡을 업무와 업무 수행 기간을 정하려면 합의가 필요했던 것이다. 그들은 비로소 회의가 필요한 이유를 알아차렸고 구체적인 업무 계획, 프로젝트를 완수하는 데 걸리는 예상 기간 등 구성원들과 공유할 정보를 준비하여 다음 회의에 참석했다. 그 회의에서 논쟁이 오간 건 예상 업무 수행 기간이 서로 겹칠 때뿐이었다.

그렇다. 두 번째 회의는 25분 만에 끝났다.

사람

이번에는 누가 회의에 참석해야 할지 생각해보자.

25분 회의는 회의 참석자가 5명 이내인 소규모 회의일 때 가장 효과적이다. 즉, 그 회사의 성격에 맞는 소수의 적임자가 참석하는 것이 좋다.

링겔만 효과

1913년, 프랑스 농업 전문 공학자 막시밀리앵 링겔만(Maximilien Ringelmann)은 오늘날 링겔만 효과로 잘 알려진 실험 결과를 발표했다. 한 팀에 인원이 늘어날수록 그 팀의 1인당 생산성이 감소하는 경향이 있다는 내용이었다.

회의 참석자 수가 지나치게 많거나 회의 주제와 관련이 깊지 않은 사람들이 회의에 참석하게 되면, 그 회의를 통해 거둘 효과는 줄어들 것이다. 당신이 참석했던 규모가 크고, 시간이 오래 걸렸던 회의에는 그 자리와 맞지 않는 참석자들이 있었을 것이다.

이해관계자 분석표

참석자들이 각각 어떤 이유로 회의에 참석하는지도 생각해봐야 한다. 다음 질문을 스스로에게 던져보자.

이 회의에서 그들은 어떤 역할을 하게 될 것인가?

이 회의에서 그들은 무엇을 주고받을 수 있을 것인가?

이해관계자 분석표를 활용하면 회의에 누가 참석해야 할지 제대로 파악할 수 있을 것이다. 보통 이해관계자 분석을 실시할 때 프로젝트 담당자는 이해관계자들과 어떤 관계를 맺어야 할지, 그들과 정보를 공유할 것인지, 또 그들이 회의에 참석해야 하는지 등을 관심도와 영향력을 기준으로 살펴보게 된다.

회의에서 담당하는 역할

당신이 회의를 주관할 때, 회의에 참석하는 사람들이 어떤 역할을 해주었으면 하는지 그들에게 명확히 전달할 필요가 있다.

리더: 항상 그런 것은 아니지만, 보통은 회의를 소집하는 사람이다. 리더는 회의를 주관하고 회의의 목적을 분명히 제시할 수 있어야 한다.

진행자: 회의 진행을 관리하고 회의 참석자가 제시간에 모이는지 확인한다. 리더가 진행자 역할까지 함께 맡기도 한다. 진행자는 참석자 전원에게 회의에 참여할 기회를 제공하며, 참석자들이 회의를 통해 원하는 결과를 얻고 업무 계획을 세울 수 있도록 돕는다.

정보 제공자/수신자: 회의에서 정보를 주고받는다.

의사 결정권자: 중요한 사항들을 결정할 권한을 가진다.

회의록 작성자: 회의 내용이나 합의 사항 등을 기록하여 회의가 끝난 뒤에 완성된 회의록을 공유한다.

과정

회의 책임자가 회의실에서 회의 주제를 발표한 다음, 참석자 전원에게 ‘어떻게 생각하십니까?’ 하고 추상적인 질문을 던지는 모습을 우리는 자주 목격한다. 이러한 관행에 사람들은 성향별로 다음과 같은 반응을 보인다.

1. 내향적인 사람: 성격이 내향적인 사람은 말하기 전에 곰곰이 생각하기를 좋아한다. 그들은 주어진 주제에 대한 답을 제때 내놓지 못할 수도 있다.

*내향적인 사람의 ‘어색하게 침묵하기’

당신도 알다시피 일단 논의가 시작되면 이들은 모두 꿀 먹은 벙어리가 된다. 원격 회의인 경우 이러한 부작용은 배로 심해진다.

2. 외향적인 사람: 외향적인 사람 중에는 생각나는 대로 말하는 것을 좋아하여 두서없는 이야기로 회의를 독점하는 이들도 있다.

*외향적인 사람의 ‘큰 목소리로 떠들기’

어딜 가나 목소리 큰 사람은 늘 있다. 이들 중 일부는 회의 주제에 대해 할 말이 넘치며, 여건만 된다면 몇 시간이고 거들먹거릴 사람들이다.

이와 같은 문제를 해결하려면 참석자 전원이 공평하게 발언하고, 의견을 편안하게 나눌 수 있는 회의가 되어야 한다. 한마디로 쉽게 토론할 수 있는 절차와 구조가 갖춰져야 한다는 것이다.

바람직한 회의는 다음과 같은 현상을 보인다.

회의 내용을 이해하기가 쉽다.

회의에 편하게 참여할 수 있다.

업무가 복잡해지는 걸 막아 준다.

회의 목적에 맞는 결과를 얻을 수 있다.

전문 트레이너이자 진행자로서 회의는 물 흐르듯 진행돼야 한다는 말을 덧붙이고 싶다. 자유롭고 편안한 회의 분위기를 만든다면, 회의가 끝날 무렵에는 모두 원하는 해결책을 자연스럽게 얻게 될 것이다.

회의에 참여하다

원하는 결과내기

회의는 업무의 질을 높이는 수단이 되어야 한다. 그러나 많은 사람들은 회의가 우리의 ‘실제 업무’를 방해하고 지연시키며 일의 가치를 떨어뜨린다고 느낀다. 그렇기에 25분 회의가 올바른 방향으로 나아가려면 25분 동안 진행될 회의에 세밀하게 정리된 엄격한 체계가 있어야 한다.

우선 25분 회의의 구성 요소를 확인해보자.

3개 미만의 의제, 안건

소규모 인원

회의 참여 원칙(시간 엄수, 회의 준비 등)

일상적인 업무 기능

1983년에 짐 샤논, 프랭크 번스, 린다 넬슨이 구축한 ‘관찰, 집중, 실행(Scan, Focus and Act)’이라는 규칙이 있다. 이 규칙은 최대 120명이 참가하는 대규모 회의에 사용되어 왔다. 효과가 입증된 이 모델을 25분 회의에 맞게 변형해보았다.

관찰하기

관찰은 논의할 주제의 전후 배경을 이해하는 것을 말한다. 예를 들어, 회의 중에 어떤 결정을 내리기 전에 12분 정도 시간을 할애해서 과거, 현재, 미래 상황을 살펴보는 것이다.

상황을 관찰하는 방법은 여러 가지가 있다. 도움이 될 만한 방법 몇 가지를 살펴보자.

스왓(SWOT) 분석하기: 강점(어떤 효과가 있는가?), 약점(어떤 부작용이 있는가?), 기회(무엇을 할 수 있는가?), 위협(어떤 위험이 존재하는가?). 각 분석에 3분씩 시간을 들여서 상황을 파악해보자.

거시환경분석(PEST) 실행하기: 외부 상황을 파악하기 위해 정치적, 환경적(혹은 경제적), 사회적, 기술적 요소를 파악하고 분석하는 데 3분씩을 할애하자. 당면한 상황에 영향을 줄 만한 외부 환경 요소에 초점을 맞추는 게 중요하다.

간단한 질문하기: 지금 무슨 일이 벌어지고 있는가? 외부 사람들의 의견은 어떤가?

집중하기

종종 사람들은 회의 주제에서 벗어난 이야기를 끊임없이 해댄다. 회의 주제를 명확히 파악한 다음, 논의해야 하는 몇 가지 아이디어와 주제를 파악하는 시간을 8분 정도 가지자. 논의하기로 한 주제에서 벗어나지 않는 토의를 하는 것이 무엇보다 중요하다!

일단 회의 참석자들에게 핵심적으로 논의해야 하는 사항을 결정하자고 제안한 후, 자유롭게 의견을 나누도록 하자. 논의 안건은 2~4개로 정하는 게 가장 이상적이다. 핵심 안건을 결정할 때 다음 방법들을 시도해보는 건 어떨까.

간략하게 메모하기: 참석자 전원이 집중적인 논의가 필요한 안건을 포스트잇에 적어서 제출한다. 모든 포스트잇을 펼쳐놓고 중복되는 내용별로 분류한 뒤, 핵심 안건을 가려내보자.

투표로 의사 확인하기: 간단한 투표로 주제를 결정하자. 여러 주제를 칠판이나 종이에 정리한 후, 참석자 전원이 스티커로 투표를 실시한다. 모두에게 스티커를 3개씩 나누어 주고 한 항목에 스티커 3개를 모두 붙이거나 여러 항목에 나누어 붙여도 된다는 규칙을 활용하면 결정은 더 쉬워질 것이다. 사람들이 스티커를 모두 붙인 후에 결과를 확인하기만 하면 된다!

득점표 활용하기: 비용, 소요 시간, 필요한 자원, 위험 정도 등의 의사 결정 기준을 세우자. 추려낸 아이디어에 항목별로 점수를 매겨보자. 10점 만점을 기준으로 삼으면 수월할 것이다. 점수가 가장 높은 세 가지 아이디어를 최종안으로 선정한다.

간단한 질문하기: 우리가 논의해야 할 가장 중요한 사안은 무엇인가? 아이디어를 실행하는 데 방해가 되는 요인은 무엇인가?

실행하기

여러 조직을 돌아다니고 분석하면서 내가 알게 된 한 가지 사실이 있다면, 우리는 모두가 만족할 만한 아이디어를 발견하여 원만한 합의를 이루기를 꿈꾼다는 것이다. 직장에서 합의를 도출하는 과정은 가족들과 저녁 메뉴를 결정할 때와 마찬가지로 결코 생각만큼 평화롭지 않을 것이다. 만장일치를 이루는 것은 그보다 더 어려울 수 있다. 따라서 우리는 다음과 같은 도구들을 활용해야 한다.

즉각적인 합의 이루기: 최종 결정을 내릴 때, ‘아주 만족한다’, ‘만족한다’, ‘보통이다’, ‘불만족스럽다’ 등의 기준을 세워서 최종안에 대한 만족도를 다 함께 평가해보자. (모두가 최종안에 만족할 거라는 기대를 하지 않도록 주의하자.) 만약 만족스럽지 않다는 반응이 많거나 최종 결정에 격렬히 반대하는 사람이 있다면, 다시 회의를 잡고 안건을 차근차근 검토하는 것도 하나의 해결책이 될 것이다.

육하원칙으로 간단히 정리하기: 누가, 무엇을, 언제, 어디서, 어떻게, 왜 할 것인가 또는 누가, 누구와 함께, 언제, 어디서, 무엇을, 어떻게 할 것인가 등으로 정리해보자. 상황에 맞게 요소를 선택하거나 다른 조건을 추가하면 더 완벽하게 정리될 것이다.

간단한 질문하기: 오늘 우리가 얻은 성과는 무엇인가? 앞으로 어떤 조치를 취할 것인가? 이 문제를 논의하기 위해 언제 다시 모일 것인가? 이번 회의에서 논의하지 못한 게 있다면 무엇인가? 어떤 안건을 더 집중적으로 검토해야 하는가?

적절한 시간 분배하기

다음 그림은 관찰, 집중, 실행에 시간을 얼마나 들여야 하는지를 직접적으로 보여준다. 물론 상황에 맞게 유동적으로 시간을 분배해도 괜찮지만, 실행 단계를 위한 5분은 줄이지 않고 꼭 지켜주었으면 한다.

회의를 시작한 지 20분이 다 되어간다면, 토론이 어느 정도 진행되었든 간에 실행을 의논하는 것이 좋다. 흐름을 멈추고 회의 상황을 파악한 후, 앞으로 진행할 일을 합의해야 한다. 25분 회의를 한 번 더 실행하기로 합의를 봐도 좋다. 어떤 방향으로 결론을 내리든 해야 할 일에 대해 의논하는 시간은 반드시 필요하다.

우리는 한정성, 긴급성, 명확성의 원리는 잘 활용해야 한다. 가장 먼저 낸 아이디어가 가장 좋은 아이디어일 때도 있다. 너무 많이 생각하거나 분석하면 상황이 더 혼란스러워질 수 있다. 최근에 발표된 연구들에 따르면 선택 사항이 지나치게 다양하면, 선택하는 데 너무 많은 에너지를 소모하게 된다고 한다. 실제로 뉴욕 대학교에서 수행한 연구에서는 ‘선택에 창의력을 요구하지 않을수록 창의성이 강화된다’는 흥미로운 사실이 밝혀졌다. 선택권이나 선택 사항이 적을수록 더 창의적인 해결책을 얻을 수 있다는 이야기다.

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