리마케팅하라!

적과의 동침

경쟁자와 협력자는 종이 한 장 차이

광화문에 있는 대림미술관과 국립현대미술관은 관람객을 끌어 모으기 위해 서로 경쟁합니다. 물론 경쟁만 하지는 않지요. 사람들에게 주말에 가 볼 만한 미술관이 많다는 인식을 심어주어 무턱대고 광화문을 찾게 만드는 협력 관계이기도 합니다. 어쩌면 일민미술관과 성곡미술관 등은 물론, 최근 풍문여고 자리에 개관한 서울공예박물관 등과 연결하여 서울 도심 투어 코스를 만들 수도 있을 것입니다. 아울러 국립현대미술관은 특별 전시를 위해 대림미술관에서 작품을 빌리기도 하고 역으로 빌려주기도 합니다. 그래서 국립현대미술관은 대림미술관의 고객이면서 공급자이고, 경쟁자이면서 협력자인 것이지요.

‘모여 있다’는 데 따른 장점은 이밖에도 더 있습니다. 대림미술관은 가술 폴 매카트니 경(Sir James Paul McCartney)의 전 부인이자 사진작가 린다 매카트니(Linda McCartney)의 전시회인 ‘생애 가장 따뜻한 날들의 기록’에서 이례적으로 관람객들의 사진 촬영을 허락하였습니다. 미술관에서 절대로 금기하는 행동을 허락한 것입니다. 덕분에 수많은 관람객들이 전시회 사진을 찍어 SNS에 올렸습니다. 심지어 전시회 전부를 개인 블로그에 퍼 담는 사례도 속출하였지요. 주변에서 우려의 목소리가 없지는 않았지만, 대림미술관은 밀어붙였습니다. 그리고 그 결과, SNS상에서 입소문을 탄 이 사진전은 관람객이 20만 명이나 동원될 만큼 초대박을 칩니다. 이후 국립현대미술관을 비롯한 보수적인 미술관에서도 사진 촬영을 허가하는 경우가 점점 늘어나기 시작하였습니다. 대림미술관의 긍정적인 영향력이 인근 미술관으로도 전파된 것이지요.

모두가 경쟁자이고, 모두가 협력자이다

“언젠가는 카카오톡이 공급자이며 소비자이고, 또 경쟁자이면서 협력자라는 사실을 SK텔레콤이 알게 될 날이 오리라. 잘 정립된 산업에서는 상품과 고객의 세그먼트(segment)를 파악하기 쉽다. 하지만 가치 사슬이 존재하지 않는 곳에서는 어디서 돈을 벌어야 할지, 어떤 활동을 어떻게 통제할지, 수직적 혹은 수평적으로 통합될지를 어떻게 알 수 있을까?”

게리 하멜과 C. K. 프라할라드가 쓴 ‘시대를 앞서는 미래 경쟁 전략’에 등장하는 내용을 요즘 트렌드에 맞게 수정한 문장입니다. 전화기로 통화하는 경우보다 카카오톡의 보이스톡과 페이스톡으로 통화하는 경우가 더 많아진다면, SK텔레콤의 경쟁자는 KT나 LG U+가 아니라 카카오가 되겠지요. 반면 SK텔레콤은 세계 최대 차량 공유 업체인 우버(Uber)와 합작하여 ‘우티(UT)’를 출범시켰습니다. 모빌리티 시장에서 독주하는 ‘카카오T’를 결제하겠다는 뜻이지요.

시장 참가자는 다양한 역할을 수행할 수도 있습니다. 그리고 ‘시장참가자가 데이터를 활용할 때 어떤 관점으로 접근하는가?’가 얼마나 중요한지는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 사실 카카오의 경쟁사를 SK텔레콤으로 보는 것은 경계를 뛰어넘는 생각이며, 대림미술관과 국립현대미술관을 협력자로 보는 것도 경계를 넘는 생각입니다. 경계를 두면 그 너머의 새로운 것을 볼 수 없습니다.

경계를 넘어서야 숫자 뒤에 숨겨진 의미를 파악할 수 있습니다. ‘자기 비전의 한계’를 벗어나야 물리적 한계에 대해 고민해보고 새로운 활로를 찾을 수 있는 것이지요. 즉 관점을 혁신해야 데이터를 기반으로 현명한 의사 결정을 할 수 있습니다. 여기서 핵심은 ‘숨겨진 의도’입니다.

겉으로 드러난 숫자를 파악하고 순서를 매기는 것은 누구나 할 수 있습니다. 그렇기에 새로운 가능성을 모색하려면 문제를 바라보는 시선을 달리해야 합니다. 속도의 시대에는 무수한 데이터에서 새로운 가치를 찾는 사람과 그렇지 않은 사람의 격차가 더욱 크게 벌어질 것입니다. 숫자에 숨겨진 의도를 찾는 것은 기존의 관점을 고집하지 않고 관찰·고찰·통찰함으로써 다양한 피벗(pivot)을 세울 때 가능합니다.

선도 기업의 딜레마

네이버와 카카오의 복수혈전

코스피 시가 총액 10위 안에 포함되어 있는 두 회사가 만들어가는 세상은 한국의 미래이자 곧 세상의 미래입니다. 현재의 네이버와 카카오는 이해진 의장과 김범수 의장이 없어도 잘 운영되도록 체계적인 조직력과 시스템을 갖추고 있습니다.

네이버와 카카오의 가장 중요한 변곡점은 지난 15년간 우리나라의 거의 모든 국민들이 스마트폰을 사용하게 되었다는 것입니다. PC는 사무실이나 집이라는 특정 공간에서만 사용할 수 있는 등 장소의 제약이 있습니다. 그런데 스마트폰을 통해서 사람들은 언제 어디서나 인터넷에 접속하게 되었고, 정보를 대단히 쉽게 접할 수 있게 되었습니다. ‘내 손끝의 모든 정보’가 가능한 세상이 온 것이지요. 즉, 소비자가 어떤 의도를 가지고서 모바일(스마트폰이나 태블릿PC)을 사용하는 ‘그 순간(moments)’ 플랫폼이 즉각 응답해주는 세상이 온 것입니다.

모멘츠는 다시 ‘첫 번째 순간(First moments)’과 ‘두 번째 순간(Second moments)’으로 나누어집니다. 소비자가 제품이나 서비스와 마주하는 순간이 두 번째 순간이라면, 주변 사람들의 입소문이나 광고를 통해 접하는 순간이 첫 번째 순간인 것이지요. 최근에는 스마트폰의 사용자가 더욱 늘어나면서 이 모멘츠가 하나 더 생겨났습니다. 바로 원하는 제품이나 서비스를 모바일로 먼저 찾아보는 순간을 뜻하는 ‘영 번째 순간(Zero moments)’ 혹은 ‘ZMOT(Zero Moments of Truth)’가 탄생한 것이지요.

ZMOT 시대야말로 개인 플랫폼이 주요한 시대입니다. ZMOT 시대의 플랫폼은 첫 번째 순간이나 두 번째 순간과는 다음과 같은 두 가지 측면에서 차이가 납니다. 첫째, 사용자와 소비자, 혹은 시청자의 역할이 중요해졌습니다. 예를 들어, 유튜브와 인스타그램 덕분에 영상 콘텐츠에 대한 주목도가 높아지면서 영상을 보는 시청자의 의사 표현이 쉬워졌습니다. 댓글이나 ‘좋아요’ 버튼을 말하는 게 아닙니다. 여기서 말하는 의사표현이란 흥미 없는 영상은 쉽게 회피할 수 있지만, 재미있는 영상이라면 끝까지 찾아가서 보는 것을 의미합니다. 그리고 이를 통해 좋아하는 영상을 많은 이들이 볼 수 있게 공유시킬 수도 있습니다.

둘째, 반응형 광고의 주목도 증가입니다. 저는 광고주들로부터 “배너 광고가 무슨 효과가 있어요?”라는 말을 무수히 들어왔습니다. 즉, 배너 광고의 클릭률이 떨어지면서 인터넷 광고에 위기가 온 것입니다. 그러던 중, 반전의 기회가 모바일에서 찾아 왔습니다. 모니터가 작아지면서 배너 광고의 주목도가 향상된 것입니다. 여기에 광고의 주목도를 높인 주역이 한 가지 더 있습니다. 바로 ‘네이티브 광고(Native Advertising)’입니다. 신문 기사와 비슷한 형식의 스토리텔링을 활용하는 네이티브 광고는 콘텐츠를 자연스럽게 소비할 수 있도록 도와주고, 광고하는 제품을 스토리로 소개하여 보는 이들의 거부감을 줄이는 형태로 반응을 이끌어냅니다. 모바일화와 네이티브 광고의 등장으로 플랫폼의 중요도가 한층 높아졌다고 볼 수 있지요. 플랫폼을 이야기하면서 코로나19 사태도 빼놓을 수 없을 것입니다.

코로나 19 사태는 네이버와 카카오가 인터넷 산업을 기간산업의 경지로 끌어올리도록 만든 계기가 되었습니다. 인터넷 산업은 앞으로 모든 산업의 기반이 되는 기간 산업의 단계로 넘어갈 것으로 보입니다. 아울러 인터넷 산업이라는 이름의 구분 자체도 없어질 것입니다. 즉, 인터넷은 기본적으로 모두가 하는 가운데, IT위에서 다양한 산업들이 융합하는 형태로 자리를 잡아갈 것입니다.

이제 IT기업은 다양성을 존중해야만 살아남습니다. 창작자·사업자·유저들이 필요한 서비스가 무엇인지, 어떤 것들이 필요한 툴인지, 어떻게 하면 다 함께 갈 수 있을지 등을 고민해야 하는 것이지요. 그래서 네이버는 중소상공인 사업자들과 창작자들이 디지털 전환을 잘할 수 있도록 각종 IT툴을 만드는 데 집중하고 있습니다.

소비자를 열광시켜라

소비자를 열광하게 하라

남들은 고객에게 제공할 제품이나 서비스를 만들어내기 위해 안간힘을 다해 노력하는 가운데, 멍석만 깔아놓으면 고객들이 알아서 찾아오고 열광하는, 또 제품이나 브랜드의 성장과 성공을 위해 알아서 기여하는 복에 겨운 기업은 비단 인스타그램만은 아닙니다.

전 세계인들의 마음을 사로잡고 있는 방탄소년단과 블랙핑크같은 한류 스타들의 성공 스토리에서도 인스타그램의 성공 방식과 유사한 모습들을 발견할 수 있습니다. 팬들은 과거처럼 그저 자신이 좋아하는 연예인들을 따라다니며, 그들의 일거수일투족에 열광하는 모습을 넘어선지 오래입니다. 바이럴(Viral) 마케팅과 집단화 능력을 기획사에서 소속 연예인들의 데뷔를 준비하는 시기부터 적극적으로 제공하여 함께 스타를 만들어 나가고 있습니다. 즉, 기획사에서 제공하는 제품을 구입하여 즐기는 수동적인 모습을 넘어서서, 기획사와 함께 제품을 능동적으로 만들어 나가는 것이지요. 심지어 기획사의 역할과 자신들의 역할을 일정 부분에서 동일시하는 모습까지 보여주고 있습니다. 개인적으로 친분이 있는 한 문화평론가의 경우는 한류 열품의 가장 큰 주역 중 하나로 기업과 소비자의 경계를 무너뜨린 우리나라의 적극적인 팬클럽 문화를 언급하기도 하였습니다.

이외에도 고객과 함께 성공을 만들어 가는 행복한 제품이나 서비스는 더 있습니다. 제품명보다 ‘정(情)’이라는 슬로건이 더 유명해지는 바람에 경쟁사가 도무지 그 아성을 넘볼 수조차 없는 오리온의 초코파이, 그리고 수많은 크리에이터들에게 직업을 제공한 유튜브가 그렇습니다. 2%부족할 때 역시 소비자를 열광하게 만든 덕분에 지금까지도 꾸준한 사람을 받고 있는 것이지요.

새로운 기회를 발견하기 위한 ‘관심’에는 기존의 습관적 사고의 틀에서 벗어나 완전히 다른 관점으로 해결책을 찾으려는 유연함이 필요합니다. ‘관심’ 역량을 통해 문제 해결에 필요한 데이터를 잘 모았다면, 그 다음 단계는 ‘관찰’입니다. 그리고 단기적인 성과에 그치지 않고, 장기적인 성공을 거두려면 반드시 고려해야 하는 것이 ‘관계’인 것이지요. 그리고 만약 소비자들로부터 긍정적인 피드백이 없다면 다시 관찰하고 고찰해야 합니다. 관심, 관찰, 관계 이 세 가지가 ‘나침반’이라면, 기술은 ‘지도’라고 할 수 있습니다. 여러분이 목적지를 정확하게 짚어 낼 수만 있다면 나침반은 여러분에게 목적지로 가기 위한 올바른 방향을 제시해줄 것입니다.

인과관계의 오류

광고로 위기를 극복했다는 착각

광고 회사에서 일반 기업의 마케팅팀을 옮기고 가장 당황스러운 일은 광고를 만만하게 보고 누구나 한마디씩 하는 것이었습니다. 회의를 하는 자리에서는 무조건 좋은 아이디어 없냐는 소리가 난무하였고, 광고는 무조건 색다르고 튀어야 한다는 단순한 생각만으로 이것저것 참견하였지요. 선무당이 사람 잡는다고 그렇게 몇 번을 거쳐 시행착오를 겪다 보면, 배가 산으로 가고 광고는 엉망이 됩니다. 광고를 만만하게 보지 않게 하려면 나름대로 ‘광고 공학(Advertising Engineering)’이 필요하고 마케팅을 원하는 방향으로 이끌기 위해서는 ‘마케팅 공학(Marketing Engineering)’이 있어야 합니다. 기계 공학이 로봇을 만들고, 우주 공학이 로켓을 쏘아 올리는 것처럼 광고나 마케팅을 일종의 공학으로 보는 것이지요. ‘심리학과 행동과학’에 기초하여 제품을 사고 싶게 사람 마음을 움직이는 실용적인 공학 말입니다.

한우리가 업계 1위를 차지하게 된 진짜 이유

한우리는 높은 광고비 덕분에 시장 점유율 1위를 차지한 것일까요? 아니면 시장 점유율이 광고비를 증가시킨 것일까요? 상식적으로 전자의 질문이 맞다고 쉽게 판단할 수 있지만, 실제 사례에서는 후자의 질문이 맞는 경우도 많이 발생합니다. 일반적으로 기업들은 자신들이 감당할 수 있는 범위 내에서 광고비를 지출하기 때문이지요.

저는 대홍기획에서 진행했던 다른 광고주들의 사례를 통해 광고비와 시장 점유율의 관계를 조사하였습니다. 그랬더니 놀라운 사실을 알게 되었습니다. 바로 차별성이 없는 범용 제품의 경우에는 누적 광보비가 시장 점유율을 좌우한다는 사실 말이지요. 꾸준하게 광고하는 기업이 결국 승리하는 것이지요.

광고비 수준에 예상되는 시장 점유율보다 두세 배 높은 시장 점유율을 보이는 환상적인 경우도 있었습니다. 이처럼 광고비에 비해 두세 배나 높은 시장 점유율을 달성하는 기업들은 마케팅 비용을 더 효과적으로, 또 더 효율적으로 쓰는 방법을 알고 있었습니다. 여기에 효과적이고 효율적으로 마케팅 비용을 쓰는 방법이라고 한다면 더 좋은 광고물이나 카피를 만드는 것 혹은 좋은 광고 매체를 선택하는 것 등을 생각할 수 있겠지만, 가장 중요한 것은 핵심 타깃에 집중하는 것입니다.

핵심 타깃은 마케팅에서 가장 중요한 요소입니다. 일종의 촉매이자 급소이지요. 흰 천을 찢는다고 생각해보겠습니다. 평평한 면은 잘 안 찢어집니다. 허술한 지점을 ‘탁’하고 내리쳐서 흠집을 내야 나머지가 쉽게 찢기지요. 마케팅도 마찬가지입니다. 하나의 핵심 타깃만을 대상으로 높은 시장 점유율을 달성해 낼 수만 있다면, 전체 소비자들을 대상으로 하는 경우에도 시장 점유율을 끌어올릴 수 있는 것이지요.

가령 16~19세 정도의 면도를 시작하는 남학생들은 면도기 시장의 미래 시장 점유율을 좌우하는 핵심 타깃입니다. 첫 면도기로 질레트(Gillette)를 선택하는지 쉬크(Schick)를 선택하는지에 따라 관련 면도날을 지속적으로 소비하고, 관련 면도 용품의 선호도에서도 차이를 보이게 됩니다. 스마트폰의 경우에도 핵심 타깃이 잇습니다. Z세대들의 애플 아이폰 사용 비율이 높은 게 중요한 이유는 애플의 에어팟과 애플워치를 사용하기 시작하면 고등학교를 졸업하고 대학교를 입학한 이후에도 계속 아이폰의 생태계에 남아있을 가능성이 높기 때문입니다. 삼성 노트북이 신학기 때마다 ‘아카데미’라는 이름으로 대학생들에게 할인 혜택을 제공하는 것도 비슷한 이유지요. 따라서 핵심 타깃에게 쓰는 마케팅 비용 1만 원은 일반 고객들에게 쓰는 5만 원보다 훨씬 가치가 있습니다.

한솔 교육은 전통적으로 ‘신기한 한글나라’라는 한글 깨치기 프로그램으로 교육 시장에서 압도적인 점유율을 올렸습니다. 이후 ‘신기한 영어나라’, ‘신기한 수학나라’ 등을 통해 유아 시장의 저변을 넓혔으며, 초등 국어 프로그램을 기초로 필독서를 추가한 독서 프로그램 등을 만들어 초등학교 학습지 시장에서도 높은 점유율을 올렸습니다. 대교와 웅진 역시 비슷한 전략으로 독서 교육 시장에 진출합니다. 하지만 영어 몰입 교육이라는 이슈가 발생하여 한정된 예산을 모두 영어 과목에 투입하지요. 즉 독서 프로그램은 버리다시피 한 것입니다. 덕분에 독서 프로그램만 있었던 한우리는 초등학교 고학년 자녀를 둔 학부모들의 선택을 받을 수 있었고, 적은 예산으로도 효과적인 마케팅이 가능하였던 것이지요.

뛰는 자(者) 위의 나는 자(者)

진정한 고객 중심주의

고객 중심주의 전략을 추진할 때에는 순서가 중요합니다. 현재 소비자들이 타사의 제품보다 자사의 제품을 더 많이 구매하는 경향을 보이더라도 판매를 최적화하지 못하고, 마케팅과 판매 노력을 더욱 효과적으로 수행하지 못하면 역풍을 맞게 될 가능성이 높기 때문입니다. 고객 중심주의에서 성공하려면 새로운 시장과 경쟁사의 활동을 충분히 파악하는 것이 중요합니다. 하지만 그것만으로는 부족하지요. 여기에 시장에서 성공할 수 있는 제품을 갖추고 있어야 합니다. 무엇보다 신규 고객은 물론, 기존 고객에게 자사의 기업 브랜드를 머릿속에 가장 먼저 떠올리게 하는 것이 중요합니다.

기업은 현재의 고객뿐 아니라 경쟁사의 고객에게도 정기적으로 메시지를 전달해야 합니다. 빅데이터 분석을 활용하면 고객의 태도와 행동, 관심사를 상세하게 파악할 수 있을 뿐 아니라 그 과정에서 고객의 소리를 좀 더 또렷하게 들을 수 있습니다. 그리고 이런 시스템이 제대로 작동하기만 한다면, 기업은 고객과 자사 제품의 관계에 대해 고객보다 더 많이 알고 있을 가능성이 높습니다. 또한 이로 인해 가격 책정 전략과 마케팅 전략을 유연하게 바꿀 수 있을 뿐만 아니라 고객이 다음에 무엇을 원할지 예측할 수 있게 됩니다.

그렇다면 고객 중심주의는 어떤 기업에게 유리할까요? 여전히 성장하고 있는 시장에 참여하거나 비슷한 유형의 고객을 더 많이 찾아낼 수만 있다면, 또 기존 고객층에게 판매할 새로운 제품을 꾸준히 만들어 낼 수만 있다면, 고객 중심주의를 달성할 가능성이 매우 높습니다. 하지만 시장이 쇠퇴기에 있거나 자사의 제품이나 서비스를 이미 잠재적 사용자의 80% 이상이 사용하는 시장이라면, 아무리 고객 중심주의를 강조해도 성공할 가능성은 지극히 낮습니다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.