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  이니시(INITIATE)
저   자 : 주형철
출판사 : 두앤북
출판일 : 2022년 03월

  • 이니시(INITIATE)


    조직을 움직이는 힘

    성과를 낼 수 있는 힘은 권력에서 나온다. 리더의 전략, 의사결정, 자원 동원, 지시, 평가, 보상, 상벌, 동기부여, 인사 등 리더의 모든 행동을 뒷받침하는 것이 권력이다.


    과업의 완수 과정은 필요한 권력을 확보하고 유지하고 강화하는 과정이기도 하다. 또한 권력을 제대로 활용하고 분담하여 조직이 살아 움직이게 만드는 과정이다.


    그런데 권력을 주어지는 것으로 이해하는 리더가 많다. 권력을 확보 하고 유지하는 행동을 제대로 취하지 않아 필요한 힘을 갖지 못한 소극적 리더나 게으른 리더가 그렇다.


    자신의 권력을 제대로 행사하지 못하는 소심한 리더도 있다. 뛰어난 지식과 실행력을 갖추었다 해도 필요한 권력을 확보하지도 제대로 활용하지도 못하는 리더들은 필연적으로 실패를 겪게 된다. 권력을 다루지 못하는 리더는 리더가 아니라 팔로워다.


    리더와 팔로워의 차이는 명확하다. 팔로워는 권력을 경원시하고 리더는 기꺼이 권력을 가까이한다. 팔로워는 권력을 모르지만, 리더는 권력을 확보하고 활용하는 것이 자신의 일임을 알고 적극적으로 행동 한다.



    지위권력을 확보하다

    리더는 누가 되는가?

    “리더가 되고 싶어요.”


    “현재도 한 조직의 리더이지만 더 큰 조직의 리더가 되고 싶어요.”


    리더십에 관심을 갖는 이유가 뭐냐고 물어보면 흔히 듣게 되는 답변들이다. 리더가 되고 싶다는 것이다. 리더가 되어 조직의 문제들을 해결하여 발전을 이끌고 싶어 한다. 구성원들이 보다 행복하게 일하며 살아가도록 돕고 싶다는 선한 욕망이 마음속에 꿈틀거리기 때문이다. 자신의 성장 역시 기대한다. 리더가 되면 지금보다 더 많은 힘을 가 질 수 있다. 돈, 명예, 성취감이 커진다. 이와 같은 성장에 대한 욕구를 리더가 되어 실현하고자 한다.


    “권한부여자의 마음이지요”

    “어떻게 하면 팀장으로 승진할 수 있을까요? 권한부여자는 어떤 사람을 리더로 뽑을까요?”


    홍 과장이 찾아와 물었다.


    “조직이나 권한부여자마다 원칙이 달라. 원칙이 없는 경우도 많고, 자네가 다니는 회사는 성과를 명확히 측정할 수 있으니 성과를 중심으로 승진을 시키겠지. 하지만 꼭 그렇진 않아.”


    권한부여자는 어떤 사람을 리더로 뽑으려 할까? 실적이 뛰어난 사람일까? 호감이 가는 사람일까? 개인적인 친분이 두터운 사람일까? 멋진 리더십스타일을 지닌 사람일까?


    나는 이런 질문을 하는 사람들에게 실제 경험에 기초한 이야기를 들려준다.


    “정해진 답은 없어요. 권한부여자의 마음에 달려 있지요. 권한부여자가 항상 이성적 판단을 하는 건 아니에요. 뽑고 싶은 사람을 뽑는 겁니다. 이유는 천차만별입니다. 먼저 뽑고 나서 명분을 만드는 경우도 많습니다. 그렇다고 실망하진 마세요. 한 가지 분명한 점은 있으니까요. 권한부여자의 이해관계와 그의 선택이 맞물린다는 거지요. 즉, 권한부여자가 생각하는 조직의 목적을 달성하는 데 기여할 수 있는가가 관건입니다. 후보자의 가능성이 클수록 권한부여자의 선택을 받을 확률이 올라가지요.”


    제대로 된 권한부여자는 목표에 대해 후보자와 자신의 생각이 일치하는가를 점검하고, 실행 가능성을 평가한다. 이를 달성할 수 있는 자세와 역량, 리더십을 보유하고 있는가를 보고 선택한다. 보통 권한부여자에게 이러한 요소들을 어필하면 리더가 될 수 있다.


    홍 과장은 팀장이 되기에 충분한 역량을 갖고 있었다. 또 그에 걸맞은 성과도 창출했다. 흔히 전통적인 조직에서 고려하는 연공서열에서도 기존의 팀장들에 비해 이른 편이 아니었다. 무엇보다 그는 구성원들의 존경과 지지를 받고 있었다.


    “역시 중요한 것은 조직의 방향과 저를 일치시키는 거군요. 목표를 제가 잘 알고 저의 생각과도 일치합니다. 제가 해온 일을 계속 열심히 해나가면 될 것 같습니다.”


    홍 과장은 자신 있게 말했다.


    “좋아. 근데 최대한 빨리 승진하고 싶은 것 아닌가? 그렇다면 그것만 가지고는 안 돼.”


    나는 권한부여자에게 구체적으로 솔직하게 물어보라고 조언했다.


    “‘팀장이 되어 더 큰 성과를 내고 싶은데 제게 부족한 것이 무엇인지 알려주시면 감사하겠습니다’ 말하고 그의 말을 잘 들어봐. 자네가 생각하는 방향과 그가 생각하는 방향이 다를 수도 있어. 과업 외에 다른 이야기를 할 수도 있고.”


    고개를 끄덕이는 그에게 한 가지를 더 말했다.


    “만약 그런 노력을 기울였는데도 올해나 내년에 팀장으로 승진하지 못할 수도 있을 거야. 그러면 그때 어떻게 생각할 것인지도 미리 생각해봐.”


    지위권력을 강화하다

    해임당했습니다

    “어이가 없습니다. 저는 공공기관 대표로 취임해서 성과를 냈습니다. 경영성과 평가에서 계속 우수 평가를 받았고, 구성원들의 청렴도와 사기도 높습니다. 그런데 인사권자가 저를 해임했습니다.”


    “해임한 이유가 있나요? 민간기업도 아니고 공공기관장을 해임하는 것은 규정에 따라야 하는데요.”


    “그 이유라는 것이 참 황당합니다. 제가 업무에 태만했고 직원들 관리를 소홀히 하여 조직의 명예를 실추시켰다는 겁니다.”


    “내용을 보니 업무 태만은 점심시간을 여러 번 어겼다는 거네요. 1시까지 점심시간인데 1시가 지나서도 식사를 하고 법인카드 결제를 했다는 거군요. 관리 소홀은 몇 명의 직원이 근무시간에 개인적인 투자와 게임을 하다가 적발된 거고요. 직원은 몇 명입니까?”


    “500명이 넘습니다.”


    “혹시 개인 비리 같은 것은 없습니까?”


    “전혀 없습니다. 청탁이 들어오면 하나도 들어주지 않았습니다.”


    “이런 정도의 이유로 책임을 져야 한다면 우리나라 공공기관장들은 모두 사퇴해야 할 것 같습니다. 대표님은 어떻게 대응하셨습니까?”


    “소명서도 제출하고 재심도 신청했습니다.”


    막 해임된 공공기관의 대표와 나눈 대화다. 그는 과업을 제대로 수행하고 있었고, 경영 평가도 우수했다. 그런 기관장을 왜 해임했을까?


    나는 납득이 되지 않았다. 과업에 대한 이견이나 소통에 문제가 있었는지 알아보았으나 발견할 수 없었다. 만약 문제가 있었다면 해임 사유로 제시했을 텐데 그렇지 않았다.


    자리를 위협받는 리더가 할 수 있는 일

    “앞으로 어떻게 하시겠습니까?”


    해임을 당한 공공기관의 대표에게 물었다.


    자리에서 물러나야 하는 상황에 처했을 때 리더가 할 수 있는 선택은 4가지다. 권한부여자를 설득하거나, 그의 의사를 철저히 따르거나, 그대로 사임 또는 해임을 당하거나, 아니면 내외부의 지지를 얻어 문제를 해결하는 것이다.


    “처음에는 인사권을 가지고 있는 권한부여자의 의사결정이기 때문에 억울하지만 받아들여야 한다는 생각을 했습니다. 하지만 제가 해온 일들이 눈에 밟힙니다. 제가 떠나면 제대로 추진될 수 있을까 걱정입니다. 제게 권한을 준 사람에 대해서도 다시 생각해보았습니다. 직접적인 권한부여자는 인사권자이지만 실제 권한부여자는 시민과 국민들이지 않겠습니까? 과업을 계속 수행해나갈 수 있는 방법을 찾는 것이 제가 할 일이라고 생각합니다.”


    대표는 법원에 ‘해임처분취소 소송’과 ‘해임효력정지가처분 신청’을 제출했다. 그리고 법원은 해임효력정지가처분 신청을 받아들였고, 그는 업무에 복귀하여 자신의 과업을 이어나갈 수 있었다. 그리고 얼마 후 그는 법원으로부터 ‘해임처분을 취소한다’는 판결을 받았다.


    대표는 권한부여자의 부당한 결정에 맞서 법원의 판결, 즉 외부의 지지를 확보하여 자신의 위치를 지켰다. 직접적인 권한부여자의 결정 보다는 근원적인 권한부여자인 시민들을 위해 계속 봉사해야겠다는 자신의 생각을 관철시킨 것이다.


    그는 자신의 권한을 유지하기 위해 최선을 다했고, 복귀한 후에는 시민과 국민을 위해 그 권한을 적극적으로 행사하여 그가 당초 약속한 과업을 성공시켰다. 그러고 나서 이룩한 성과에 대한 호평과 함께 구성원들의 박수를 명예롭게 퇴임했다.



    함께할 것인가, 뛰어내릴 것인가

    역할을 분담하다

    동료가 적입니다

    “본부장으로 승진한 기쁨은 잠시뿐이었습니다. 본격적으로 사업을 추진하려는데 큰 암초에 부딪혔습니다. 부서 간 협력이 이루어지지 않습니다. 매우 도전적인 사업이라서 힘을 모두 합해도 목표를 달성할까 말까 한데, 협력은 고사하고 잦은 갈등으로 분위기가 엉망일 때가 많습니다. 콩가루 조직이다 보니 사업은 거의 답보 상태입니다.”


    고민을 털어놓은 고 본부장이 내게 조언을 구했다. 그는 동료인 지원본부장과 갈등을 겪고 있었다.


    “지원본부장이 사사건건 반대만 합니다. 전체 조직의 목적을 달성하기 위해 꼭 필요한 사업을 추진하는데, 이 핑계 저 핑계 대면서 도와주지 않습니다. 동료가 아니라 적입니다.”


    고 본부장은 사업 추진을 위해 자금과 인력을 지원받아야 했다. 하지만 지원본부장이 비협조적으로 나와 배신감마저 느낄 정도였다. 기업이나 공공기관에서도 종종 벌어지는 일이다.


    “대표이사는 뭐라고 하나요? 사업 추진은 그도 동의한 것 아닌가요? 그에게 부탁해서 지원본부장에게 지시하도록 하면 되지 않나요?”


    언뜻 생각하면 해법은 간단하고 쉬워 보인다. 상위 리더가 명쾌하게 결정하면 하위 리더들 간 갈등도 금방 해결할 수 있을 것이다.


    “당연히 부탁을 했지요. 사장님도 도와주라고 지원본부장에게 지시했고, 지원본부장도 돕겠다고 말했습니다. 하지만 그는 애초에 저를 도울 마음이 없었습니다. 교묘하게 기술적인 어려움을 들먹이며 차일피일 미루기만 합니다. 심지어 방해하기도 합니다. 제가 요청해서 대표이사 주재하에 몇 번 미팅을 가졌지만, 그래도 진척되지 않습니다. 말로만 지원할 뿐 실행이 따르지 않습니다. 어찌된 일인지 최근에는 대표이사마저 지원본부장의 입장을 들어주고 저를 답답하게 생각하는 눈치입니다.”


    리더가 조정자 역할을 잘하면 웬만한 갈등은 어렵지 않게 해소할 수 있다. 하지만 실제로는 그리 녹록치 않다. 특히 리더들 사이의 갈등은 상위 리더의 조정과 지원을 얻기가 어렵다. 왜 그럴까?


    상위 리더가 우매하면 그럴 수 있다. 능력이 안 되는 것이다. 하지만 똑똑한 상사라도 그럴 가능성이 있다. 왜냐하면 위에서 볼 때 두 본부장의 주장은 각기 일리가 있기 때문이다. 고 본부장의 사업도 중요하지만 지원본부장의 과업 역시 중요할 수 있다. 전체 과업의 성공을 위해서는 두 조직 모두 목표를 달성하는 것이 필요하다. 따라서 고 본부장은 이 문제를 스스로 풀어야 한다. 어떻게 해야 할까?


    불가피한 갈등의 합의점

    “지원본부장은 뭐라고 하나요? 그의 생각은 뭔가요?”


    “제가 제 조직의 입장만 고집하고 지원본부와 회사의 상황을 고려하지 않는다고 말합니다. 현실적으로 자원을 지원하기가 어려운데, 무리한 요구를 하고 있다는 겁니다. 지원하려면 자금을 추가적으로 확보해야 하고 회사의 예산을 조정해야 하는데, 쉽지 않고 시간도 많이 걸린다고 합니다. 인력에 대해서도 비슷한 이야기를 합니다. 기존의 인력을 재배치하기는 곤란하고 결국 사람을 새로 뽑아야 하는데 비용과 시간이 많이 든다는 겁니다.”


    “그것은 지원본부장이 하는 일에 대한 이야기이고, 본부장님이 추진하는 사업에 대해서는 어떻게 생각하고 있나요?”


    “회사의 중요 프로젝트이기 때문에 지원본부장도 사업의 성공이 중요하다고 생각하는 것 같습니다. 더구나 대표이사가 많은 관심을 갖고 있어 지원을 해야겠다는 마음은 갖고 있는 것 같습니다.”


    “고 본부장에게 협력할 동기는 있는 거네요. 그러면 지원본부장이 돕지 않는 이유가 예산과 인력의 확보와 배분의 어려움 외에는 없는 건가요?”


    나는 그들 간의 협력을 가로막는 다른 요인이 없는지 궁금했다. 갈등을 해결하려면 원인을 정확히 파악해야 한다. 갈등에는 다양한 원인이 있다. 업무 자체뿐만 아니라 업무 외적인 요소도 영향을 미치고, 경쟁관계나 인간관계 역시 협력의 갈등 요인으로 작용한다. 이것이 오히려 결정적일 때가 많다.


    다행스러운 점은 두 본부장이 경쟁관계이지만 협력할 수 없는 정도는 아니고, 좋은 인간관계는 아니지만 협력에 영향을 끼칠 만큼은 아니라는 것이었다. 두 사람 모두 공사 구분이 명확한 편이고, 업무 능력과 자세에 대해서는 서로 인정하고 있었다.


    “그러면 본부장님이 할 일은 2가지인 것 같네요. 우선 명분을 가지고 설득하는 거예요. 하지만 명분만 가지고는 약해요. 지원본부장의 동기도 충족시킬 수 있는 방안을 만들어야 해요. 양 조직의 목표에 맞는 안을 만들어야 합니다. 서로의 양보는 불가피해요. 이것이 협력의 첫걸음입니다.”


    협력을 견인하려면 자신과 상대의 입장을 모두 고려해야 한다. 두 본부장의 목표는 모두 회사에 중요한 부분이다. 따라서 사업의 원활한 추진이라는 고 본부장의 목표와 자원의 합리적 배분이라는 지원본부 장의 목표 모두를 달성할 수 있는 방안을 만들어야 한다. 그래야 설득할 수 있고 대표이사의 지지도 얻을 수 있다.


    역할분담은 실행력을 중심으로

    조직은 성장하면서 분화되고 다양한 계층을 형성한다. 한사람이 통제할 수 있는 범위, 즉 통제 범위 가 제한적이기 때문이다. 가능한 통제 범위에 따라 조직이 나뉘고, 계층이 생기고 역할분담이 이루어지는 것이다.


    수직적 분화는 상하로 리더 계층을 형성하고 위계적으로 역할을 분담한다. 조직 전체를 책임지는 최고 리더, 그 아래에 중간 리더, 현장 리더들이 존재한다. 반면에 수평적 분화는 기능적 역할분담이다. 최고 리더 아래에 기능별로 리더들을 배치한다. 대표이사 아래에 스태프 기능을 담당하는 지원본부장과 사업을 책임지는 고 본부장이 있는 식이다.


    가장 효율적인 역할분담

    최고 리더이건 중간 리더이건 리더는 모든 일을 혼자서 수행할 수 없다. 목표를 달성하기 위해 필요한 실행과제들을 구성원들에게 나누어주어야 한다. 이를 어떻게 하느냐에 따라 조직의 발전과 퇴보가 판가름 난다.


    ‘실행력 중심으로 역할분담하라’

    역할분담에서 핵심은 실행력을 고려하는 것이다. 성과를 낼 수 있는 실행력을 기준으로 삼아야 한다.


    역할분담을 했는데, 성과를 내기에 부족한 경우가 있을 수 있다. 뛰어난 인재만 있는 것은 아니기 때문이다. 이때는 그의 수준을 감안하여 역할분담의 범위를 축소해주어야 한다.


    ‘일이 아닌 사람 중심으로 조직을 설계하라’

    역할분담은 조직을 설계하는 과정이기도 하다. 조직에는 다양한 형태가 있다. 기능별 조직도 있고 사업별 조직이나 고객별 조직도 있다. 이를 혼합한 형태의 조직도 있다. 어떤 방식으로 조직을 설계하느냐는 상황에 따라 다르다. 상황에 맞게 조직을 설계해야 한다.


    조직을 설계하는 데 꼭 염두에 두어야 할 것이 있다. 리더들이 흔히 놓치기 쉬운 부분인데, 일이 아니라 사람 중심으로 조직을 설계하는 것이다. 일을 분담하려고 조직을 설계하는 것이니 일 중심으로 하는 것이 당연하다고 여길 수 있지만, 누가 그 조직의 리더가 될지 고려해야 한다.


    ‘실행을 뒷받침하는 환경을 만들어라’

    역할을 분담한 구성원(중간 리더, 현장 리더, 실무자 등)이 소신껏 목표를 향해 나아갈 수 있도록 필요한 환경을 만들어주어야 한다. 환경의 핵심은 권한이다. 실행할 수 있는 권한을 충분히 부여해야 한다. 권한은 역할 수행에 필요한 의사결정, 자원의 동원 등 다양하다. 리더가 리더십을 발휘할 수 있도록 지원해야 한다.


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