일터의 현자

왜 세계 최고의 핫한 기업들은 시니어를 모셔오는가?

50세가 넘은 사람들만 이 책이 ‘내 얘기’처럼 와닿는 것은 아니다. 요즘에는 많은 기업에서 권한이 젊은 세대에게 이동하고 있기 때문에, 스스로가 ‘늙었다.’고 의식하는 연령대가 30대로 낮아졌다. ‘소프트웨어가 세상을 먹어치운’ 이 시대에, IT기술은 택시와 호텔뿐만 아니라 사실상 모든 업계를 혼란에 빠뜨리고 있다. 그 결과 갈수록 많은 기업들이 젊은 인재 채용에 몰두하고, 높은 DQ(디지털 지능)를 다른 어떤 기술보다 중시한다. 문제는 이런 젊은 디지털 리더들은 대부분 비즈니스 경험이나 인생 경험이 충분치 못하고, 제대로 이끌어줄 사람도 없는 상태에서 높은 자리에 올라가 빠르게 규모가 커지는 기업이나 부서를 경영해야 하는 일이 많아졌다는 것이다.

하지만 그와 동시에, 매우 귀중한 기술을 보유한 나이 많은 노동자 세대도 존재한다. 높은 EQ(감성지능)와 수십 년간 쌓은 업무경험에서 우러난 훌륭한 판단력, 전문지식, 방대한 인맥을 갖춘 이런 이들이 야심 찬 밀레니얼 세대와 짝을 이루면 오래도록 살아남는 비즈니스를 구축할 수 있다. 얄궂게도 기술이 보편화될수록 DQ가 높은 인재를 변별하기가 어려워진다. 코딩기술은 상품화할 수 있을지 몰라도, 비즈니스의 인적요소는 결코 자동화되거나 인공지능에 맡길 수 없다. 여러분은 소프트웨어 개발자가 아니더라도 어쨌든 소프트 스킬을 개발하는 사람이고, 소프트 스킬은 미래의 조직에서 가장 중요한 기술이다.

생물학적 나이보다 중요한 것

1. 뛰어난 판단력과 장기적인 관점

더 많은 걸 보고 경험한 사람일수록 문제가 닥쳤을 때 잘 대처할 수 있다. 나이가 들수록 ‘환경을 통제’하는 데 능숙해지고 선택하는 능력이 뛰어나진다. 윌 로저스는 “뛰어난 판단력은 경험에서 우러나고, 경험은 대부분 잘못된 판단을 통해 생긴다.”라고 말했다. 과거에 내가 무릎을 다쳐봤기 때문에 오늘 누군가가 넘어져서 무릎이 까지지 않도록 도와줄 수 있다. ‘일터의 현자’들은 오랜 세월 동안 모은 지혜 덕분에 장기적인 관점으로 볼 줄 안다. 젊은이들이 급류를 통과할 때 하류에 있는 눈에 보이지 않는 암석들에 대해 경고해주는 노련한 안내자가 있다면 얼마나 좋겠는가?

2. 있는 그대로를 보는 진실성과 통찰력

명확한 관점과 직관적인 통찰력도 경험을 통해 얻을 수 있는 중요한 자산이다. ‘일터의 현자’는 구직면접이나 전략토론을 할 때 어수선한 부분은 재빨리 처리하고 관심을 기울여야 하는 핵심쟁점을 찾아낼 수 있다. 이런 경이로운 편집기술은 현자들에게 확실한 무게감을 주므로, 그 방에 있는 사람들은 모두 그의 다음 말에 귀 기울인다.

3. 거의 모든 주파수를 맞출 수 있는 EQ

옛말에 ‘지식은 말을 하지만 지혜는 귀를 기울인다.’고 했다. ‘일터의 현자’들은 자신의 감정을 이해하고 관리할 뿐 아니라 타인의 감정에 동조하는 데도 뛰어난 인내심을 발휘하는 공감 능력자들이다. 내가 에어비앤비에서 일하는 동안 받은 최고의 칭찬은 휴 베리맨이라는 21세 직원에게서 받은 것이다. “각 세대의 사고방식은, 말하자면 구식 라디오와 비슷해요. 은유적으로도 그렇고 실제로도 그렇고, 젊은 사람들은 특정한 주파수에만 계속 라디오 다이얼을 고정시켜놓지만, 나이가 들수록 다른 주파수로 다이얼을 돌리기가 더 쉬워지죠. 칩, 당신은 거의 모든 주파수에 맞게 다이얼을 조정할 수 있는 공감능력이 있어요.”

4. 각각의 부품이 아닌 전체를 보는 사고

중년이 되면 뇌도 기능이 약해져서 기억력과 순발력이 떨어진다. 하지만 점들을 연결하고 종합해서 어떤 일의 핵심을 파악하는 능력은 인생의 후반기까지 계속 성장한다. 이런 결정성 지능이 중요한 이유는, 나이 든 뇌는 한쪽에서 다른 쪽으로 좀 더 능숙하게 이동하는 능력을 가지고 있기 때문이다. 정신과의사인 진 코헨은 이걸 ‘사륜구동으로의 전환’이라고 설명하는데, 우리는 덕분에 각각의 부품이 아닌 전체를 볼 수 있다. 그리고 나이 든 사람의 뇌는 감정을 차분하게 관리하기 때문에, 냉정한 태도로 쉽게 패턴을 인식한다.

어떻게 하면 두려움을 호기심으로 바꿀 수 있을까?

존경중독자 가면에서 해방되다

‘일터의 현자’로서 내가 배운 첫 번째 교훈은 과거에 지녔던 직업적 정체성의 일부를 전략적으로 잊어버려야 한다는 것이었다. 브라이언은 그의 세대 가운데 최고의 CEO가 될 수 있는 뛰어난 잠재력을 갖추고 있었으니, 에어비앤비에 CEO가 2명이나 있을 필요는 없었다. 또한 그들은 최근에야 공유경제라는 용어를 배운 호기심 많은 침입자가 원로랍시고 강단에 서서 거들먹거리며 지혜를 나눠주는 걸 원하지도 않았다.

나는 더 이상 ‘무대 위의 현자’가 아니라 ‘옆에 서 있는 안내인’으로 변모하고 있었다. 무엇보다도 에어비앤비에서 보낸 처음 몇 달 동안은 판단을 내리거나 자존심을 내세우는 걸 최대한 자제하면서 그냥 남들의 말을 귀담아 듣고 돌아가는 상황을 주의 깊게 지켜보기만 했다.

이런 상황은 겉으로는 꽤 괜찮아 보였지만 내부적으로는 별로 그렇지 못했다. 솔직히 말해 과거에 나는 주목받길 좋아했다. 하지만 이제는 무대 뒤에서 주연배우들에게 어떻게 행동해야 하는지 가르쳐주고 있었다. 한때 인기배우였던 내가 연기코치로 자리를 옮긴 것이다. 다행히 에어비앤비 창업자 3명은 모두 성장형 사고방식을 지녔고, 매우 똑똑했으며, 자기 아버지만큼 나이가 많은 외부인이 하는 조언을 거리낌이 없이 받아들였다.

또 한편으로는 해방감이 느껴지기도 해서 깜짝 놀랐다. 주아 드 비브르에서 일하던 때에는 ‘보스의 부담감’에 짓눌려 살았다. 내 역할은 권력의 핵심이자 회사의 얼굴이었고, 사람들이 그런 나를 존경할지, 싫어할지 걱정했다. 에어비앤비에서 일한 초기에 점점 내 능력을 발휘하면서, 내가 직접 내 역할을 선택하고 나만의 대본을 쓸 수 있다는 사실을 깨달았다. 아니, 대본이란 게 아예 없었다.

가장 좋은 방법은 변화를 직접 보여주는 것

에어비앤비에서 일한 지 3개월쯤 되었을 때, 내 말과 행동의 영향력이 느껴지기 시작하자, 나는 곧바로 개인적인 행동강령을 만들었다. 리더들은 자기가 이끄는 사람들의 감정적인 온도를 조절할 수 있고, 리더의 습관은 전염병처럼 퍼져나가게 마련이다. 내 행동강령의 근간은 존중, 즉 타인을 존중하는 마음을 보여주는 방식과 타인에게 존중받는 법이었다. 브라이언은 내게 에어비앤비를 호스피탈리티 회사로 진화시켜달라고 했는데, 바로 그 호스피탈리티의 핵심이 바로 존중이다.

남을 존중하는 태도를 모범 삼아 보여주면 주변의 다른 사람들에게까지 도미노 효과를 미칠 수 있다. 요컨대 다른 사람을 변화시키는 가장 좋은 방법은 변화를 직접 보여주는 것이다. 에어비앤비에서 나는 이렇게 했다.

• (거의) 항상 제시간에 회의실에 도착한다. 이렇게 다른 이들의 시간을 존중하는 모습을 보여줌으로써, 다른 사람의 시간을 낭비하지 않는 조직문화를 만들 수 있었다.

• 특히 호스트와 손님에게서 온 이메일에 신속하게 응답한다. 내 규칙은 ‘수신한 모든 이메일에 답한다.’였는데, 바쁜 날에는 하루에 400통이 넘는 이메일을 받기도 했다. 그래도 메일을 잘 받았다는 것, 언제 다시 연락을 드리겠다는 내용이라도 적어서 꼭 답장을 보냈다. 직원이나 손님, 호스트가 화난 상태로 보낸 이메일이 있다면, 다른 모든 일을 제쳐놓고 이메일을 확인한 지 10분 이내에 답장을 보내려고 최선을 다했다. 이렇게 신속한 대응을 위해서는 물론 내 일정을 짤 때 어느 정도 여유 시간을 마련해둬야 한다.

이런 방식으로 젊은 동료들에게 신뢰와 존중을 쌓을 수 있었을 뿐만 아니라 문제의 해결책을 찾거나 충돌을 해결하기도 훨씬 쉬워졌다. 나는 문제를 진지하게 받아들이는 사람은 누구인지, 공감능력과 민첩성이 부족한 사람은 누구인지 유심히 관찰했다. 그런 다음, 그들이 각자의 능력을 향상시킬 수 있는 방법에 대해 개인적인 조언을 해주었다(사적인 멘토링을 통해). 부하직원들은 이런 대화를 ‘칩의 비밀 신병훈련소’라고 불렀다. 머지않아, CEO 시절에 전 사원을 대상으로 자주 했던 거창한 연설이 아니라 이런 사소한 행동(남들이 ‘비밀스럽다’고 부를 정도로 눈에 띄지 않는)과 일대일 커뮤니케이션이 진화하는 내 정체성의 일부로 자리 잡았다.

현자는 다양한 분야의 연속적인 숙달이 가능하다

이 챕터를 읽는 게 약간 두렵게 느껴진다면, 고대 중국 철학자 노자의 말을 들려주고 싶다. “지식을 쌓으려면 매일 새로운 걸 추가하고, 지혜를 얻으려면 매일 가진 걸 버려라.” 거듭 말하지만, 신중한 편집자가 되는 것은 인생 후반부를 살아가는 법과 배우는 법을 익히는 데 매우 중요하다.

역사상 가장 위대한 경영이론가로 꼽히는 피터 드러커 역시 아무리 나이가 많은 사람이라도 새로운 기술을 익힐 수 있다는 것을 인정했다. 그가 쓴 40권의 저서 가운데 3분의 2는 65세 이후에 쓴 것이다. 70년에 걸쳐서 쌓은 그의 경력과 ‘하나 이상의 세상에서 살아가는’ 그의 방식은 우리 모두의 롤모델이다. 드러커는 “중요한 건 지식노동자(1959년에 그가 만든 용어)가 중년이 되면 단순한 세무사나 수력공학자가 아닌 한 인간으로 발전하고 성장한다는 사실이다.”라고 했다. 라이스 대학의 조직행동 전문가인 에릭 데인 교수도 나이 든 근로자들에게 행동의 경직성과 ‘인지적 구속’에 지배당하지 않도록 경계하라는, 비슷한 경고를 했다. 다른 연구원들은 성공한 과학자들은 대부분 박학다식한 경향이 있다는 걸 알아냈다. 다시 말해 그들은 과학적인 전문지식 외에도 예술, 문학, 음악적 재능까지 지니고 있다.

이런 식의 ‘연속적인 숙달’, 즉 다양한 분야에서 독자적인 역량을 키우면 예기치 못한 새로운 변화를 유연하고 열린 태도로 받아들일 수 있다. 드러커는 배움을 이렇게 소중히 여기는 태도가 더 나은 리더를 만들어준다고 믿었다. 나 역시 그런 태도를 통해 더욱 행복하고 충만한 삶을 살게 되리라고 생각한다.

방대한 지식과 신선한 생각 사이의 긴장감

스탠퍼드 대학의 로버트 서튼 교수는, “강력한 혁신이 진행되는 장소에서는, 아는 게 거의 없는 사람과 아는 게 너무 많은 사람이 결합되는 경우가 종종 있다. 방대한 지식과 신선한 생각 사이의 긴장감이 근본적인 돌파구를 만들어낼 수 있다.”고 말한다. 그래서 ‘일터의 현자’와 젊은 기업가들이 힘을 모아 촉매반응을 일으키는 호기심 많은 조직을 만들 수 있는 것이다.

‘일터의 현자’들은 조직에 도움이 될 수 있는 심오한 전문지식을 보유하고 있지만, 그 전문지식을 가르침과 배움이 겸허하게 혼합된 태도로 제공해야만 진정으로 도움이 된다. 나는 호텔을 운영할 때의 전통적인 호스피탈리티 모델은 에어비앤비가 고객서비스를 제공할 때 필요한 것들이나 우리 회사 호스트들과 아무 관련이 없다는 사실을 금세 깨닫게 되었다. 그래서 내가 지닌 전문지식 중에서 공유할 가치가 있는 부분과 의문을 제기해야 하는 부분을 꼭 구분해야만 했다.

조직문화를 연구하는 에릭 데인 교수는, 전문적인 지식이 증가할수록 인지 함정도 함께 증가하는 경향이 있지만, 사후검토제도를 장려하는 역동적인 문화를 만들어 모든 사람(특히 가장 경험이 많은 이들)의 학습을 가속화시킬 수 있다는 것을 보여줬다. 자기가 기존에 쌓은 지식이 옳다고 확신하면서 전혀 의심을 품지 않는 노인은, 상해버린 우유와 비슷하다. 또한 데인은 한 분야에서 뛰어난 전문지식을 축적한 사람들도 본인의 전문영역 밖에서 벌어지는 토론에 관심을 쏟아야만 새로운 관점으로 정신이 비옥해지고 관습적인 사고에서 벗어날 수 있다고 주장한다.

아인슈타인은 이렇게 썼다. “중요한 건 질문을 중단하지 않는 것이다. 호기심이 존재하는 데는 그 나름의 이유가 있다. 우리는 영원, 삶의 신비, 현실의 놀라운 구조에 대해 생각할 때 경외심을 느낄 수밖에 없다. 매일 이 미스터리를 조금씩이라도 이해하려고 노력한다면 그것으로 충분하다. 절대 신성한 호기심을 잃지 말자.”

세대 간 지혜전달의 롤모델이 되라

28세의 관리자들이 어떻게 24세의 직원들을 이끌도록 가르치느냐

미국 노동인구의 거의 40%가 자기보다 젊은 상사 밑에서 일하지만(이 수치는 빠르게 증가하고 있다.), 여기 무서운 통계가 있다. 리더십 개발에 대한 조언을 해주는 잭 젠거는 자신의 리더십 훈련 프로그램을 거쳐 간 전 세계 리더 1만 7,000명의 데이터를 검토한 결과, 그들의 평균연령이 42세라는 걸 알게 되었다. 하지만 이들 회사의 일반 직원들은 30세쯤에 관리자가 되어 9년 동안(즉 39세가 될 때까지) 그 역할을 계속하게 되는데, 젠거의 프로그램에 참여하기 전까지는 어떤 리더십 훈련도 받지 못한 상태였다. 다시 말해 이 젊은 관리자들은 30~42세까지 자그마치 12년 동안 어떠한 공식적인 지침도 없이 오케스트라를 지휘해야 하는 것이다.

이렇듯 많은 젊은 기업들에 공식적인 지침이 부족한 상황에서, ‘일터의 현자’들은 교육자 역할을 해야 하는 중요한 책임과 기회가 있다. 공식적인 리더십 훈련일 수도 있고, 실시간으로 조금씩 전해주는 즉흥적인 조언일 수도 있다. 자기들에게 문제가 있다는 걸 인식조차 못하는 기술회사들이 여전히 많다.

현자들은 뛰어난 지휘자인 동시에 감정의 기상학자다. 이들은 능숙한 패턴인식 능력을 활용해, 멀리 지평선에 떠도는 먹구름이 형태를 갖추기 전부터 미리 알아차린다. 때로는 젊은 디지털 회사에서, 수면 아래에서 부글거리는 팀의 마찰이나 분열을 알리기 위해 뱃고동을 울리거나 경고를 전하기도 한다. 이런 악천후 경보 시스템이 공동 설립자들 간의 의견 불일치와 관련된 경우도 있다. 하버드 경영대학원의 노암 와서만 교수는, 1만 명의 기업 설립자들을 연구한 결과, 전체 스타트업의 65%가 공동설립자 간의 갈등 때문에(고맙게도 에어비앤비는 그렇지 않다.) 실패했다는 것을 밝혔다. 대개의 경우 이런 문제는 ‘일터의 현자’를 영입해서 해결할 수도 있다.

“당신의 DQ랑 내 EQ를 좀 바꿀래요?”

‘일터의 현자’들은 음악가가 악보나 음계를 읽는 것처럼 사람의 마음을 읽을 수 있다. 그에 비해 오늘날의 젊은이들은 옆에 앉은 사람의 얼굴과 감정보다 액정화면을 통해 읽은 아이폰의 내면을 더 잘 이해한다. 연구에 따르면 밀레니얼 세대는 하루에 153번이나 스마트폰을 확인하는 반면, 베이비붐 세대는 30번만 확인한다고 한다. 그 결과 밀레니얼 세대는 이모티콘으로 감정을 표현하는 데는 매우 능할지 몰라도, 진정한 감정적 능숙함을 만들어주는 타인과의 대면접촉을 놓치고 있다. 그리고 스마트폰으로 서둘러서 문자 메시지를 입력할 때는 ‘?’ 바로 옆에 ‘!’가 있다는 사실에 유의해야 한다. 자칫 실수라도 하면 질문이 성난 외침으로 바뀌어서 받는 사람이 당황할 수 있다. 효율성이 결함이 될 수도 있다는 얘기다.

나는 에어비앤비에서 디지털 문화에 정통한 사람들에게 둘러싸여 지내는데, 그들은 타인의 ‘감정에 능통’한 것이 자신을 훌륭한 리더로 성장시키는 데 도움이 된다는 것을 잘 모른다. 그래서 신기술을 두려워하는 나의 늙은 머릿속에, “당신의 DQ를 내 EQ랑 좀 바꿀래요?”라는 질문이 떠오르기 시작했다. 물론 이런 질문을 직접 던지지는 않았지만, 이런 암묵적인 거래계약을 맺으면 나는 기술에 익숙해질 수 있고 나와 함께 일하는 젊은 사람들은 인간적인 상호작용에 더 능숙해질 수 있으므로 양쪽 모두 이익이다. 나는 스냅챗과 위챗(WeChat, 모바일 인스턴트 메신저 - 옮긴이)에 대해 자세히 배우고, 내 젊은 동료들은 전통적인 방식으로 한담을 나누는 법을 배웠다.

현자들은 ‘1등급 인지자’ 능력을 가지고 있다. 특히 혼란스러운 시기에 주변에서 일어나는 일에 세심한 주의를 기울인다는 뜻이다. 젊은 사람들은 섭취한 음식을 더 빨리 소화시킬 수 있는 반면 나이 든 사람들은 감정, 특히 부정적인 감정을 더 빨리 소화하는데, 이건 협업에 매우 큰 도움이 된다. 그런 점에서 ‘일터의 현자’들은 번역가와 같다. 다시 말해 다른 사람들이 놓치는 걸 주시하면서, 그걸 현명한 결정을 내리는 데 필요한 지혜로 바꾼다.

노하우와 인맥을 최대한 활용하라

‘일터의 현자’는 지식과 지혜가 담긴 방대한 도서관의 사서

사람과 지식으로 이루어진 나의 네트워크는, 어느새 나를 에어비앤비의 사서로 만들었다. 나는 평생 사람과 사물에 호기심을 느끼면서 살아왔던 터라 꽤 박식하고 인맥도 넓은 편이다. 그래서 사람들은 늘 나에게 읽을 만한 책이나 학술자료를 추천해달라고 했고, 때로는 내가 만나본 전문가를 연결해달라고도 했다.

이 동료들은 나를 경쟁자나 자신의 경력을 위협하는 대상으로 보지 않았기 때문에, 나는 그들이 진정으로 마음을 열 수 있는 친구이자 그들의 말에 귀 기울일 뿐 아니라 자신감까지 안겨주는 사람이 되곤 했다. 나는 이들에게서 대화요청을 받으면 항상 열정적으로 받아들이려고 노력했다. 그런 시간은 그들뿐만 아니라 내게도 많은 도움이 됐기 때문이다. 얘기를 들어주느라 시간을 많이 쓰기는 했지만 그럴 만한 가치가 있었다.

작가 닐 게이먼은, “구글은 당신에게 10만 개의 답을 가져다줄 수 있지만, 사서는 당신이 원하는 정답을 찾아줄 수 있다.”라고 썼다. 구글이 세계 최고의 검색엔진일지는 몰라도 정교하게 조율된 우리 마음과 정신의 미묘한 뉘앙스는 아직 이해하지 못한다. 때때로 우리가 원하는 지혜를 찾는 최선의 방법은, 검색엔진이 아니라 현명한 의논상대나 조언자에게 의지하는 것이다. 그렇다면 ‘일터의 현자’로 살아간다는 것은 곧 ‘회사 사서’가 된다는 의미이기도 한데, 그의 역할은 다른 사람들이 주변에 있는 지식과 지혜가 담긴 방대한 자료를 추려내도록 도와주는 것이다.

그래서 나는 CEO 시절에 입었던 ‘무대 위의 록스타’라는 옷을 벗고, 사서와 친구라는 새로운 의상 2벌을 마련했다. ‘객석의 안내자’로서 젊은 동료들이 스스로를 잘 이해하고 실수에서 교훈을 얻기를, 경력을 쌓는 초기단계부터 즐거움을 얻기를 바랐다.

당신이 쌓아온 노하우와 인맥은 만능열쇠처럼 활용될 수 있다

에어비앤비의 현자이자 인간관계 중재자로서의 역할이 커지는 동안, 내가 그때까지 구축한 인맥을 이용해 고객서비스 임원을 찾고 있던 채용팀에 필요한 정보를 제공할 수 있었다. 규제기관이나 여행업계 내부 인사들과 연결시켜주는 일과 관련해서는 정책팀에도 도움을 줬다. 또 심리학과 비즈니스 분야의 교차점에서 다양한 책과 논문을 쓰면서 맺은 인연을 이용해 조사팀에게 필요한 자원을 제공하고, 호스트들을 위한 외적, 내적 보상을 연구할 때는 동기부여 이론을 전문적으로 연구하는 학자들을 추천하기도 했다. 비즈니스 여행팀을 위해 내가 예전에 함께 일했던 기업출장 책임자들과 만나도록 주선한 적도 있다.

에어비앤비의 다른 동료들처럼 나도 지금 나이의 절반밖에 안 된다면 이런 인맥이나 지식의 90%는 얻지 못했을 것이다. 동료의 질문에 대답하다 보면, 문득 기억 속 깊은 곳에 파묻혀 있던 인맥이 떠오르는 일도 있어서 깜짝 놀라곤 한다. 물론 링크드인이나 페이스북, 구글 등을 통해서도 동료들을 아는 사람에게 소개해줄 방법이 있겠지만, 내 사서정신에서 발휘된 요령이 나와 회사에 몇 번이나 도움이 되었다. 물론 ‘개인적인 네트워크 효과’를 통해 명성을 쌓으면 쌓을수록 더 많은 사람들이 여러분을 찾을 것이다. 그리고 여러분이

1. 자신의 인맥과 노하우를 공유하고,

2. 다른 사람의 비밀을 지켜주고 경쟁자처럼 보이지 않으며,

3. 신뢰할 수 있고 이해심 많은 모습을 보이고,

4. 질문을 통해 진정한 통찰을 제시하며,

5. 후배가 정말 추구해야 하는 게 뭔지 이해할 수 있도록 도와주는 종합적이고 핵심적인 사고능력을 지녔다면

회사에서 여러분이 발휘하는 가치가 배가될 것이다. 여러분도 이런 식으로 일할 생각이라면 앞으로 받게 될 많은 질문에 대비해야 한다. 그리고 어느 시점에 이르면 여러분이 도울 수 있는 대상을 한정하거나 거를 수 있는 여과장치를 만들어야 할지도 모른다. 하지만 물론 그러지 않을 수도 있다. 나 같은 경우에는 사람들이 나를 내부의 연줄로 여기고 소중하게 대해주는 걸 매우 고맙게 여겼기 때문에 그런 시점에 다다른 적이 없다.

한 번뿐인 삶을 어느 방향으로 이끌 것인가?

은퇴 대신 재취업으로 중년기의 새로운 근육을 만들어라

예전에는 은퇴가 단순하면서도 영구적인 변화였다. 정규직으로 일하던 사람이 무직이 되고 선택의 폭도 제한적이었던 것이다. 하지만 오늘날에는 은퇴가 하나의 과정으로 변하고 있고, 여러 해에 걸쳐 단계적으로 진행될 가능성이 있다. 그리고 은퇴하기로 결정한 사람들을 위한 선택권이 많아진 것처럼, 인생을 재설계하기로 한 사람들에게도 더 많은 기회가 있다. 사실 일터에 50대 이상인 사람들이 많아지면서 업계나 직군의 모습이 완전히 달라지고 있다는 증거도 늘어나고 있다. 62세에도 여전히 현역으로 일하는 미국인의 40%는 55세 이후에 새로운 직장으로 옮겼고, 새로운 직장으로 옮겨간 이들은 나이 든 뒤에도 계속 같은 업계나 직군에서 일한 사람들에 비해 일터에 더 오래 머문다고 한다.

그러자면 새로운 기대감만 품을 것이 아니라 중년기에 새로운 근육도 만들어야 한다. 일례로 경력 후반부에 진로를 바꾼 근로자들은 대부분 다시 시작할 때 봉급이 한 단계씩 내려가는데, 이런 현상은 45세에 임금이 최고점에 달하는 경향이 있는 IT업계에서 특히 두드러지게 나타난다. 그리고 어떤 사람들은 급여가 줄고 직급이 내려가는 데서 오는 심리적 타격을 받아들이기 힘들어한다. 그러나 이런 중년 근로자들 중 상당수에게 있어 급여의 감소는 그리 중요하지 않다. 시간제로 일하거나 휴가를 더 많이 쓰는 등 근로시간을 유연하게 조정할 수 있다는 장점도 있다. 컨설팅이나 프리랜서, 비정규직 등도 증가하는 50~60대의 근로자들이 선택 가능한 옵션이며, 이런 종류의 일을 하는 사람이 현재 미국 전체 노동인구의 40%를 차지한다(2005년의 31%에서 증가).

인생 재설계는 곧 관계 재설정이다

여러분에게는 여러 가지 선택권이 있지만, 인생을 재설계하는 방향으로 나아가려면 무엇보다 여러분 자신이나 타인, 특히 여러분보다 어린 사람들과의 관계를 재설정해야 한다. ‘일터의 현자’로서 능력을 발휘하고 싶다면, 자신의 전문기술이 무엇이고 어떻게 발휘할지 확실하게 알아야 한다. 자신과 같은 상황에 처한 새로운 사람들과 연결되든, 아니면 어릴 때부터 알고 지내던 사람들과 다시 연결되든, 여러분은 이미 자신을 지원해줄 상당한 규모의 인맥을 구축해놓았을 것이다. 하지만 인맥을 쌓기만 하는 게 아니라 이들에게 적극적으로 부탁도 해야 한다.

그리고 잊지 말아야 할 사실은, 젊은 사람들과 다시 연결되어야 할 필요도 있다는 것인데 여기에는 미래에 만날 상사도 포함된다. 이제 젊은 동료들이 하는 말투, 문신, 옷, 머리 스타일 등에 대한 편견도 버려야 한다. 50세가 넘은 사람들은 대부분 여전히 이런 것들에 대해 매우 고지식하다. 여러분의 부모님 세대도 여러분에 대해 비슷한 감정을 느꼈을 것이고, 여러분은 새로운 환경에서 느끼는 두려움과 타인에 대한 비판을 호기심과 성장의 기회로 바꿀 수 있다는 걸 기억하자.

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