니체에게 경영을 묻다

전략

나만의 길을 찾자

“‘이것이-지금 나의 길이다. 그대들의 길은 어디 있는가?’라고 나는 나에게 ‘길’을 묻는 자들에게 대답했다. 다시 말하면 그 길은 존재하지 않는 것이다.”

‘차라투스트라는 이렇게 말했다’, 3부, 중력의 영에 대하여

[현대적으로 읽기] 사람들은 종종 나에게 어떻게 해야 하느냐 물어본다. 나는 그들에게 내 방법을 알려 준 다음, 그들이 어떻게 할 것인지 되묻는다. 왜냐하면 방법이 늘 하나만 존재하는 것은 아니기 때문이다.

니체의 철학은 사물을 바라보는 방법이나 살아가는 방식이 매우 다양하다는 것을 강조한다. 그의 이런 접근 방식을 ‘관점주의(perspectivism)’라고 한다. 우리는 이를 기업가 활동에 적용해서 회사를 설립하고 기업가가 되는 데도 다양한 방법이 있음을 보여 줄 생각이다. 이 책에서는 간혹 의도적으로 모순된 조언을 하기도 하는데, 이는 창업가들의 성공을 도와주는 글로벌 네트워크 프로그램인 테크스타(Techstars)에서 자주 볼 수 있는 ‘멘토 위플래시(mentor whiplash)’라는 방식이다. 결국 누구에게 어떤 조언을 얻든, 당신과 회사가 나아갈 길을 최종적으로 결정하는 사람은 당신 자신이다.

경험 많은 사업가들이 특정한 상황에 딱 맞는 답을 어떻게 알고 있는지 궁금하게 여긴 적이 있는가? 그들은 종종 올바른 경로에 대해 아주 확신에 차 있는 것처럼 보이고, 그들과 동일한 경로를 택하도록 당신에게 권할 수도 있다. 지금까지의 사업 경험이 그들에게 그런 믿음을 만들어 냈다. 하지만 정말로 경험 많은 사업가들이 대표적인 표본을 가지고 통제된 상황에서 공정한 연구를 해본 적이 있을까? 자신의 견해가 유효한 조건 범위가 어느 정도인지 충분히 조사해 봤을까? 아마 그러지 않았을 것이다. 드물겠지만, 특정한 방법이 더 좋거나 나쁘다는 사실을 학문적으로 증명한 연구가 있을 수도 있다. 하지만 이럴 때 취해야 하는 정확한 행동이나 적용 가능한 상황 범위를 확실하게 규정하는 것은 쉽지 않다.

사업가들은 대개 확실한 경험적 증거보다는 일화나 근거 없는 믿음을 바탕으로 경험과 지혜를 쌓는다. 기계 학습 분야에서는 데이터가 많을수록 효과적인 추론이 가능하다는 사실이 증명됐다. 그래서 사양한 사례를 살펴본 사람은 어느 정도 타당한 직관적 견해를 발휘하게 되고 통계에 대한 식견도 생긴다.

오늘날에는 기업가 활동을 실천하는 과정이 몇 십 년 전보다 전문적이고 표준화됐다. 하지만 벤처 캐피털뿐만 아니라 엔젤 네트워크나 창업 기획자 등 표준화된 자금 조달원이 증가한 탓에 다들 일을 처리하는 올바른 방법은 오직 하나뿐인 것처럼 군다. 이들은 모두 비슷한 계약서를 사용하고 비슷한 이사회 구조로 일한다. 또 비슷한 기술 분야에 주력하는 경향이 있다. 이는 편하게 살면서 사업 성공 기회는 늘리고 싶은 투자자들의 욕망에서 비롯된 것이다. 외부 자금 조달이나 액셀러레이터 프로그램 없이 혼자 힘으로 회사를 설립하려는 사람은 기본적으로 이와 완전히 반대되는 성향의 기업가라고 할 수 있다.

회사를 운영하는 올바른 방법이 딱 하나 있다고 하더라도 그게 무엇인지 정확하게 아는 사람은 아무도 없다. 당면한 과제와 개개인의 특이한 경험에 따라 조언은 얼마든지 달라진다. 그러니 당신은 스스로 길을 찾아야 한다.

자기 방식대로 일을 처리하는 것과 경험 부족으로 실수를 저지르는 것은 종이 한 장 차이다. 처음 사업을 하는 사람은 세상이 돌아가는 방식이 잘못됐다고 주장하면서 자기 회사에서는 좀 다르게 해보려고 애쓴다. 하지만 그 결과 세상이 바뀌거나 개선되는 것이 아니라, 고생만 실컷 하다가 결국 세상이 그렇게 돌아가는 이유가 뭔지 깨닫게 되는 경우가 많다. 그래서 때로는 세상 사람들이 어떤 일을 어떻게 하는지 간단하게 말해 주는 것이 경험 많은 사람이 해줄 수 있는 최고의 조언일 때도 있다. 이런 조언은 그 자체로 큰 가치가 있다.

어떤 분야에서든 혁신을 이루려면 많은 노력을 기울여야 한다. 당신 회사가 새로운 상품만 제공하는 것이 아니라 완전히 새로운 조직 구조와 새로운 유통 방식, 독특한 자금 조달 전략까지 시도하고 있다면, 행운을 빈다. 이런 경우, 어느 한 부분에서 불가피하게 발생하는 반대와 싸우는 동안 다른 부분에서는 실패할 가능성이 크다.

회사를 설립하고 운영하는 데 있어 유일무이한 정도 같은 것은 없다. 그러니 자기만의 길을 찾아야 한다. ‘아무렇게나’ 회사를 운영하면서 무조건 잘 되리라고 기대해도 된다는 이야기는 아니다. 한꺼번에 너무 많은 분야를 혁신하려다 사방에서 나타나는 장애물 때문에 무너질 수도 있다.

문화

지속성

“위대한 사람을 만드는 것은 힘이 아니라 위대한 정서의 지속이다.”

‘선악의 저편’ #72

[현대적으로 읽기] 큰 성공을 거두려면 신념과 동기를 강하게 품기보다 그것을 장기간에 걸쳐 지속적으로 유지하는 것이 더 중요하다.

이 잠언은 지속 시간과 힘의 차이를 강조한다. 그 차이를 고려하기 전에, 니체가 ‘위대한’ 정서와 사람을 강조했다는 것에 주목하자. 니체가 취미 활동에 대한 열정이나 사랑을 이야기한 것은 아닐 것이다. 그가 말한 정서는 많은 사람, 오랫동안 확립된 시스템, 전통에 영향을 미치거나 역사적으로 중요한 생각을 나타내는 감정을 뜻한다.

이는 기존의 대규모 산업이 붕괴하는 것을 의미할 수 있고 논란의 여지가 있는 윤리적 입장을 취하거나 조직 혁신을 일으키는 것과 같은 운영 방식과 관련이 있을 수도 있다. 이 해석을 이용하면, 당신의 위대한 감정에는 미래에 대한 비전이 포함되어야 한다. 그렇지 않으면 세상이 변화하고 시간이 지남에 따라 관련성이 사라져서 지속 기간이 암묵적으로 제한될 것이다.

사업을 시작하려면 자신의 아이디어와 팀, 방식을 강하게 믿어야 한다. 감정의 ‘힘이 없다면 아무도 당신을 따르거나, 함께 일하거나, 물건을 구매하거나, 투자하지 않을 것이다. 미적지근한 리더는 리더가 아니다. 결과적으로 말하면 정서적인 힘은 기업가로서의 성공의 열쇠로 작용하는 중요한 요소다.

하룻밤 사이에 큰 변화를 이루거나 멋진 아이디어를 구현할 수는 없다. 실행에 옮기는 것도 중요하지만, 계획을 성취로 바꾸려면 그 일을 끝까지 해내야 한다. 일을 시작하기만 하는 열정적인 ‘아이디어 맨’은 위대한 경지에 오르지 못한다. 혁신을 실행해야만 그 경지에 도달할 수 있다. 그러려면 시간이 오래 걸릴 수 있고, 당신이 품은 위대한 감정을 고집스럽게 가로막을 반대파들도 많을 것이다.

강하게 시작된 감정은 지속적인 거부로 인해 고갈될 수 있다. 피곤하거나 지루해질 수도 있다. 모든 사람, 모든 감정이 장기간 이어질 수 있는 것은 아니다. 일상적인 실행에 따르는 고뇌는 그것을 추진하고 필요로 하는 당신의 아름다운 비전과 전혀 다르다. 다른 흥미로운 아이디어와 기회가 찾아올 것이다. 새로운 ‘밝고 빛나는 물체’가 당신을 유혹해서 원래 품고 있던 감정의 힘을 약화할 것이다. 새로운 감정의 참신함과 그로 인한 흥분으로 위대함이 실현되기도 전에 당신의 관심이 줄어들 수도 있다.

사업이 잘 되더라도 굳건히 품고 있던 감정이 사라질 수 있다. 초기의 성공은 게으름이나 방치를 낳을 수 있다. 자아, 재정적 자유, 과신은 원래의 비전이나 감정에서 벗어나 치명적인 일탈을 초래할 수 있다. 훌륭한 존재가 되려면 단순히 성공하는 데서 끝나는 게 아니라 결과가 훌륭해 질 때까지 위대한 감정을 유지해야 한다. 각 단계에서, 원래의 감정에서 파생된 다음 단계의 성취를 기대해야 한다.

감정의 지속은 초반의 강도에 구애받지 않는다. 위대함을 실현하기 위해서는 초반의 열정이 이어지는 기간보다 더 긴 기간이 필요하다. 당신이 직면하는 모든 장벽을 넘어서려면, 감정의 힘을 강하게 만들어야 한다. 반대와 좌절은 실망보다는 열정을 낳아야 한고, 지적 호기심은 넓어지기보다 한 곳으로 좁혀져야 하며, 성공은 새로운 강렬함을 만들어 내야 한다. 변화가 아닌 확고함을 만들어 내는 인지적 편향을 위해서는 감정을 강하게만 유지하는 것이 아니라 깊게 유지해야 한다. 감정이 지속되려면 집착이 되어야 한다.

“만약 그 감정이 잘못된 것이라면?” 하고 물을 수도 있다. 그런 경우에는 ‘위대함’을 얻지 못할 것이다. 감정이 지속되더라도 실패를 초래할 수 있다. 빠른 실패는 기업가들에게 자주 있는 일이고 때로는 적절하다. 그러나 이 때문에 위대한 존재가 되는 데 필요한 인내심을 배제하는 습관이 생기기도 한다. 너무 빨리 또는 너무 자주 실패할 경우, 좋은 결과를 얻거나 성공할 수 있을지는 몰라도 위대한 존재가 되기는 힘들다.

자유정신

집착

“고귀한 사람을 사로잡는 열정은 특이함인데, 그는 이런 사실을 알지 못한다. 기이하고 특수한 측정봉을 사용하는 광기에 가까운 행동, 다른 사람들은 전부 차갑다고 느끼는 것을 뜨겁다고 여기는 감각, 아직 저울로 잴 수 없는 가치를 예언하는 것, 알려지지 않은 신에게 봉헌된 제단에 희생물을 바치는 일, 명예를 대가로 구하지 않는 용기, 흘러넘치는 부를 소유하고 그것을 인간이나 사물에 나눠 주는 자기만족 상태. 이런 데에 고귀함의 비밀이 있다.”

‘즐거운 지식’ #55

[현대적으로 읽기] 고귀한 사람은 뛰어난 열정을 가지고 있지만 그것이 얼마나 특이한 것인지 깨닫지 못한다. 그는 성공에 대한 높은 기준, 다들 지루하다고 여기는 것들에 대한 열정, 미래에 가치 있을 것을 알아차리는 감각, 강렬하지만 설명할 수 없는 동기, 칭찬을 요구하지 않는 용기 그리고 타인의 도움 없이도 이런 강렬한 분위기를 유지하고 즐기는 능력을 가지고 있다.

이 장의 제목은 ‘집착’이지만, 니체가 말한 것은 열정에 가깝다. 브래드가 예전부터 강조해 온 기업가의 ‘열정’은 그가 추구하는 자질인 ‘집착’과는 다르다. 사전에서는 열정을 강렬한 감정이라고 설명하는데, 집착은 정신이 사로잡힌 상태를 말한다. 니체도 여기서 비슷한 구분을 하려는 것 같다는 직감이 든다.

‘집착’이라는 말은 나중에서야 널리 쓰이게 된 말이다. 이 잠언의 앞부분에서 그는 “그렇다면 무엇이 사람을 ‘고귀하게’ 만드는가? ······ 그가 전반적으로 자신의 열정을 따르기 때문에 고귀해진 것은 분명히 아니다. 경멸을 받을 만한 열정도 있다”라고 말한다. 이는 곧 당신이 자신의 사업과 그것이 고객을 위해 해결하는 문제에 집착하고 있는지 아니면 그냥 열정을 품고 있는 것뿐인지 자문해 볼 가치가 있다고 해석할 수 있다.

업계를 혁신하거나 세상을 바꿀 생각이라면, 사람들이 당신을 정신이 나갔고 비타협적이며 반사회적 인격 장애자로 볼지도 모른다는 걸 예상해야 한다. 아니, 어쩌면 실제로 그럴 수도 있다. 이런 상황에서 자신의 태도와 노력을 유지하려면 내부에서 추진력을 찾아야 한다. 자신의 비전이 무엇이고 그것이 왜 본인에게 중요한지 알아야 한다. 그것을 다른 사람에게 설명할 능력이 당신에게 존재하는지 여부에 따라 정확성은 달라진다. 그것을 깨우치지 못하면 집착하게 되는 것이다.

성공한 후에도 모든 사람이 당신의 비전과 끈기를 칭찬할 것이라고 기대해서는 안 된다. 자기가 먼저 그 아이디어를 떠올렸다고 생각하거나 본인이 당신의 성공에 기여했다고 생각하는 누군가에게 소송을 당할 것에 대비해야 한다. 당신이 일으킨 혁신 때문에 직장에서 쫓겨나게 된 사람들은 당신을 무정한 인간처럼 여길 것이다. 당신이 만든 제품을 즐겨 사용하는 이들도 당신이 새롭게 쌓은 부를 비판할 것이다. 무시에서 질투와 적개심으로의 전환은 꽤 갑작스럽게 이루어질 수 있다.

따라서 자신의 목적을 위한 비전과 사업을 추구해야 한다. 진심 어린 충고를 무시하라는 건 아니다. 다른 사람들이 당신이 추구하는 목표를 완벽하게 이해하거나 똑같은 수준의 강렬함과 본질적인 추진력을 가지고 있으리라고 기대해서는 안 된다는 이야기다. 당신을 위해 일하고, 당신에게 투자하고, 당신에게서 제품을 사는 이들이 그 목표에 대해서 가지고 있는 열정은 대부분 당신에게서 나올 것이다. 처음부터 목표에 강하게 집착하지 않는다면, 그 목표가 ‘광기에 가까운 수준으로’ 당신을 ‘사로잡지’ 못한다면 엄청난 부담이 될 수도 있다. 그렇게 될 경우에도 대비하자.

리더십

부드럽게 이끌자

“목소리가 큰 사람은 섬세한 것을 생각하는 능력이 거의 없다.”

‘즐거운 지식’ #216

[현대적으로 읽기] 당신이 말할 때 아마 열심히 생각하지는 않을 것이다.

리더는 사람들을 이끄는 동시에 나아갈 방향도 선택해야 한다. 이 2가지 역할 사이에는 미묘한 균형이 존재한다. 강력한 리더십은 팀원들에게 명확한 방향과 함께 그것이 옳은 방향이라는 자신감도 전달한다. 하지만 이 경우 공개적인 숙고는 리더에 대한 신뢰를 훼손할 위험이 있다. 팀원들은 당신이 이미 결정한 것을 왜 또 논의하는지 궁금해 할 것이다. 따라서 사람들을 이끄는 것과 관련된 요구사항 앞에서 좋은 선택의 필요성은 쉽게 압도되어 버린다.

자신감과 권위를 보여야 한다는 생각 때문에 상황의 미묘함을 제대로 인식하지 못할 수도 있다. 자신의 입장을 비판적으로 생각하지 않고 그냥 믿어 버리면 새로운 사실을 알아차리지 못하거나 검토가 필요한 문제점을 놓쳐 나중에 문제가 커질 수 있다. 결국 리더십은 ‘큰 목소리’가 되기 쉽다.

당신의 목소리는 당신이 이끄는 팀에 큰 영향력을 발휘한다. 그것에 커다란 음량이 드러나든, 강력한 자신감으로 표현되든, 아니면 당신의 평범한 말까지 당신의 권위가 뒷받침되든 이것은 모두 사실이다. 다른 사람들이 보기에 당신이 이미 마음을 정한 것 같거나, 동의를 얻지 못한 당신이 수치심을 느낄지도 모른다고 생각한다면 당신은 피드백 기회를 잃게 된다.

그러니 적절한 균형을 찾아야 한다. 사람들을 이끌되, 리더십의 커다란 목소리가 정보를 수집하고 올바른 결정을 내리는 데 방해가 되지 않도록 하자.

전술

모방자

“A: ‘뭐라고? 너는 네 모방자를 원하지 않는다고?’ B: ‘나는 사람들이 나를 모방하는 것을 원하지 않는다. 모든 사람이 저마다 자신의 본보기를 만들길 바란다. 내가 하는 것처럼.’ A: ‘그래서-?’”

‘즐거운 지식’ #255

[현대적으로 읽기] A: 사람들이 당신 작업을 베끼는 게 싫은가? B: 사람들이 날 따라하지 않았으면 좋겠다. 난 그들이 자기만의 길을 만들어 갔으면 한다. 내가 하는 것처럼 말이다. A: 그래서 요점이 뭐지?

니체가 작곡가나 화가, 시인 등 예술 분야의 창작자들에게 적용하고자 했던 이 잠언은 제품과 기업을 만드는 기업가들에게도 적용될 수 있다.

비즈니스와 기업가 활동에서 윤리적 행동을 구성하는 요소가 무엇인가에 대해서는 다양한 견해가 있다. 로버트 링거(Robert Ringer)는 ‘넘버1을 찾아라(Looking Out for #1)’라는 책에서 이것을 ‘선 그리기 게임’이라고 부른다. 사람들이 회사를 설립하는 이유는 다양하다. 어떤 사람은 돈을 벌고 싶어서, 어떤 사람은 세상을 더 나은 곳으로 만들려고, 어떤 사람은 권력과 명성을 얻으려고, 어떤 사람은 뭔가를 만들고 싶어서, 어떤 사람은 그냥 다른 사람 밑에서 일하기 싫어서 회사를 차린다.

이 모든 차이가 사람과 회사 사이에 마찰과 혼란을 초래할 수 있다. 만약 당신이 타고난 창작자라면 왜 다른 사람이 당신의 작품을 베끼는지 이해하지 못할 것이다. 하지만 당신이 돈을 위해 그 일을 한다면, 남의 작품을 베끼는 게 합법적인지 아니면 어떤 처벌을 감수해야 하는지에만 관심을 가질 수도 있다.

경쟁자들은 미묘하면서도 지독한 방법으로 당신을 모방할 것이다. 그들은 당신 회사 제품 또는 그 기능을 베끼거나 당신 회사의 직원이나 예전 직원을 고용해서 영업 전략을 캐내거나, 심지어 회사와 제품을 설명할 때 당신이 사용했던 표현을 그대로 사용할 수도 있다. 열기가 뜨거운 벤처 투자 시장에서는 빠른 추종자들도 후발 진입자의 표적이 된다. 많은 사람이 이것을 합리적인 사업 전략으로 여기며 시장 상황을 정당화한다. 당신은 모든 사람이 독창적인 창작자가 되어야 한다고 생각하는가? 정말로? 하지만 모두가 그렇게 생각하는 건 아니다.

다른 사람들의 가치관이나 윤리관, 혹은 사업을 하는 이유가 당신과 똑같으리라고 기대해서는 안 된다. 그들이 실제로 자신의 가치관에 따라 살아가기 위해 당신을 희생시키더라도 놀라지 말자. 반향실 효과가 심한 우리 문화 환경에서는 이와 같은 차이를 인식하는 게 점점 더 어려워지고 있다. 하지만 그 인식은 당신의 관점을 유지하는 데 여전히 중요하다.

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본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.