파이브 포인트

위대한 기업의 조건, 파이브 포인트를 파악하라

미래를 예측하는 것은 인류의 숙원이었다. 인간이 만든 예측의 역사는 네 단계를 거치면서 발전해왔다. 첫 번째 단계는 단순한 예측이다. 대부분 경험에 의한 추측이었으나 효과가 있었다. 두 번째 단계는 무작위 대조실험과 워 게임이다. 의학 분야에서 예측을 높인 건 바로 무작위 대조실험이었다. 무작위 대조실험이 가능해지면서 질병을 치료하기 위해 어떤 치료법을 사용해야 하는지 확신할 수 있게 됐다. 한편, 사회적인 문제를 해결하는 분야에서도 발전이 있었다. 바로 워 게임(war game)덕분이었다. 워 게임은 19세기 후반 미국에 도입됐고 1차 세계대전을 거치면서 더 발전했다. 현재 워 게임은 복잡한 의사결정에 응용되고 있다.

세 번째 단계는 시나리오 플래닝(scenario planing)이다. 시나리오 플래닝은 1960년대 말 피에르 바크와 테드 뉴랜드가 석유회사 로열더치셸(Royal Dutch-Shell)에서 개발한 의사결정 도구로, 스토리를 꾸미는 기술이라고 할 수 있다. 불확실성에 초점을 맞추고, 가능한 시나리오를 만들어보는 것이다. 새로운 것을 생각해낸다는 점에서 큰 도움이 되는 도구다. 네 번째 단계는 사전부검과 레드팀이다. 이 방법들은 복잡한 문제를 풀어내기 위해 고안된 것으로 사전부검(premortem)은 사후부검에서 순서를 바꾼 것이다. 즉 어떤 일을 진행하기에 앞서 그 일이 실패할 수 있는 이유를 살펴보고, 발생할 가능성이 있는 문제들을 사전에 파악해보는 방법이다. 레드팀(red team)은 마치 악마의 대변인처럼 조직 내에서 적군과 같이 행동하는 역할을 부여받은 팀이다. 선택 가능성을 생각해내고 실제로 적이나 경쟁자라면 어떻게 반응하겠는지 예측해보는 것으로, 최근 사내에 레드팀을 구축하는 기업들이 많다.

인간이 만든 미래 예측 도구에서 우리가 기본적으로 간과하고 있는 것도 있다. 현재와 미래는 아는 만큼 보일 수밖에 없다는 점이다. 인간은 안다는 것을 전제로 다른 사물이나 현상을 평가하거나 진단하고 미래를 구상하기 때문이다. 이 책에서 설명하는 기업이 알아야 하는 다섯 가지 지점은 첫 번째는 비즈니스 혁신 트렌드, 두 번째는 4차 산업혁명, 세 번째는 디지털 전환, 네 번째는 디지털 혁명, 다섯 번째는 IoT와 인공지능이다. 이 다섯 가지는 각기 다르지만 어느 지점에서는 접점을 이루거나 교집합을 만들기도 한다. 때로 어떤 개념은 다른 것의 하위 개념이기도 하고, 또 다른 목적의 수단으로 작동하기도 한다. 이 부분들의 개념과 통찰 그리고 사용법을 명확히 제시하려 한다.

모든 기업이 파괴적 혁신을 할 수 있는가

파괴적 혁신

하버드대학교 경영대학원의 교수였던 클레이튼 크리스텐슨(Clayton M. Christensen)은 2015년 하버드비지니스리뷰(HBR)에 발표한 논문에서 전 세계의 컨설턴트, 임원 그리고 최고경영자들이 자신의 논문이나 책을 한 권도 읽지 않고선 혁신을 얘기할 때마다 ‘파괴’를 운운한다며 다소 감정 섞인 글로 자신의 입장을 밝힌 바 있다. 크리스텐슨 교수에 따르면, 대부분의 사람들이 파괴적 혁신이라는 말을 제대로 알지 못하고 있다는 얘기다.

크리스텐슨의 주장은 파괴적 혁신의 개념이 잘못 사용되고 있다는 말이다. 즉 많은 사람이 생각하고 있는 그 개념과 크리스텐슨이 주장하는 개념은 다를 수 있다. 파괴적 혁신이란 자원을 지닌 작은 기업이 기존 기업에 도전해 성공할 수 있는 절차나 혁신의 방법을 말한다. 파괴적 혁신이 완성되려면 다음과 같은 두 가지 조건이 필요하다. 첫 번째, 저가 시장 또는 신규 시장에서 시작돼야 한다. 두 번째 작은 기업은 초기 품질이 좋지 않아야 한다. 따라서 혁신을 일으키는 회사의 초기 품질은 고객의 니즈를 따라잡을 때까지 주류 고객에게 인기를 끌지 못하는 경우가 대부분이다.

이와 같은 관점에서 본다면 일론 머스크(Elon Musk)의 테슬라는 파괴적 혁신 기업이라고 할 수 없다. 많은 사람이 테슬라를 파괴적 혁신이라는 용어로 설명하고 있지만, 테슬라는 초기 시장에 진입할 때 ‘모델S’라는 고성능의 고가 제품으로 시작했기 때문이다. 따라서 테슬라는 크리스텐슨의 파괴적 혁신 이론에 비춰보면, 파괴적 혁신 기업이 아니다.

파괴적 혁신은 존속적 혁신과는 구별된다. 보통, 기업은 존속적 혁신을 취하는 경우가 대부분이다. 스마트폰의 기능을 늘리고 더 편리하게 만들거나, 자동차의 성능이 개선되면서 연비가 좋아지고 승차감이 나아지는 경우가 여기에 해당한다. 하지만 파괴적 혁신은 저가 시장에서 초기 품질이 좋지 않은 경우에 해당하므로 이 두 가지 혁신은 구별돼야 한다. 여기에서 하나 더 얻을 수 있는 통찰은 대기업은 파괴적 혁신을 하는 경우보다 존속적 혁신을 하는 경우가 더 많다는 점이다.

또 파괴적 혁신을 하는 기업은 고객들에게 열등한 것으로 간주된다는 점이다. 시장 포지셔닝이 그렇게 되기 때문이다. 고객들은 가격이 싸다는 이유만으로 제품과 서비스를 선택하지 않는다. 이 문제는 가격의 형성과도 연관돼 있기 때문에 통상적으로 품질이 높아지면서 가격이 상승하게 되고 고객들이 선택하는 경우가 많아지게 된다.

파괴적 혁신 이론은 어떤 기술이나 제품이 파괴적 혁신이라고 판단하기보다는 기업이 현장에서 존속적 혁신 경로를 선택할 것인지, 파괴적 혁신 경로를 선택할 것인지에 관한 전략을 결정하는데 도움을 준다. 만약 대기업이라면 존속적 혁신을 선택하는 경우가 더 많다. 바로 사업 모델을 혁신하는 것이다. 반면 신생기업이 더 나은 제품이나 서비스를 비슷한 가격에 제공하는 존속적 전략을 택한다면, 성공할 확률이 크게 낮아질 것이다. 신생기업은 신제품 개발로 기존 기업에 정면으로 도전장을 던져야 하다. 그러나 그렇게 한다면, 기존 기업은 사업을 지키기 위해 혁신 속도를 더 높일 것이고, 결국 신생기업을 물리치거나 아예 인수해버리는 방법을 택할 것이다. 이와 같은 내용은 이미 수치로도 증명되고 있다. 신생기업이 존속적 전략을 사용할 경우 성공확률은 6퍼센트에 불과하다.

만약 신생기업이 파괴적 전략을 채택해도 성공하지 못한다면, 그 이유는 범주를 잘못 설정했기 때문이다. 따라서 올바른 자원과 가치관, 적절한 의사결정 절차를 선택하는 것부터 혁신을 저해하는 요소가 무엇인지, 언제 새로운 사업 모델이 필요한지, 파괴적 사업에 어떻게 대응해야 할지에 이르기까지 파괴적 혁신을 이루는 요소를 세심하게 살피는 것이 중요하다.

문제는 경영자들이 파괴적 혁신과 존속적 혁신을 구별하지 못하고 모든 혁신은 파괴라고 설명하거나 시도 때도 없이 파괴적 혁신을 해야 한다고 주장하는 일이 아직도 많다는 데 있다. 거듭 강조하지만, 이 두 가지 개념을 명확히 하고 기업 규모와 상황에 맞는 선택을 할 필요가 있다.

4차 산업혁명(Industry 4.0)과 4차 산업혁명(The Fourth Industrial Revolution)은 어떻게 다른가

‘도대체’ 4차 산업혁명이란 무엇인가

2016년부터 ‘4차 산업혁명’이라는 용어는 시대를 대변하는 키워드로 사용되고 있다. 은행이 블록체인을 이용해 새로운 인증 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이고, 소매업을 앞세운 리테일이 고객서비스를 강화하는 것도 4차 산업혁명이며, 자동차 제조회사가 자율주행 시스템을 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 심지어 정부기관이 새로운 온라인 창구를 만드는 것도 4차 산업혁명이다. 이쯤 되면 기업이 변화와 혁신을 하는 데에 4차 산업혁명이 아닌 분야가 있을까 의구심마저 든다.

한 번쯤은 4차 산업혁명이라는 용어를 제대로 따져보고 넘어갈 필요는 있다. 정확한 정의를 알지 못하면, 이후에 등장하는 디지털혁명, 디지털 전환과 혼동되기 때문에 비즈니스 실행단계에서 무척 난감한 상황에 처할 수 있다.

먼저 4차 산업혁명이라는 용어가 유행하는데 트리거 역할을 했던 “클라우스 슈밥의 제4차 산업혁명“이라는 책부터 얘기해 보자. 이 책의 원서 제목은 ‘The Fourth Industrial Revolution’으로, 직역하면 ‘4차 산업혁명’이라는 뜻이다. 그렇다면 ‘Industry 4.0’은 한국말로 뭐라고 번역해야 할까? 정답은 ‘4차 산업혁명’이다. 우리가 지금껏 알고 있는 의미의 4차 산업혁명과 또 다른 의미의 4차 산업혁명이 있다.

클라우스 슈밥이 말한 4차 산업혁명이라는 의미로 본다면, 앞으로 다가오는 거의 모든 변화는 4차 산업혁명에 해당한다. 산업혁명의 1차는 증기기관, 2차는 전기, 3차는 인터넷이었다. 그리고 4차 산업혁명은 융합과 혁신이다. 슈밥의 맥락대로 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음과 같이 정의하고 있다. ‘GE가 백스물다섯 살짜리 스타트업이 되고 구글이 제조업에 뛰어드는 시대’라는 것이다. 물론, 이와 같은 정의에 대해 동의하지 않는 학자들도 적지 않다.

또 어떤 학자는 4차 산업혁명을 다음의 아홉 가지 키워드로 축약해서 언급했는데, 이런 주장은 대체로 2017년부터 2018년 사이에 일어났다. 첫 번째 키워드는 미래 자동차다. 그중에서 주목할 것은 우선 전기자동차다. 학자들은 배터리 가격이 점점 낮아져 2020년대는 전기자동차의 10년이 될 것이며, 테슬라와 중국을 중심으로 전기자동차 시장이 움직일 가능성이 크다고 예측했다. 미래자동차의 또 다른 분야는 자율주행 자동차이고, 마지막은 수소차다. 과연 수소차가 대안이 될 수 있을까? 수소차는 비싸고, 연료전기 촉매인 백금도 희귀하기 때문에 비싸다. 그리고 충전소 네트워크 구축은 정부와 기업 모두에게 부담이기에 아직까지 수소차가 성공할 것이라는 확신은 미미하다.

두 번째 키워드는 드론이다. 드론의 개념은 1960년에 처음 등장했는데, 지금까지 군용으로 이용되다 이제 상용화 단계에 접어들고 있다. 한국에서는 드론을 생산, 판매하는 업체는 30여 곳에 불과하고, 이 기업들이 글로벌 경쟁력을 갖기에는 아직 부족하다. 이에 대한 대안으로 드론 전용 배터리를 눈여겨보라. 드론 핵심기술 중 하나인 드론 전용 배터리는 승산이 있는 분야다.

세 번째 키워드는 인간의 마지막 발명품, 인공지능이다. 인공지능의 핵심은 빅데이터라는 점을 생각해야 한다. 인공지능은 스스로 생각하고 인간처럼 사고하는 컴퓨터가 아니다. 물론 처음에는 사람처럼 생각하는 인공지능 기계를 만들려고 했지만, 현재는 빅데이터를 기반으로 한 인공지능이 대세가 됐다. 그리고 2026년경이 되면 로봇의 능력을 확인할 수 있는 시대가 된다는 예측도 있다.

네 번째 키워드는 ICBM이다. 이것은 사물인터넷(Internet of Things), 클라우드(Cloud), 빅데이터(Bigdata), 모바일(Mobile)을 통합한 단어다. 최근 관심이 집중되고 있는 것은 모든 것이 연결되는 세상인 IoT다. 제대로 완성되려면 아직은 갈 길이 멀다. 우선 저전력 통신을 위한 반도체와 배터리가 개발돼야 한다. 다음은 클라우드를 살펴보자. 인공지능 시대가 다가오면서 클라우드 시장이 폭발적으로 성장하고 있다. 인공지능에는 수많은 CPU와 빅데이터를 연결해야 하기 때문이다. 인공지능의 핵심 경쟁력은 빅데이터라는 사실을 명심해야 한다. 그래서 앞으로는 비정형 데이터를 어떻게 관리할 것이냐가 화두로 부상할 것이다. 또한 모바일 시장은 성장을 거듭하고 있으며, 특히 중국 기업들이 내수 시장을 기반으로 급부상하고 있다.

다섯 번째 키워드는 가상현실이다. 가상현실의 시작은 1962년 ‘센소라마’(Sensorama)였다. 센소라마는 컴퓨터 기술이 아니라 영사 화면이 연결된 진동의자를 통한 가상체험을 할 수 있게 만든 장치였다. 1980년대에는 전투기 조종사들을 위한 비행 시뮬레이션이 만들어지기도 했지만 오랫동안 제대로 된 사업이 없었던 것도 사실이다. 그러나 최근 가상현실에는 스마트폰 시장을 타개할 사업 이상이라는 의미가 부여되고 있다. 물론 이 부분에 가장 관심을 두고 있는 회사는 페이스북이다.

여섯 번째 키워드는 차세대 실리콘 반도체이다. 이미 반도체 시장은 성장이 둔화되고 있어 조만간 M&A가 활발해질 전망이다. 반도체 분야는 기술적인 필요에 의해 계속 요구되는 산업이다. 특히 인공지능으로 인해 반도체 수요는 더 늘어나게 될 것이다. 따라서 반도체는 차세대 실리콘 세대로 진입해야 한다. 일곱 번째 키워드는 디지털 헬스케어다. 2045년 평균수명이 120세에 도달하게 되면 스마트헬스 데이터 시장과 인공지능 시장이 급성장할 전망이다.

여덟 번째 키워드는 스마트 팩토리다. 스마트 팩토리는 IoT, 센서, 클라우드, 빅데이터, 정밀 제어 기술이 제조업과 융합한 결과물이다. 특히 스마트 팩토리를 적극적으로 추진하고 있는 국가는 독일, 일본, 미국으로, 이미 스마트 팩토리에 대한 표준화를 완료했다. 다시 말래, 독일과 미국이 스마트 팩토리의 기계가 통신 표준을 이미 합의한 상태이며, 우리가 주도권을 잡기에는 늦었다는 얘기다.

아홉 번째 키워드는 우주산업이다. 이미 스페이스X나 아마존과 같은 회사는 우주산업을 추진하고 있다. 이들은 2018년 우주 관광 시대가 시작될 거라고 예상했지만 그 실현은 2022에나 이뤄졌다. 스페이스X가 675억원을 낸 민간인 세 명을 태우고 유인우주선 크루 드래곤을 발사했다. 이는 정부 소속 우주비행사 없이 오직 민간인만으로 이뤄진 첫 우주정거장 방문 사례로 꼽힌다. 한편 구글은 2012년 플래니터리 리소시스(Planetary Resources)라는 회사를 설립해, 이를 기반으로 소행성에서 자원을 채굴할 계획을 세우고 추진 중에 있다.

지금까지 나열한 아홉 가지 키워드가 4차 산업혁명일까? 어떤 학자들은 이 같은 입장을 가진 것으로 보인다. 게다가 4차 산업혁명은 미국에서 시작됐으며, 4차 산업혁명의 모범 회사로는 아마존, 구글, 페이스북, 애플 등이 있기 때문에 4차 산업혁명의 시대적 흐름에 올라타기 위해서는 이 회사들의 현황과 전략 그리고 리더십을 벤치마킹해야 한다는 주장이 매우 설득력 있게 들리는 것도 사실이다. 그러나 4차 산업혁명을 그런 의미로 해석하는 한 디지털 혁명과 디지털 전환 등 다른 비즈니스 트렌드와 구별이 어려워서 실무적으로 도움이 되지 않는다. 그렇다면 도대체 4차 산업혁명은 무엇을 의미하는 것일까?

디지털혁명의 끝은 어디인가

테크놀로지혁명의 시작

21세기를 한마디로 정의하면 ‘테크놀로지혁명의 시대’라고 할 수 있다. 테크놀로지는 지식과 정보, 사람 사이의 상호작용, 제품의 생산과 소비, 금융과 미디어에 이르기까지 그 영향력이 미치지 않는 영역이 없다. 그뿐만 아니라 테크놀로지는 기존의 경제와 비즈니스 지형을 완전히 허물어 새로운 경제체제로 편입해버렸고, 이는 디지털혁명의 근간이 되고 있다.

새로운 세계 지형은 파편화, 융합화, 초연결(Hyperconnected)의 세 가지 특징으로 정의할 수 있다. 테크놀로지는 산업과 비즈니스를 고도로 분산시켜 그 틈으로 새로운 주자를 계속 유입하고 있으며, 파편화된 산업과 비즈니스는 충돌하고 융합하면서 새로운 기회를 창출하고 있다. 또한, 인터넷은 사람의 연결을 넘어 사람과 사물, 사물과 사물을 연결함으로써 주변의 모든 것을 살아 움직이게 하고 있다.

그 동안의 산업혁명은 주로 대량생산과 대량소비를 기반으로 구축되었고 물질적 풍요와 혜택을 가져왔다. 더 많은 제품과 서비스가 더 많은 사람에게 더 저렴하게 공급되었다. 상황이 급변하기 시작한 것은 인터넷이 상용화되고 2000년이 넘어가면서 새로운 기업이 등장하면서부터다. 이들은 한때는 닷컴 기업으로 불렸고, 지금은 플랫폼 기업으로 불리는 기업들인데, 전통적인 경제학으로는 도저히 설명이 불가능하다. 직원 수는 수십 명에 불과한데, 매출 규모로 보면 수십만 명의 직원이 있는 기업과 동일하거나 넘어서는 일이 생겨나기 시작했다. 이 젊은 기업들은 독특한 조직문화와 발 빠른 움직임으로 전례없는 혁신을 만들어가고 있다. 이들이야말로 ‘파괴적 혁신’을 하는 기업들이라고 말할 수 있다.

디지털혁명을 이끄는 세 가지 축

디지털혁명의 실제 범위를 어디부터 어디까지라고 정의하는 것은 우매한 일인지도 모른다. 하지만 개념적으로 디지털혁명은 적어도 세 가지 축을 기준으로 움직이는 듯하다. 첫 번째는 머신러닝이 가능한 기계고 두 번째는 플랫폼, 세 번째는 이 두 가지에 반응하는 군중이다.

첫 번째, 기계부터 얘기해보자. 우리는 인간의 말을 이해하고 적절히 반응하는 기계, 돌아다니면서 사물을 조작하고 옮기는 로봇, 스스로 조종할 수 있는 차량과 함께 일하고 있다. 사람들은 기계의 발달에 편안함을 느끼는 반면 기계의 발전 속도에는 위협을 느끼고 있다. 알파고의 등장으로 인공지능의 발전이 인간의 일자리를 위협하게 될지도 모른다는 의견이 팽배해진 것이다. 컴퓨터가 인간의 창의성까지 빼앗아갈지, 또는 기계가 인간의 일자리를 완전히 대체하고 인간은 몰락할지를 두고 수많은 논쟁이 일었다. 이런 논쟁에 대해서는 ICT 거대 기업의 창업자와 최고경영자들의 입장도 달랐는데, 구글의 래리 페이지(Larry Page)는 인공지능이 인간의 삶을 더 편안하게 해줄 것이라고 했지만, 테슬라의 일론 머스크는 인공지능이 인간을 결국 말살에 이르게 할 것이라는 디스토피아적인 입장을 밝히기도 했다.

따라서 미래를 살아갈 인간은 다른 능력을 발달시켜야 한다. 물질적 욕구는 기계가 맡고 사회적 욕구를 다루는 일은 우리가 해나가게 될 것이다. 창의적 활동과 사회적 역할에 관해서는 여전히 사람들이 큰 역할을 맡을 것이다. 비록 기계가 디자인을 하거나 예술 작품을 완성할 수 있다고 하지만, 여전히 인간의 창의력은 필요하다는 주장이 많다. 왜냐하면 여전히 인간은 인간의 감각과 감정의 세계를 이해하는 유일한 존재이며, 연민, 자존심, 정의 등의 사회적 욕구를 필요로 하기 때문이다.

두 번째로 플랫폼을 살펴보자. 인터넷이 등장하면서 플랫폼이라는 새로운 유형의 기업이 탄생했다. 에어비앤비는 실제 소유한 집 한 채 없이 전 세계 1위의 숙박업체가 됐으며, 우버는 소유한 차 한 대 없이 세계 최고의 운송업체로 등극했다. 이처럼 인터넷과 관련한 기술은 지난 27년 동안 다양한 산업을 붕괴시켰다. 네트워크에 연결된 상품은 이용자가 늘어날수록 가치를 가지게 되며, 기존의 기업들은 디지털 정보재의 무료, 완전성, 즉시성을 갖추지 않음으로써 경쟁에서 불리한 위치에 놓이게 된 것이다. 경제는 ‘플랫폼’을 중심으로 재편되고 있다.

플랫폼은 디지털혁명에서 가장 주도적인 역할을 한다는 것은 의심의 여지가 없다. 빅데이터와 인공지능과 IoT는 플랫폼을 구축하는 데 아주 기본적인 역할을 하고, 메타버스와 NFT, 블록체인마저도 플랫폼이 기능하는 데 보완적인 기능을 제공하거나 플랫폼이 확장되는 데 중요한 기술적 요소를 제공한다. 따라서 디지털혁명의 모든 형태가 플랫폼 비즈니스로 구현된다고 해도 과언이 아닐 것이다.

디지털혁명을 이끄는 세 번째 축은 바로 군중이다. 소비자는 더 이상 브랜드의 이름이나 품질을 보고 지갑을 열지 않는다. 상품에 대한 소비자의 경험도 더 스마트하게 발전했기에 선두 기업들은 구글이나 애플, 페이스북, 아마존 등의 사용자들이 누구든 어디에 있든 이력과 위치를 기반으로 제품과 이벤트, 서비스를 맞춤형으로 확인하고 진정으로 이해해 그야말로 개인화되고 조직된 경험을 창조해야 하며 사용자를 고객으로 만들어야 생존할 수 있다.

디지털 전환은 누가 해야 하는가

디지털 전환이란?

디지털 전환은 지금까지 살펴본 4차 산업혁명이나 디지털 혁명과는 범주가 다르다. 우선 4차 산업혁명은 제조업 혁명이다. 독일에서 시작된 4차 산업혁명(Industrie 4.0)이며, 첨단기술을 통해 제조업을간결하게 하려는 선진국들의 야심찬 전략이 담겨 있다. 한편 디지털 혁명은 플랫폼 기업을 선두로 일어났던 ‘디지털 파괴’에 가깝다. 반면 디지털 전환은 이미 제품과 서비스를 갖고 있는 회사가 추진하는 업무의 디지털화 또는 제품과 서비스를 디지털화하는 것을 말한다. 정의를 하자면 디지털 전환이란, IT부터 첨단 분석, 센서, 로봇공학, 3D프린팅에 이르기까지 기술이 가져다주는 기회를 기업 발전의 지렛대로 활용하는 것이다. 즉 기업 프로세스나 제품과 서비스 중 일부 또는 전부에 디지털 기술을 적용하는 것이다.

디지털화는 단순한 조직 재정비가 아니다. 무엇보다 새로운 사고방식을 수립하는 일이어야 한다. 서열 대신 팀, 부서 이기주의 보다 네트워크, 완벽보다 속도, 고객을 가르치는 것이 아니라 고객에게서 배우는 것이다. 디지털 세계는 새로운 사고방식을 요구한다. 모두가 과거의 시스템과 작별하기 쉽지 않다. 하지만 반드시 필요한 과정이고 이제는 정말 피할 수 없는 문제다.

디지털 전환 실행을 위한 조직문화 만들기

기업은 무엇을 해야 하는가

디지털 전환 실행을 위해 기업이 마지막으로 해야 하는 일은 조직문화와 관련된 것일 수 있다. 4차 산업혁명, 디지털 혁명, 디지털 전환에 대해 정확히 이해하고 있다면 올바른 방향 설정을 할 수 있다. 따라서 남은 것은 조직이 그 문제를 어떻게 해결할 것인가다. 게다가 디지털 전환을 추진하는 기업들은 이미 제품과 서비스를 갖고 있기 때문에 무에서 유를 창조해야 하는 일은 없다. 쉽게 말해서 지금 하고 있는 일을 좀 더 잘하면 되는 것이다. 문제는 제품과 서비스의 일부가 바뀌면 결국 조직문화가 바뀌어야 하는데, 그렇게 하지 못하는 기업들이 생각보다 많다는 사실이다.

기업이 해야 하는 일에 대해서는 간략하게 세 가지 포인트만 짚어 보자. 첫 번째 조직 전체의 집중력을 높일 필요가 있다. 현대의 지식노동자는 몇 분마다 일종의 디지털 의사소통을 주고받기 때문에 어떤 문제에 대해 깊이 생각할 겨를이 없다. 비즈니스 현장에서 일하는 구성원들이 제대로 된 의사결정을 하기 위해서는 집중력을 살릴 수 있는 방법을 찾아야 한다. 이때 가장 중요한 것은 ‘주의 자본 원칙’을 지키는 일이다. 주의 자본 원칙은 정보에 지속 가능한 방식으로 가치를 더할 수 있는 방법이다. 특히 뇌의 능력을 더욱 잘 살리는 업무 흐름을 찾아내면 지식 부문의 생산성을 크게 늘릴 수 있다는 점을 기본으로 한다.

두 번째, 인과관계가 복잡한 문제를 풀어낼 통찰력을 갖춰야 한다. 비즈니스에서 접하는 모든 문제가 복잡해지고 있다. 학력의 깊이로 문제를 풀어낼 수 있는 시대는 지났다. 새로운 시대에 적응하기 위해서는 새로운 인재 전략이 필요하다. 그야말로 앙트레프레너의 시대다 오늘날 복잡성 영역과 혼돈 영역을 개척해나가는 일은 비즈니스와 일자리 문제에서 점점 중요해지고 있다.

단순성과 난해성 영역의 일이 학교 교육 등 일련의 제도적 틀 안에서 지식과 기술을 습득함으로써 해결할 수 있는 것이라면, 복잡성과 혼돈 영역의 일은 고정된 틀이 있다기보다 창의적이고 창발적인 방식으로 풀어나가야 한다. 이때 필요한 것이 앙트레프레너십(entrepreneurship), 즉 창업가 정신이다. 따라서 이제는 무의미한 학위를 따느라 시간과 비용을 들이는 것보다 창업가 정신을 구축하고 발휘하는 데 투자하는 게 미래의 일자리를 위한 가장 효과적인 방법일 수 있다.

세 번째, 파이브 포인트를 이해하고 혁신으로 도약해야 한다. 우리가 행동하는 것은 믿는 것에서 시작되고, 믿는 것은 보는 것에서 시작된다. 즉 보는 것에서 믿는 것이 시작되고 그에 따라 행동의 방향이 결정된다고 할 수 있다. 여기에서 극복하기 어려운 문제가 등장한다. 보이는 것만 믿기 때문에 보이지 않는 것을 미리 파악해야 하는 리더에게 비즈니스 미래를 예측하고 중요한 의사결정을 내리기란 매우 어려운 일이다. 기업이 비즈니스 혁신을 하기 위해서는 기본적인 지식에서부터 시작할 필요가 있다.

* * *

본 정보는 도서의 일부 내용으로만 구성되어 있으며, 보다 많은 정보와 지식은 반드시 책을 참조하셔야 합니다.