일의 격

(성장): 일의 성과를 극대화 시키는 기술_ <성장>의 기쁨과 커리어를 위한 핵심단서

보통 사람의 성공 비결은 과연 무엇일까?

1. 심리학자 사이먼 턴은 2,000명의 유명한 과학자와 발명가의 업적을 조사했는데 대부분 39살에 역사의 족적을 남길 만한 업적을 이뤘다.

2. 복잡계 과학자 앨버트 라슬로 바라바시는 이것이 무엇을 뜻하는 것인지 고민했다. 결국 중년에 접어들면 창의성이 사라진다는 뜻인가? 이는 유명한 과학자나 발명가에게만 적용되는 것인가? 이에 4천만 편의 논문을 분석했다. 그랬더니 대부분의 학자들 역시 경력 20년 차 이후부터는 다른 학자들에게 인용되는 논문 수 즉, 성공 논문 수가 급감했다. ‘역시 나이가 들면 창의성이 사라진다는 것인가?’라고 결론 내려 했다가 좀 더 데이터를 분석해보았다.

3. 추가 연구에서 발견한 놀라운 사실은 각 학자가 내는 논문의 성공 가능성은 나이와 무관하게 거의 동일하다는 것이다. 마치 복권을 사는 것과 같이 당첨 확률은 유사했다. 그런데 왜 어느 시기의 성공이 커 보일까? 그것은 단순했다. 그 시기에 그들이 가장 많은 논문을 내었기 때문이다. 즉, 복권을 30장 사면 1장 사는 것보다 당첨 가능성이 높은 것이다.

4. 결국 나이와 무관하게 다작을 내는 시기에 가장 성공 가능성이 높은 결과물이 나온다는 것이다. 나이가 많아도 다작을 하면 성공 가능성이 높았고, 나이가 젊어도 적게 내면 성공 가능성이 낮았다. 많은 학자들이 30대 후반~40대 초반에 가장 많은 논문을 내었기에 그 시기에 가장 성공 논문이 많이 나온 것처럼 보인 것이다. 그러나 60대 이후에도 다작한 사람은 그때 더 성공했다.

5. 이에 바라바시는 그의 책 ‘성공의 공식 포뮬러(앨버트 라슬로 바라바시, 한국경제신문.2019)’에서 다음과 같은 성공 공식을 제시한다. S=rQ 성공(S)이란 r(아이디어의 가치, 능력) Q(많은 시도, 집요함). 즉, 우리 같이 r이 낮은 보통 사람들이라도 Q를 열심히 하다 보면 뭔가 얻어걸려 성공할 가능성이 높아진다는 것이다.

6. 유튜브나 블로그, 책 등으로 성공한 분들의 이야기를 들어보면 처음부터 주목을 받는 엄청나게 뛰어난 사람도 있지만, 대개는 많은 콘텐츠를 내다보니 뭐가 하나 얻어 걸려 아주 널리 퍼지고 그러다 보니 시청자들이나 독자들이 다른 것도 보게 되어 유명 해졌다고 한다. 대개의 연예인들이나 예술가들도 마찬가지였다. 우리는 피카소가 천재라 여기지만 그는 3만여 점을 그렸고 그중 상당수의 작품은 그저 그랬다고 한다.

7. 워런 버핏의 순자산은 845억 달러에 달한다. 그런데 그 분 조차도 이중 842억 달러는 50세 이후 축적된 것이라 한다. 만일 그가 50세에 은퇴해서 골프나 치고 손주와 시간을 보냈다면? 아마 그저 그런 부자 정도에 그쳤을 것이다.

8. 그러므로 천재가 아닌 우리 같은 보통 사람들의 성공 비결은 단순하다. 나이가 먹어도 꾸준히 실행하는 것이다. 많이 쓰고 많이 시도하는 것이다. 양에서 질이 나온다. 나이가 중요하지 않다. 나이와 무관하게, 집요하게 꾸준히 하면 운이 올 가능성이 높아진다. 운은 끊임없는 시도와 꾸준함에서 나온다. 너무 고민만 말고 실험하시라. 완벽하게 하려 하지 말고 호기심과 긍정으로 뭐라도 그냥 하시라. 문도 자꾸 두드려야 열린다. 물론 그냥 막 하기보다는 해보고 피드백을 받아 발전시키며 해보시라. 그러다 보면 귀인이 발견하여 널리 알려주는 등 얻어걸린 운을 받을 수 있을 것이다.

리더가 에너지를 너무 많이 쓰는 대상이 안되는 게 좋다

1. 한 벤처 CEO가 이런 질문을 했다. “어떤 구성원이 저와 잘 맞고 오래 같이 갈 수 있는 사람일까요?” 나는 이렇게 말했다. “당신이 개인 에너지를 많이 쓰지 않는 사람이겠죠”

2. 사실 잘 맞는 인재는 리더가 에너지를 많이 쓰게 하지 않는다. 능동적으로 움직인다. 어떤 지시를 하면 리더의 마감일보다 조금 빠르게 결과를 제공하고, 성격이 급한 리더와 함께 할 때는 적절하게 중간 진행을 커뮤니케이션한다. 자신의 일을 깔끔히 처리하고 맡긴 조직을 잘 끌고 가서 리더가 신경 쓸 일이 많지 않게 한다. 가벼운 코칭으로도 실행을 빠르게 해낸다.

3. 반면, 잘 맞지 않는 구성원은 리더의 에너지를 많이 쓰게 한다. 리더와의 마감 약속을 자꾸 어긴다. 자신의 일을 깔끔하게 처리하지 못해서 자꾸 잔소리를 하게 한다. 커뮤니케이션을 적절히 하지 못해서 성질 급한 리더가 자꾸 물어보게 한다. 자꾸 마음에 걸리고 신경 쓰인다.

4. 더더욱 에너지를 쓰게 하는 구성원은 리더가 그들의 감정까지도 신경 써야 할 때이다. 감정이 불규칙하여 그의 감정까지 받아줘야 하면 더욱 어렵다. 능력은 있지만 리더가 저 사람 나갈지 모르니 신경 써야 한다고 생각하게 하는 것도 좋지 않다. 리더와 가치나 기질이 사사건건 맞지 않아도 리더의 에너지를 많이 빼앗게 된다.

5. 당신이 리더라면? 자신의 에너지를 누구에게 과도하게 많이 쓰고 있는지 생각해 보시라. 의외로 소수의 사람이 대부분의 심리 공간을 점유하고 있는 경우가 많다. 그 에너지를 줄일 방법을 찾아라. 그러면 더 많은 일을 할 수 있다.

6. 당신이 구성원이라면? 리더가 에너지를 많이 쓰지 않게 하는 것이 좋다. 이 말은 리더가 당신에 대해 무관심하게 만들라는 것이 아니라 믿을만한 모습을 보여주라는 것이다. 특히 꼼꼼하고 성질 급한 상사에 대해서는 선제적인 것이 좋다. 수동적으로 있으면 일을 적게 받는다고 생각하는 분들이 있는데 큰 오해다. 또한 마감보다 항상 조금 앞서 제공하라. 너무 빨리하면 일이 많아질 위험이 있으니 약간 정도만 빠르게 하라. 리더를 위협하지 마라. 설령 이후 커리어를 고민하고 있을지라도, 있을 때는 영원히 있을 것처럼 일하라. 리더가 개인 에너지를 덜 빼앗긴다면 당신은 괜찮은 직원으로 여겨질 것이다.

7. 그것보다 더 좋은 것은? 리더의 에너지를 안 쓰게 만드는 정도를 넘어 반대로 리더에게 에너지를 주는 사람이 있다. 그를 보면 힘이 난다. 그러면 당신은 정말 사랑받을 것이다.

8. 역으로도 동일하다. 리더가 직원들의 에너지를 빼앗는 사람으로 위치하는 것은 좋지 않다. 리더도 직원들의 에너지를 덜 쓰게 하거나 오히려 에너지를 주는 사람이 된다면 구성원들의 존경을 받을 것이다.

커리어의 80%는 예기치 않은 우연으로 결정된다

1. 예전에 몇몇 젊은 직원들이 내게 물었다. “앞으로 저의 커리어 계획을 어떻게 세워야 할까요?” 존 크럼볼츠 교수는 수많은 비즈니스맨들의 진로를 조사했다. 그 결과 성공한 사람들 중 계획에 따라 성공한 경우는 20% 정도에 불과하고 80%인 대부분의 사람들은 우연하게 발생한 일이나 예기치 않게 만난 사람을 통하여 성공을 이루었다고 했다.

2. 나의 과거 커리어를 살펴봐도 그러하다. 창업 계획이 전혀 없었는데 나를 인정해 주는 상사가 갑자기 같이 하자고 설득하여 편한 대기업을 버리고 같이 창업했다. 덕분에 죽을 고생을 했다. 회사를 옮길 고민을 하고 있었을 때, 생각지 못한 어떤 회사의 경영관리 본부장이 직접 찾아와서 의기투합되는 덕에 그 회사로 옮겼다. 한 회사에서 승승장구하여 평생 있겠다고 결심했지만 생각지도 못한 이유로 도전과 열정을 약간 잃었을 때 어떤 헤드헌터에서 연락이 와서 옮기기도 했다. 뭐 이런 식이었다. 대부분은 약간의 고민이 있었을 때, 우연히 발생한 일이나 예기치 않게 만난 사람 덕에 커리어가 바뀌었다.

3. 그러면 자신의 미래를 모두 우연에 맡기라는 것인가? 그렇지는 않다.

1) 인생은 구체적인 계획대로 돌아가지 않지만 북극성과 목적지는 명확히 정할 필요가 있다. 내가 어떤 미션이 있는가? 내가 이루려는 목표는 무엇인가?를 정해야 한다. 단지, 그 미션과 목표를 이루어 가는 길은 우연이 개입하고 예측하기 어렵다는 것을 인정한다. 시행착오도 있을 수 있고 힘든 축적의 시기도 있다. 계획보다 느릴 수도 있다. 그러나 삶의 뜻이 분명하다면 그 과정을 인내하거나 나아가 즐길 수도 있다.

2) 계획을 세워야 한다. 계획은 계획 자체가 중요한 것이 아니라, 계획을 세우는 과정이 중요하기 때문이다. 계획을 세우려 하면 생각을 하게 되고 그것을 정리하고 가시화하는 과정을 거친다. 그것이 계획만큼, 아니 계획보다 더 중요하다. 계획을 이루어나가려는 노력은 하라. 그러나 계획대로 안될 수도 있다는 사실을 인정한다.

3) 그러면 우연은 그냥 오는 것인가? 크럼볼츠 교수는 ‘계획된 우연(planned happenstance)’이라는 표현을 쓴다. 그는 성공에 있어 행운의 요소가 크지만, 행운은 그냥 오는 게 아니라 행운을 부르는 5가지 요소가 작동한다고 주장했다. 5가지 요인은 ‘호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수’이다. 즉, 이러한 태도가 있을 때 행운을 잡아채고 불운을 극복할 확률이 높다는 것이다. 확률이 높다는 것이지 반드시 그렇다는 것은 아니다.

4. 삶을 오래 살지는 않았지만 ‘새옹지마’의 교훈이 작동한다. 계획대로 안되었다고 너무 실망할 필요가 없다. 처음 세웠던 계획이 망가졌지만, 그보다 더 나은 기회가 오기도 한다. 계획대로 잘 되었다고 너무 기뻐할 필요도 없다. 그게 그리 좋은 것은 아니었음을 이후 발견되기도 한다.

5. 뜻을 세우고 계획을 세우시라. 그러나 계획대로 되지 않더라도 실망하지 마시라. 호기심, 낙관성, 끈기, 융통성, 위험 감수의 태도를 갖고 열린 태도로 세상을 보고 꾸준히 공부하고 다양한 가능성을 실험해보라. 주변 사람들에게 베풀고 사람들을 만나다 보면 우연한 일이나 예기치 않은 귀인이 여러분들을 인도할 가능성이 높다. 그리고 그에 맞게 계획을 재조정해 가면 된다. 앞으로의 시대는 계획보다 실험이, 지도보다 나침반이 더 중요하다.

6. 물론 그런 태도를 가지고 살아도 성공하지 않을 수도 있다. 그러나 삶의 미션과 뜻이 분명하면 성공이 뭐 그리 큰 문제겠는가? 지금, 여기를 멋지게 살면 되는 것을.

때로 뺀돌이가 되어라

1. 바쁘지 않으면서도 성과를 내는 비결에 대해 자주 질문을 받는다. 바쁘지 않으면서 성과를 내는 비결은 이미 다 나와있다. ‘파레토의 법칙’을 실행하면 된다.

2. 우리 일을 살펴보면 20의 핵심적인 일과 80의 비핵심적인 일이 있다. 앞의 20의 특징은 잘하면 비선형적인 성과를 내는 일이다. 핵심 프로젝트를 성공시키거나 고객을 발굴하거나 새로운 변화를 만드는 일, 새로운 고객 가치를 만드는 일, 아이디어를 내고 사업화하는 일, 재테크 등일 것이다. 반면 뒤의 80은 못하면 욕을 먹지만 잘해야 본전인 일이 많다. 대개 사람 손이 많이 가고 시간을 많이 잡아먹는 운영상 일들이다.

3. 물론 위의 20이나 80의 일, 둘 다 대충 하면 실패한다. 몸은 편할지 모르지만 고객의 불만은 높아지고 성과는 나지 않고 승진에서도 누락한다. 사업하는 사람은 망하게 된다. 그런데 성실하고 바쁜 사람들은 대개 위의 20이나 80을 구분하지 않고 무조건 최선을 다해 열심히 한다. 다 완벽하려 한다. 이러면 성과도 나고 인정도 받고 승진도 하지만 항상 정신이 없고 여유가 없다. 너무 바빠서 새로운 생각을 하거나 새로운 시도를 하거나 삶을 돌아볼 여유가 부족해진다.

4. 그러면 어떻게 일할 것인가?

1) 위의 20은 열심히 한다. 에너지를 쏟는다. 시간을 더 투입한다.

2) 위의 80은 무작정 열심히 하지 말고 ‘어떻게 편하게 할까?’에 초점을 둔다. 소위 뺀돌이가 되는 것이다. 허술하게 하라는 뜻은 아니다. 거절하거나 시스템화하거나 자동화하거나 아웃소싱하거나 협업을 하거나, 여하튼 편할 방법을 찾아야 한다

3) 80중 아예 할 필요가 없는 것은 하지 않는다. 할 필요가 없는 일을 판단하는 기준은 “그 일을 안 했을 때 무슨 큰일이 일어나는가?”를 자문하면 된다. 큰일이 안 일어나는 일은 하지 않으면 된다. 할 필요가 없는 일을 효율적으로 하는 것도 바보짓이다.

(성공): 조직을 성공으로 이끄는 리더십의 발견_ <성공>하는 조직과 리더십 위한 조언

운전자는 멀미하지 않는다

1. 얼마 전 구성원들과 대화 시간에 이런 질문을 받았다. “임원들이나 CEO분들은 일이 많을듯한 데 지치지 않으시는 듯해요. 비결이 무엇일까요?”

2. 역으로 리더들을 만나보면 구성원들에 대해 이런 이야기를 한다. “나는 이렇게 많은 일을 하면서도 에너지가 넘치는데 왜 구성원들은 그리 많은 일을 안 하면서도 힘들어할까요?”

3. 흥미롭게도 권력이 높아질수록 바빠지지만 의외로 에너지가 더 넘치게 된다. 그 이유 중 하나는 ‘자기 통제감'이 강해지기 때문이다. 인간은 스스로 통제할 수 있는 환경에서는 에너지가 넘치지만 자율권과 통제권이 사라지고 목표를 볼 수 없으면 쉽게 지치게 된다. 회사에서 좀비같이 있던 이도 자신이 권력과 주도권을 갖는 모임이나 활동에 가면 다른 사람처럼 에너지 넘치는 모습을 종종 관찰한다.

4. 차만 타면 멀미를 하는 사람도 자신이 차를 몰면 멀미를 안 한다. 왜일까? 첫째는 운전 자체에 집중하기 때문이고 둘째는 앞을 보면서 예측 상황을 미리 알 수 있기 때문이라고 한다.

5. 자신이 통제할 수 없고 어떻게 돌아가는지 예측하기 어려운 뒷자리에 앉은 사람은 멀미하기 쉽다. 조직의 구성원들은 대부분 뒷자리에 앉아있기에 조그마한 흔들림에도 멀미를 한다.

6. 그러므로 당신이 구성원이라면 쉽게 지치지 않는 비결 중 하나는 무엇일까? 더 높은 권한과 더 높은 통제권을 갖는 것이다. 미래를 더욱 선명하게 보는 것이다. 통제권이 부여되지 않는 환경이라면 수동적으로 움직이기보다는 선제적으로 움직여 자신의 통제권을 만들어라. 자신의 통제권을 더욱 넓혀라. 즉, 뒷자리에 앉지 말고 운전석에 앉아라.

7. 당신이 리더라면? 구성원들이 대부분 뒷자리에 앉아있음을 기억하라. 그들은 대부분 조금만 흔들거려도 멀미한다. 당신은 신나게 운전할수록 그들은 죽을 맛이다. 토하는 구성원도 나온다. 방법은 무엇일까? 첫째 운전석에 앉게 하라. 즉, 그들에게 운전하게 하라. 일본의 기업인 이나모리 가즈오도 이걸 잘했고 여러 플랫폼 기업들도 작은 애자일 조직을 만들어 구성원들을 최대한 운전자로 만든다. 물론, 모든 구성원을 운전석에 앉게 하기는 어려울 것이다. 나도 잘 못한다. 그러면 또 다른 방법이 있다. 그것은 그들을 앞자리에 앉게 하는 것이다.

8. 앞자리에 앉으면 뒷자리보다 멀미를 안 한다. 앞자리에 앉게 한다는 의미는 무엇일까? 그들에게 회사의 목표와 가는 길을 가시화하여 계속 공유해 준다는 것이다. 같이 회사의 미래를 보고 가는 것이다. 그러면 멀미가 덜해진다.

구성원들 신뢰에 대한 오해

1. 얼마 전 한 벤처 대표와 만났는데 하소연을 한다. “저는 직원을 신뢰해서는 일이 안 돌아간다고 생각합니다. 제가 신뢰하고 맡기고 전혀 간섭하지 않은 채 프로젝트를 해봤습니다. 6개월에 완성된다고 약속한 프로젝트인데 저는 맡겼습니다. 4개월이 지나고 제가 체크했는데 엄청난 지연이 일어났습니다. 결국 10개월이 걸렸습니다. 이후 저는 더 이상 직원들을 신뢰하지 않습니다. 그래서 모든 것을 시작부터 끝날 때까지 하나하나 체크합니다”

2. 그래서 나는 물었다. “그럼 문제없는데 왜 제게 상담을 요청하나요?” 그랬더니 대답한다. “직원들이 회사를 자꾸 퇴사합니다” 나는 물었다. “어린 자녀가 있죠? 자녀를 신뢰하나요?”, “당연하죠”라고 답한다. “그럼 자녀에게 전혀 간섭도 안 하고 화도 안 내고 모든 것을 맡기나요?”, “당연히 아니죠. 그게 신뢰 안 하는 건 아니죠”라고 답한다. “그렇다고 그가 잘하는 것까지 일일이 참견하면 어떨까요?”라고 물었다. “재미없겠죠”라는 답이 왔다.

3. 많은 리더들이 착각하는 것은,

1) 신뢰란 잔소리, 피드백, 마이크로 매니징 하지 않는 것이다.

2) 신뢰란 일이 잘못 돌아가도 믿고 맡기는 것이다.

3) 신뢰란 일이 잘못돼도 잘했다고 칭찬해 주는 것이다. 항상 듣기 좋은 말을 해주는 것이다.

4) 신뢰를 안 해야 일이 잘 돌아간다

위의 1), 2), 3), 4)는 진실일까? 위의 1), 2), 3)은 사실 신뢰가 ‘없어도’ 할 수 있는 행동이다. 4)도 진실이 아니다. 신뢰가 없는 팀은 Power가 있을 수 없다.

4. 신뢰란 상대를 인간으로 보고 존중하는 것이고 그가 잘할 수 있지만 또한 약하다는 것을 인정하는 것이다. 악하다는 것이 아니다. 인간으로 신뢰하지만, 그가 하는 일이 완벽하게 돌아간다는 것을 신뢰하는 것은 아니다. 모든 인간은 신뢰 여부와 무관하게 실수할 수 있고 게으를 수 있다. 자신의 능력을 과대평가할 수 있다. 그것을 예방하고 대응하는 시스템을 만들어 그가 일에 제대로 성과를 내고 보람을 찾고 성장하도록 돕는 것이 진짜 신뢰하는 리더가 할 일이다.

5. 그에게 말했다. “처음에 믿고 맡긴다고 아무 체크도 안 하다가 뒤에 의심이 가니 점점 체크의 강도를 높이는 것은 의욕을 빼앗을 뿐이에요. 역으로 하세요. 처음에 기한 약속을 정하고 수시로 체크하다가 잘 돌아가면 점점 강도와 주기를 낮추세요. 그러면 다 Win-Win 합니다”

6. 나도 어려운 새 조직을 맡으면 마이크로 매니징을 한다. 그러다가 직원들의 역량과 의욕에 따라 점점 이를 완화한다. 어떤 경우는 신경도 안 쓴다. 역량은 부족한데 의욕만 가득한 직원, 역량과 의욕 두 가지 다 있는 직원, 역량은 있는데 의욕이 부족한 직원, 둘 다 없는 직원을 구분하여 다르게 모니터링하고 체크하며 코칭하기 때문이다. 이러면 개인도 성장하고 성과도 오른다.

7. 그 과정 중 모든 직원을 신뢰한다. 그러나 그들이 하는 ‘일’은 신뢰하지 않는다. 신뢰하기에 돕고, 피드백하고 때로 짜증도 낸다. 나도 아주 잘하는 것은 아니다. 나도 당연히 의심받는다. 때로는 무관심하다고 때로는 마이크로 매니징 한다는 양 극단의 이야기도 듣기도 한다.

8. 신뢰에 대한 인식을 바꾸지 않으면 '다 맡길지’, ‘하나도 안 맡길지’, ‘다 신뢰할지’, ‘다 불신할지’의 흑백 논리 속에서 분투하는 자신을 발견할 것이다.

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