아마존 언바운드

발명

굴욕적인 한 해

아마존의 아이비리그(Ivy League)가 된 아마존 웹 서비스(AWS)

아마존 최초의 클라우드 상품은 제프 베이조스가 2004년부터 2006년 사이에 기술 부문의 리더들과 협력하여 고안해낸 것이다. 그들이 만든 심플 스토리지 서비스(S3, Simple Storage Service)와 엘라스틱 컴퓨트 클라우드(EC2, Elastic Compute Cloud)는 사무실 뒤편의 전산실에서 필요한 대부분의 기능을 제공했다. 그런데 이러한 서비스는 원격으로 접속할 수 있었고, 그 실제 하드웨어는 아마존이 미국 전역에 구축하게 되는 거대한 규모에 에어컨 공조 시스템을 갖춘 데이터 센터의 내부에 있었다. 이는 21세기에 폭발적으로 성장하는 인터넷 서비스의 신호탄이었다. 2007년 아마존은 또한 심플DB(SimpleDB)라는 원시적인 형태의 데이터베이스를 출시했는데, 고객들은 체계화되거나 ‘구조화된’ 데이터 세트를 이곳에 저장하고 검색할 수 있었다.

겉으로 보기에는 따분해 보였지만 실제로는 연간 460억 달러에 달하는 엄청난 성장 가능성과 경쟁력을 지닌 산업인 데이터베이스 비즈니스 분야에 진입한 것은, AWS가 성공을 거두는 데 가장 중요한 선택이었다. 아마존은 자체적으로 오라클(Oracle)의 관계형 데이터베이스(relational database)를 이용해 아마존닷컴(Amazon.com)을 관리해왔다. 그런데 계속해서 증가하는 아마존의 트래픽이 서비스에 부담을 주었고, 사이트 자체의 안정성도 주기적으로 위협을 가함으로써 베이조스를 불만스럽게 만들었다. 아마존의 주문처리 센터와 온라인 스토어 전반에 걸쳐 베이조스는 언제나 아마존이 다른 기업에 대한 종속성을 최소화하기를 원했다. 하지만 그들이 직접 만든 원시적인 데이터베이스의 기능들은 그러한 작업들을 처리하기 위한 것이 아니었다. 그리고 심플DB가 사용하기에는 너무 투박하고 복잡한 것으로 밝혀지자, AWS의 엔지니어들은 자신들의 인터넷 서비스에서 고질적인 문제인 거대한 양의 트래픽을 처리하기 위해 좀 더 빠르고 유연한 버전의 다이나모DB(DynamoDB)를 만들기 시작했다.

그런데 심플DB는 AWS의 초창기 고객들 중 한 곳에서 엔터테인먼트 콘텐츠의 타이틀과 섬네일 (thumbnail) 이미지를 저장하는 용도로 아주 많이 사용했다. 바로 넷플릭스(Netflix)였다. 리드 헤이스팅스(Reed Hastings)가 우편으로 DVD를 대여하는 서비스로 시작한 스타트업이었던 넷플릭스는 스스로를 점차 스트리밍 서비스를 주력으로 하는 기업으로 변신해감에 따라 자신들이 가진 기술의 다른 부분들도 아마존의 클라우드에서 실행시키고 싶어 했다. 이를 지원하기 위해 아마존은 관계형 데이터베이스의 클라우드 버전과 데이터 웨어하우스(data warehouse), 즉 데이터 창고라고 부르는 도구를 만들어야만 했다. 2010년, AWS 부문을 이끌던 앤디 재시(Andy Jassy)와 라주 굴라바니(Raju Gulabani) 부사장은 그 프로젝트에 착수했고 진행상황을 S팀에 주기적으로 보고했다.

2010년대 초반에 걸쳐 AWS 부문이 뛰어난 수익성을 가진 비즈니스로 진화한 것만큼이나 주목할 만한 것은 그들 자체가 아마존의 거대한 빙하로부터 풍화되고 깎이는 과정을 거치며 독특한 조직으로 거듭났다는 사실이다. AWS 부문은 2011년에 사우스 레이크 유니언에 있는 메인 캠퍼스를 떠나 800미터 정도 떨어진 곳에 있으며 유리로 뒤덮인 150미터 높이의 초고층 건물인 1918 에잇스 애비뉴(1918 Eighth Avenue)로 옮겨갔다. 아마존은 이 건물을 블랙풋(Blackfoot)이라고 불렀다. 베이조스의 수제자인 재시는 자신들을 칭송하는 내용이 아니라 비판적인 기사들을 벽에 걸어두었다. 그중에는 2006년 ‘비즈니스위크(Businessweek)’에 실린 기사도 있었는데, 이런 내용이었다. “아마존의 CEO는 아마존 웹사이트 이면의 기술을 활용해 여러분의 기업을 움직이고자 한다. 그러나 월스트리트는 그가 온라인 스토어나 신경 쓰기를 원한다.”

AWS의 문화는 강인하고, 가차 없고, 불가능할 정도로 높은 기준에 초점을 맞추었는데, 이는 아마존의 축소판이었다. 재시를 비롯한 동료 관리자들은 부하직원들에게 혹독한 질문 세례를 퍼부었고, 적절하게 대답하지 못하거나 자신들의 권한 내에 있는 문제에 책임을 지지 않는 사람을 거세게 공격했다. 일상적인 업무는 데이터로 가득한 6페이지 분량의 내러티브 문서와 고객의 필요에 대한 강박적인 관념이 주도했다. 직원들이 강력한 결과를 내놓아도, 그들의 관심은 언제나 더 나은 결과를 얻어낼 수 있는 다른 방식으로 집중되었다. 어느 전직 임원은 이러한 사고방식을 이렇게 설명했다. “우리는 시상대에서 금메달을 받았다 하더라도 그 메달이 충분히 반짝이지 않는다며 불평하는 일에 익숙한 사람이었습니다.”

아마존의 성과 평가 시스템

그러나 파티는 오래가지 않았다. AWS의 급부상과 프라임 데이의 신속한 실행이 아마존의 발 빠르고 창의적인 문화에 대한 증거라면, 그들의 부정적인 영향 역시 나타나고 있었다. 곧 많은 직원을 지치게 만들어 이 회사의 높은 이직률에도 기여하는 가차 없는 속도와 자아비판에 대한 반발이 서서히 드러났다. 그해 8월, 이러한 불만이 전면에 터져 나왔다. ‘뉴욕타임스’가 5,800단어 분량의 기사로 크게 한 방을 먹인 것이다. 기사의 제목은 ‘아마존 내부: 상처 주는 일터에서 거대한 아이디어와 씨름하는 곳’이었다.

이 기사를 쓴 조디 칸토어(Jodi Kantor)와 데이비드 스트라이트펠드(David Streitfeld) 기자는 전투적인 회의 분위기, 불합리할 정도로 높은 기준, 주당 80시간에 이르는 근무 시간, 그리고 책상에서 자주 눈물을 흘리는 직원들을 묘사했다. 그들은 위중한 질병이나 유산 등 개인적인 어려움으로 고통을 겪은 일부 노동자들이 인사상 불이익을 받았다고 보도했다. 그리고 성과가 저조한 노동자를 주기적으로 해고하는 ‘스택 랭킹(stack ranking)’이라는 관행이 공포스러운 환경을 조성하는 ‘고의적인 다윈주의(purposeful Darwinism)’와 다름없다고 보도했다.

베이조스는 바로 그러한 아마존의 문화를 만든 설계자였고, 수많은 기업에서 인사 문제를 창의적이지 않은 방식으로 운용하는 것에 회의적이었다. 실리콘밸리의 다른 CEO들은 정도는 다르지만 대체로 인사 문제나 기업 문화를 제대로 구축하는 것에는 그다지 관심이 없었다. 예를 들어 스티브 잡스는 1997년에 애플의 CEO로 복귀하면서 쿠퍼티노에 있는 회사의 인사 담당 직원들을 대상으로 연설을 했는데, 그는 당시에 이렇게 직설적으로 말했다. “나는 당신들이 그냥 한 움큼의 따개비(barnacle)로 보입니다.”

반면에 베이조스는 인사 문제에서 아주 세세한 부분까지 파고들어 선한 의도를 대체할 수 있는 메커니즘을 만들기 위해 노력했다. 그는 조직, 문화, 혁신에 관심이 아주 많은 사람이었다. 초기에 그는 언제나 최고의 리더보다는 가장 똑똑한 사람을 고용하기를 원했고, 니커크 같은 인사 담당 임원들에게는 그렇게 뽑은 똑똑한 사람들을 훌륭한 관리자로 훈련시키는 것이 자신들의 책임이라고 말했다.

그러나 아마존의 규모가 커지면서, 성과가 저조한 직원을 내보내는 것만으로는 충분하지 않았다. 베이조스는 지나치게 편안하거나 과도할 정도로 부유한 노동력도 아마존을 파멸에 빠트릴 수 있다고 생각하는 것처럼 보였다. 직원들이 여전히 자신의 일자리에 열정을 가지고 있었을까? 아니면 그들은 전례 없이 거대한 보상금을 받아 부자가 되어 퇴직하기만을 기다리면서 회사의 에너지를 소진시키고 있었을까? 베이조스는 보상 주식(stock grant)을 꾸준히 늘리는 것과 같은 금전적 유인책은 웬만하면 피했는데, 이런 제도는 더 이상 업무에 관여하지 않는 사람도 회사에 붙잡아둘 수 있기 때문이다.

베이조스는 어떤 측면에서는 이 모든 것이 아마존을 인기 없는 직장으로 만들 수도 있다는 것을 이해하고 있었다. 그러나 그는 또한 사람들이 많은 관심을 갖는 ‘가장 일하고 싶은 직장’ 같은 언론의 설문조사에서 주로 고려하는 호화로운 보상, 무제한 휴가 일정, 무료 식사 및 마사지 제공 같은 특혜가 직원들이 일터에 쏟아붓는 열정이나 열심히 일하는 목표와는 거의 관계가 없다고 생각했다. 이에 대해 니커크는 이렇게 말했다. “그가 언젠가 제게 이렇게 말했습니다. ‘만약 우리 회사의 이름이 ‘미국에서 가장 일하기 좋은 직장 100곳’에 오른다면, 당신이 이곳을 망친 겁니다’라고 말입니다.” 그러나 안타깝게도 아마존은 이제 곧 이런 리스트의 주역이 된다.

민주주의는 어둠 속에서 죽는다

‘워싱턴포스트’의 저널리즘에 대한 책무를 지켜줄 사람

“제가 왜 ‘워싱턴포스트’를 인수할 후보가 되어야 합니까? 저는 신문 산업에 대해 아무것도 모릅니다.”

‘워싱턴포스트’를 대신하여 찾아온 투자은행들을 만난 자리에서 제프 베이조스는 이런 무관심한 표현으로 자신의 경력에서 가장 빛나는 페이지의 한 장을 시작했다. ‘워싱턴포스트’는 당대에 가장 성공한 기업인이자 조직에 관한 이론가로서 베이스의 명성을 더욱 넓혀주고 강화해주었다. 그의 경영 관행은 단지 빠르게 성장하는 기술 기업만이 아니라 그 외의 조직에도 충분히 잘 적용될 수 있기 때문이었다.

베이조스는 ‘워싱턴포스트’의 소유주로서 플라토닉한 이상형이었다. 무한한 자원을 가진 리더였고, 디지털 혁신가로서는 이미 명성이 자자했으며, 그리고 자신이 한번 관여한 것이라면 무엇이든 책임지는 신뢰의 상징이었다. 그는 신문의 편집권은 독립적이라는 사실을 확고하게 천명했고, 다른 어떠한 정치적인 의도로 활용하는 것에는 거의 관심을 보이지 않았다. 그해 가을, 논설실장인 프레드 하이아트(Fred Hiatt)가 “언론사주가 신문의 논설을 통해 자신의 세계관을 반영하는 것은 완벽하게 합법적”이라고 설명하면서 사의를 표명했지만, 베이조스가 이를 거절했다.

베이조스는 미디어 산업에 전통주의적인 견해를 갖고 있었다. 그해 9월 15번가의 사옥에서 ‘워싱턴포스트’의 직원들에게 한 첫 연설에서, 그는 뉴스, 문화, 연예 기사가 모두 하나로 모인 ‘한 묶음(the bundle)’을 신문이라고 생각한다고 말했다. 그는 또한 다른 언론들이 힘들게 만든 뉴스를 요약해서 보여주는 ‘허핑턴포스트(Huffington Post)’ 같은 애그리게이터(aggregator) 서비스가 인기를 얻는 실태를 한탄했다. 그러나 그는 이 신문이 워싱턴이라는 지역에 대한 야심을 떨쳐버려야 하며, 인쇄판의 우선순위를 낮추고 온라인에서 더욱 야심찬 미래를 추구해야 한다는 주장을 펼치는 데는 거리낌이 없었다. 그는 새로운 임직원들에게 이렇게 말했다. “여러분은 오프라인 인쇄 산업이 구조적인 하락세라는 사실을 인정해야 합니다. 여러분은 그 사실을 받아들이고 앞으로 나아가야 합니다. 어떤 기업이든 종말이 임박했음을 알리는 징후가 있다면, 그것은 바로 과거의 영광을 미화하는 것입니다. 예전에 얼마나 화려했는지는 관계없습니다. 특히 ‘워싱턴포스트’ 같은 기관은 더욱 그렇습니다.”

아마존 스타일의 ‘워싱턴포스트’

‘워싱턴포스트’가 스스로의 능력으로 운영되기를 바라는 것 이외에도, 베이조스는 자신의 체계적인 비즈니스 철학의 요소들을 신문사에 적용했다. 그는 기술의 전면적인 수용, 신속한 실험, 비관적인 절망이 아니라 인터넷이 가진 기회라는 낙관론을 설파했다. “여러분은 인터넷 때문에 이 모든 고통을 겪고 있지만, 아직 그것이 가진 선물을 제대로 즐기지 못하고 있습니다. 인터넷에서는 배포가 무료이며, 어마어마한 수의 잠재 독자가 있습니다.” 베이조스가 새롭게 자신의 직원이 된 이들에게 한 말이다.

그의 첫 번째 아이디어들 중 하나는 다른 신문을 구독하는 사람에게 ‘워싱턴포스트’의 온라인 서비스를 무료로 접속할 수 있게 한다는 것이었다. ‘톨레도블레이드(Toledo Blade)’나 ‘댈러스모닝뉴스(Dallas Morning News)’ 같은 250개 정도의 신문사가 ‘워싱턴포스트’와 새롭게 제휴 프로그램을 체결했다. 이것만으로 신규 구독자가 급증하지는 않았지만, 이 프로그램과 함께 디지털을 애호하는 베이조스 특유의 기질이 더해져 ‘워싱턴포스트’에 대한 새로운 이야기들이 신선한 파도처럼 양산되었다.

베이조스의 또 다른 원칙은 좀 더 가시적인 결과를 낳았다. 그는 언제나 자신의 다양한 비즈니스 부문들 사이를 긴밀하게 ‘밧줄로 엮을 수 있는’ 방법을 찾고 있었다. 공개적으로 밀어붙이지 않도록 조심하면서, 그는 ‘워싱턴포스트’의 임원들을 아마존에서 같은 일을 하는 직원들에게 소개하고, 그들이 서로 이야기하는 게 좋을 것이라고 제안했다. 2014년 가을, 아마존의 파이어 태블릿을 가진 사람들은 이 기기에 미리 설치된 앱을 통해 ‘워싱턴포스트’의 디지털 전국판을 6개월 동안 무료로 구독할 수 있게 되었다. 1년 뒤, 수천 만 명의 프라임 회원도 동일한 혜택을 받게 되었다.

광고 부문의 인력은 줄였지만, 베이스는 편집국과 기술 부서의 인력은 체계적으로 늘린다는 데 동의했다. 인수 후 2년 동안, 마티 배런 편집장은 정규직 기자를 140명 충원하여 편집국 인력을 700명 정도까지 늘렸다. 참고로 ‘뉴욕타임스’의 기자 및 편집자 규모는 1,300명 수준이다. 이러한 추가 인력은 주로 전국 뉴스, 정치, 탐사보도 부문에 집중되었으며, 비즈니스와 기술 분야의 취재 인력도 충원되었다. ‘워싱턴포스트’의 이전 체제에서 수익성 저하의 주범이던 지역 뉴스에 할당된 자원은 대체로 제자리걸음 수준이었다.

베이조스는 또한 저널리즘의 프로세스를 간소화할 수 있는 방안에 대해 다소 특이한 생각을 갖고 있었다. 그는 신문사가 뛰어난 필진을 직접 고용할 수 있다면, 굳이 그렇게 많은 편집인이 필요한지 공개적으로 의구심을 가졌다. 배런은 오히려 자신들의 신문사에 더욱 많은 편집인이 필요하다고 응답했다. 베이조스가 그런 질문을 하도 많이 반복하는 바람에, 몇몇 편집인은 유명한 기자들이 작성한 기사의 초고를 베이스에게 보내기까지 했다. 아마존은 베이스가 그런 종류의 이메일을 받아보거나 읽은 적도 없다고 말했지만, 그는 결국 배럴의 견해에 동의하게 된다.

그러나 실제로 베이스는 그 신문의 이면에 있는 시스템을 아마존 스타일의 의식으로 넘쳐나도록 재창조하려고 시도했다. 팬케이크 그룹은 때로는 재무부서와 구독자 배가 부문의 임원들까지 확대되어 운영되었는데, 그들은 동부시간(EST) 기준으로 매주 수요일 오후 1시에 한 시간 동안 베이조스와 통화를 했다. 베이조스는 ‘워싱턴포스트’의 경영진에게 “새로운 것을 가져오라”고 요청했다. 그는 가격 책정의 변화나 신문의 독자 확대 및 매출 신장을 위한 방법을 포함해 모든 것을 보고 싶어 했는데, 이러한 내용은 아마존 스타일의 6페이지짜리 내러티브 문서로 작성되었다. 그러면 베이스가 세심하게 읽은 다음에 그 내용에 대해 상세한 부분까지 질문을 던졌다.

이는 자신의 팀원들을 창의적이며 혁신적으로 사고하도록 밀어붙이기 위해 설계된 베이조스 스타일의 반복적인 프로세스, 또는 강제 기능(forcing function)이었다. ‘워싱턴포스트’의 임원들은 베이조스가 단 한 차례를 제외하고는 모든 문서를 사전에 읽었는데, 그 한 차례의 예외적인 상황에서 그는 미리 읽어보지 못한 것을 사과하고는 회의를 시작할 때 조용히 그걸 읽었다고 말했다. 그는 또한 그들에게 일방향 도어와 양방향 도어에 대한 제프의 철학(Jeffism)을 꾸준히 노출시켰다. 곧 실험을 두 배로 늘리면 어떻게 해서 혁신이 두 배가 되는지, 어떻게 해서 ‘데이터가 위계질서를 무효화’할 수 있는지, 그리고 ‘정답에 이르는 길은 다양하다’는 것을 보여주었다. 그리고 새로운 아이디어를 가졌지만 자신의 상사가 부정적인 반응을 보이는 직원들은 유망한 아이디어가 초기에 사장되지 않도록 반드시 그것을 다른 상사에게 일러바쳐야 한다는 아마존 사람들의 관념도 소개했다.

레버리지

셀렉션 시스템

판매자와 함께 성장하는 아마존 마켓플레이스

1조 달러에 달하는 베이조스 제국의 성장과 그것에 동반하여 그의 자산이 불어난 현상을 정확하게 파악하려면, 시간을 거꾸로 돌려 아마존의 전자상거래 비즈니스가 속도를 내온 것과 그로부터 의도치 않게 파생된 결과들을 이해해야 한다.

2015년, 아마존의 내수 리테일 부문의 매출은 25퍼센트라는 상당히 괜찮은 속도로 성장하고 있었다. 2017년이 되자, 그 기세는 더욱 빨라져 33퍼센트의 속도로 증가하게 되었다. 아마존은 창립 이래 그 어느 때보다도 더욱 많은 매출을 올렸고, 수익성도 훨씬 좋아졌다. 북미 지역의 리테일 부문만 따로 떼어놓고 살펴봐도 연간 매출액이 1,000억 달러를 뛰어넘었기 때문에, 이 기업의 정맥에는 훨씬 젊은 어떤 회사의 호르몬이라도 흐르는 것 같았다.

아마존의 임원들은 이를 자신들의 플라이휠(flywheel)이 거둔 승리라고 설명했는데, 이것이 자신들의 비즈니스를 이끌어준 선순환이었다고 말한다. 다시 설명하면 플라이휠의 작동원리는 이렇다. 아마존의 저렴한 가격과 프라임 회원들의 충성도가 더욱 많은 고객의 방문으로 이어졌다. 그리고 이는 다시 제3의 판매자들이 자신들의 상품을 아마존의 마켓에 올리도록 동기를 부여했다. 더 많은 상품이 더 많은 고객을 끌어들였다. 그리고 마켓의 판매자들이 아마존에 지불하는 수수료 덕분에 이들은 가격을 더욱 낮출 수 있었으며, 이를 통해 빠른 배송 서비스를 더욱 많은 품목에 적용할 수 있었고, 이는 또다시 프라임 멤버십을 더욱 매력적으로 만들었다. 이런 식으로 그들의 전설적인 플라이휠은 자체적으로 동력을 공급했고, 훨씬 더 속도를 낼 수 있었다.

대기업임에도 아마존이 이렇게 성장세가 뜨거웠다는 사실을 이해하기 위한 또 다른 방법은 이들이 성공적으로 활용한 영업 레버리지(operating leverage)를 살펴보는 것이다. 다른 말로 하면 이들은 지출이 늘어나는 것보다 더욱 빠른 속도로 매출을 성장시켰다. 영업 레버리지는 요트가 속도를 올릴 때 바람의 저항을 줄이기 위해 돛을 트림(trim)하는 것과 비슷하다고 할 수 있다. 베이조스를 비롯해 S팀의 부관들은 아마존에서 오래되고 더욱 성숙한 비즈니스 부문들에 이런 질문을 했다. 매출 성장세는 유지한 채로 운영비용을 줄일 수는 없을까? 직원들에게서 얻어내는 시간당 생산성을 어떻게 하면 극대화할 수 있을까? 자동화와 알고리즘을 활용해 인력의 증가를 막거나 사람을 완전히 대체할 수 있는 분야는 어디일까?

해마다 회사는 비즈니스의 효율성을 높이고 아무리 적은 이윤이라도 레버리지를 더욱 개선하기 위해 노력했다. 그 결과로 나타난 변화가 직원들의 업무를 더욱 힘들게 할 수도 있었다. 그러한 프로젝트 중 하나가 2013년 여름 애니메이션 영화 ‘슈퍼배드2(Despicable Me 2)’가 개봉된 직후에 탄력을 받기 시작했다. 아마존의 장난감 부문 직원 한 명이 이 작품을 너무도 좋아한 나머지, 영화의 공식 굿즈를 대량으로 구매했다. 당시에는 리테일 부문의 입고 관리자들이 제품을 수동으로 주문하던 시절이었다. 이 직원의 주문 내역에는 나중에 영화 ‘미니언즈(Minions)’에 등장하는 바나나 과자처럼 생긴 캐릭터들을 본떠서 만든 인형들도 포함되어 있었다.

영화의 흥행 성적은 상당히 괜찮았지만, 아마존으로서는 불행하게도 장난감은 웬일인지 잘 팔리지 않았고, 결국엔 아마존의 주문처리센터에 있는 선반에서 먼지를 뒤집어쓴 채 앉아 있었다. 장난감 부문에서 일한 전직 입고 관리자 제이슨 윌키(Jason Wilkie)는 당시를 이렇게 회상했다. “발에 차이는 게 굿즈였습니다. 수량을 셀 수조차 없었어요. 아무도 그걸 원하지 않았습니다.” 아마존의 임원들은 그러한 실패 원인을 분석했고, 변덕스러운 인간의 감정이 데이터에 대한 냉철한 평가를 방해했으며, 이후에는 상품을 좀 더 보수적으로 주문해야 한다고 결론을 내렸다.

그렇게 해서 ‘핸들에서 손 떼기(Hands Off the Wheel)’라는 이름의 프로젝트가 만들어졌다. 이후 몇 년 동안 리테일 부문 전반에 걸쳐 입고 관리자들의 보직이 변경되거나 회사에서 쫓겨났고, 그 빈자리는 자동화 시스템으로 대체되었다. 곧 사람이 아니라 소프트웨어가 수량을 파악해 주문하게 된 것이다. 알고리즘이 영화의 굿즈 장난감 수요를 완벽하게 판단할 수는 없지만, 그래도 사람들의 관심사가 증가하리라는 것을 예상할 수 있었다. 예를 들면, 미국의 독립기념일인 7월 4일 불꽃놀이 행사가 시작되기 며칠 전에 강아지들을 안심시키기 위한 재킷을 찾는다거나, 겨울에 미국 중서부 지역에 폭풍이 예보되었을 때 눈 치우는 삽의 수요가 증가하리라는 것은 충분히 예상할 수 있다.

베이조스와 직원들은 알고리즘이 사람보다 일을 더 빠르게 잘 처리할 수 있다고 믿었다. 알고리즘은 심지어 예상 수요를 충족시키기 위해 아마존의 주문처리 센터 네트워크 안에서 해당 상품을 어느 곳에 배치해야 하는지도 판단할 수 있었다. 아마존은 또한 직원들의 도움 없이도 공급업체들과 납품조건을 자동으로 협상하고, 다양한 브랜드들이 자체적으로 프로모션을 개시할 수 있게 하는 시스템을 개발했다.

그러한 시스템을 구축하기 위해서는 상당한 초기 투자가 필요했고, 때문에 아마존에는 고정비용(fixed cost)이 추가되었다. 그러나 이후의 몇 년에 걸쳐 훨씬 더 큰 금액이 발생할 수도 있는 변동비용(variable cost)을 대체함으로써 그러한 지출은 전부 회수되었다. 이것이 바로 궁극의 레버리지였다. 곧 아마존의 리테일 비즈니스를 대부분 셀프서비스 테크놀로지 플랫폼으로 변환함으로써 최소한의 인적 개입만으로도 수익을 창출하게 된 것이다.

그렇게 해서 제3의 판매자를 위한 아마존의 마켓과 거기에 수반되는 서비스인 아마존의 주문처리(FBA, Fulfillment by Amazon)에서 레버리지를 찾기 위한 노력이 탄력을 받게 되었다. FBA의 이면에 있는 발상은 직관에 반하는 것이었는데, 그것은 판매자가 자신의 상품을 아마존의 창고에 보낼 수 있게 하고, 그러면 아마존이 그것을 보관했다가 고객에게 배송하는 것이었다. 이들 판매자는 자체 재고를 보유하고 가격도 직접 책정했지만, 그들의 상품도 아마존의 프라임 회원들에게는 이틀 안에 배송해야만 했기 때문이다. 독립적인 판매자를 아마존의 사이트에 불러들이고 아마존의 주문처리 센터를 이용하게 함으로써, 아마존은 자사의 물류 시스템을 통해 처리되는 상품의 물량을 늘렸고 비용은 고정해놓은 상태에서 매출액은 더욱 증가시킬 수 있었다.

베이조스가 직접 참석하는 연례 OP1 점검 행사에서 FBA 팀이 기록한 다른 ‘제프의 철학(Jeffism)’들도 그들의 시각을 더욱 넓혀주었다. 메모 형태로 기록된 그의 명언들은 나중에 나에게도 전달되었는데, 대표적인 것을 소개하면 다음과 같다.

- 비용 구조를 낮추는 데 초점을 맞추십시오. 비용을 만회하려고 가격을 높이기보다는, 일단 비용을 낮추고 그에 합당한 가격을 설정함으로써 가치를 극대화하는 것이 좋습니다.

- 요율이 엉터리라는 것은 일이 엉터리로 이뤄진다는 것과 같습니다. 요율은 그것이 가진 가치와 동등해야만 합니다.

- 우리는 비용을 낮출 방법을 찾지 못하겠다고 해서 가격을 높이진 않을 것입니다. 그렇다면 우리는 비용을 낮출 방법을 발명해낼 것입니다.

- 우리는 제3업체들의 주문을 100% 처리할 수 있어야 합니다. 그러기 위해 구체적으로 무슨 논의를 해야 할지는 모르겠지만, 우리의 의무는 저가의 상품을 제공하는 것이며, 그것이 중요합니다.

- 평균은 좋지 않은 데이터입니다. 저는 평균이 아니라 실체가 무엇인지, 최고와 최저 수치는 무엇인지, 이유가 무엇인지 알고 싶습니다. 평균은 참으로 한가한 수치입니다.

그처럼 단호한 지침은 10년 이상 이어졌고, 2014년이 되자 이 서비스는 사상 처음으로 수익을 기록하게 되었고, FBA를 이용하는 판매자의 수도 급격하게 늘어났다. FBA의 전직 임원인 닐 애커먼(Neil Ackerman)은 당시 상황을 이렇게 말했다. “이 프로젝트에 참여한 그 누구도 자신이 천재라고 생각하지 않았습니다. 그게 사실이 아니었기 때문이죠. 모든 사람이 비용을 낮출 수 있게 노력하고, 단지 수익에만 치중하는 것이 아니라 판매자를 추가하고 상품의 셀렉션을 더욱 늘리는 것에 노력을 집중할 수 있게 한 사람은 바로 제프였습니다. 그는 그것이 우리가 비즈니스를 확장하고 수익을 창출하는 방법이라는 것을 알고 있었습니다. 제프는 언제나 우리가 비즈니스의 인풋(input)에 초점을 맞춘다면 매출이나 수익 같은 아웃풋(output)은 저절로 알아서 잘 될 거라고 말했습니다.”

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.