최강 기업의 탄생

도구

완벽한 최강의 기업은 존재하지 않는다. 하지만 최대한 가까이 다가간 기업은 파괴의 위험에 맞서 스스로를 꾸준히 재창조한다. 이들 기업은 기존 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리하고 지속적으로 개선한다. 동시에 새로운 성장 엔진을 체계적으로 만들어가는 데 초점을 맞춘 새로운 비즈니스 모델 포트폴리오를 관리한다.

포트폴리오 맵: 현재 개선 중이고 성장 중인 기존의 비즈니스 모델, 그리고 탐험 중이고 테스트 중인 미래의 비즈니스 모델, 이 2가지를 동시에 시각화하고 분석하고 관리하기 위한 전략 경영 도구.

포트폴리오의 이분화: 훌륭한 비즈니스 모델 포트폴리오는 완전히 다른 논리를 지닌 2개의 개별 포트폴리오로 구성되어 있다고 생각한다. 이를 각각 활용 포트폴리오(Exploit Portfolio), 탐험 포트폴리오(Explore Portfolio)라 명명한다. 전자는 현재 개선 중이고 성장 중인 기존의 비즈니스, 가치 제안, 제품, 서비스를 포함한다. 후자는 현재 테스트 중인 모든 혁신 프로젝트, 새로운 비즈니스 모델, 새로운 가치 제안, 새로운 제품과 서비스를 포함한다.

포트폴리오 맵

탐험 포트폴리오

혁신 프로젝트, 새로운 비즈니스 모델, 새로운 가치 제안, 새로운 제품과 서비스를 기대 수익(expected return)과 혁신 리스크(innovation risk)의 관점으로 배치한 포트폴리오.

기대 수익: 성공할 경우 회사 수익에 얼마나 기여할 수 있는 비즈니스 분야인가?

혁신 리스크: 비즈니스 아이디어가 실패로 끝날 리스크다. 파워포인트 슬라이드와 스프레드시트 속 증거가 아니라 아이디어의 실질적 성공 가능성에 부합하는 증거가 별로 없다면 리스크는 높아진다. 비즈니스 아이디어의 수용 가능성(desirability), 실현 가능성(feasibility), 생존 가능성(viability), 적응 가능성(adaptability)에 부합하는 증거의 양에 따라 리스크는 감소한다.

활용 포트폴리오

기존의 비즈니스, 가치 제안, 제품과 서비스를 수익(return)과 종말 및 파괴 리스크(death and disruption risk)의 관점으로 배치한 포트폴리오.

수익: 회사 수익에 얼마나 기여하는 비즈니스 분야인가?

종말 및 파괴 리스크: 비즈니스가 종말을 고하거나 파괴될 리스크를 말한다. 비즈니스가 초기 취약성을 벗어나지 못하거나 기술, 경쟁, 규제 변화, 기타 트렌드에 의해 파괴의 위협에 처한다면 리스크는 높아진다. 비즈니스를 보호할 수 있는 해자(moat)를 설치하면 리스크는 감소한다.

탐험 포트폴리오

혁신 여정을 둘러싼 5가지 미신

새로운 비즈니스 아이디어를 탐험하는 과정은 순차적으로 진행되지 않으며, 기존 비즈니스를 관리하는 것과는 근본적으로 다르다. 혁신과 기업가정신의 여정에서 아이디어를 실제 비즈니스로 전환하지 못하게 막는 5가지 미신은 다음과 같다.

미신 1: 혁신과 기업가정신의 여정에서 가장 중요한 부분은 ‘완벽한 아이디어’를 발굴하고 실행하는 것이다.

현실: 혁신과 기업가정신의 여정은 아이디어를 고객에게 의미 있는 가치 제안으로 전환시키고 규모를 확대할 수 있는 비즈니스 모델로 전환시키는 것이다.

미신 2: 아이디어를 체계적으로 테스트해야 증거를 통해 분명한 경로를 찾을 수 있다. 아이디어를 충분히 테스트하고 조정하면 해결책은 마술처럼 나타날 것이다.

현실: 혁신과 기업가정신은 불완전하고 잠재적으로 모순된 증거를 기반으로 의사결정을 내리는 것이다. 그리고 때로는 아이디어를 폐기하는 것이 조직의 건강을 위해 필요할 수 있다.

미신 3: 몇 번의 큰 베팅으로 큰 수익을 거둘 수 있다.

현실: 탐험 여정에서는 수많은 스몰벳(small bet)을 통해 증거를 수집해 결정해야 한다.

미신 4: 새로운 비즈니스를 탐험하고 기존의 비즈니스를 관리하는 데 필요한 역량은 서로 비슷하다. 둘 다 비즈니스이기 때문이다.

현실: 탐험과 활용은 서로 다른 역량과 경험을 필요로 하는 근본적으로 다른 2개의 전문 영역이다.

미신 5: 혁신팀은 전통적인 비즈니스를 파괴시키려 하는 변절자나 해적들이다. 회사 내에서 그들이 생존하려면 아무도 알아채지 못하도록 ‘스텔스 모드’를 작동시켜야 한다.

현실: 혁신가는 기업의 미래에 꼭 필요한 파트너로 인식될 필요가 있다. 그렇지 않으면 의미 있는 혁신이 전사적으로 일어나기 어렵다.

활용 포트폴리오

성장과 쇠퇴의 궤적

활용 포트폴리오의 여정은 비즈니스의 성장과 쇠퇴를 말한다. 이때의 목표는 기존 비즈니스 모델을 보호하고 개선하고 재창조함으로써 지속적으로 쇠퇴를 막는 것이다.

- 성장 궤적

규모 확대(Scale): 비즈니스의 이륙. 검증되고 유망한 기회를 실제 비즈니스로 전환시키는 첫 성장 단계를 의미한다. 이 단계의 주요 활동은 고객 확보 및 유지, 제품과 서비스 전달 규모의 확대 등으로 구성된다. 모든 팀원은 인프라와 인적 자원을 포함해 전방위적 확장에 초점을 맞춘다.

부스트(Boost): 수립된 비즈니스의 성과 촉진. 이 단계에서는 지속적인 혁신으로 검증된 비즈니스 모델의 성장을 촉진하고 유지한다. 즉 새로운 제품 혁신, 새로운 채널, 인접 시장에 대한 탐색 등을 통해 비즈니스 모델을 강화한다

보호(Protect): 비즈니스 효율 증진과 파괴로부터 보호. 이 단계에서는 경쟁으로부터 비즈니스를 보호하고 효율을 증가시킴으로써 강력한 위치를 유지하는 데 초점을 맞춘다. 이 단계에서는 주로 효율을 위한 혁신이 이루어진다. 이 단계의 비즈니스는 규모가 크고 수익성도 좋지만 성장 트렌드는 점차 침체된다

- 쇠퇴 궤적

파괴(Disruption): 비즈니스를 위협하는 외부 힘의 출현. 이 단계에서는 외부 환경의 변화가 비즈니스를 취약하게 만들고 위협한다. 시장의 변화로 인해 파괴가 일어날 수 있다. 기술, 사회, 환경 혹은 규제 트렌드, 공급사슬의 변화, 경쟁, 새로운 진입자, 거시경제 환경의 변화가 그것이다. 이 단계에 있는 비즈니스는 여전히 규모가 크고 수익성도 나쁘지 않지만 위험한 상태다.

위기(Crisis): 외부 힘으로 비즈니스 파괴 및 쇠퇴 촉발. 비즈니스가 외부 힘에 의해 파괴되어 빠르게 쇠퇴한다. 이 단계에 처한 기존 비즈니스 모델에 많은 투자를 한 상황이라면 ‘진부화(obsolescence)’를 막기 위해 과감한 변화를 감행해야 한다.

전환 및 재출현(Shift & Reemergence): 비즈니스 모델의 상당한 변화와 성장 회복. 시대에 뒤떨어져 파괴된 비즈니스 모델을 새롭게 정비된 비즈니스 모델로 전환하는 데 성공하는 것을 말한다. 새로운 비즈니스 모델은 새로운 성장 시대를 연다.

발명 패턴

비즈니스 모델 패턴: 조직의 전반적 비즈니스 모델을 강화하기 위해 비즈니스 모델의 구성요소를 차별적으로 배치함으로써 누구나 참고할 수 있게 한 것.

발명 패턴: 우수한 비즈니스 모델의 단면을 도식화했다. 각 패턴을 통해 기술, 제품, 서비스, 가격에 바탕을 둔 전통적 경쟁 도구가 아니라 ‘우수한 비즈니스 모델’로 경쟁하는 방법을 숙고할 수 있다. 최고의 비즈니스 모델은 다른 것보다 우수한 몇 가지 패턴을 하나의 틀에 담아낸다.

전환 패턴: 하나의 비즈니스 모델 유형에서 다른 유형으로 전환하는 패턴을 도식화했다. 각 패턴을 통해 경쟁력이 떨어지는 것에서 경쟁력이 높은 것으로 전환함으로써 현재의 비즈니스 모델을 근본적으로 개선하는 방법을 숙고할 수 있다.

프런트스테이지 파괴

목표 고객과 가치 전달 방식의 근본적인 변화.

시장 탐험가(Market Explorers)

전적으로 새롭거나 아무도 손대지 않았거나 거대한 잠재력이 있지만 별로 신경 쓰지 않던 시장을 창조하고 촉발시키고 드러내는 혁신적 가치 제안을 개발한다. 시장 탐험을 통해 새로운 수익 잠재력을 발굴하는 개척자가 된다.

- 선지자(Visionaries): 다른 사람들에게는 보이지 않는 거대한 시장 잠재력을 발견하기 위해 상상력을 발휘한다. 아직 증명되지 않은 니즈를 탐험함으로써 성장을 촉발시킨다. 그 니즈를 새로운 가치 제안으로 충족시키고자 한다.

- 목적 재설정자(Repurposers): 이전에 다른 분야에 제공됐던 기존 기술과 인프라의 목적을 재설정함으로써 ‘검증된 시장 수요’에 다가가기 위한 혁신적 방법을 찾는다.

- 민주화 운동가(Democratizers): 기존에는 소수의 하이엔드 고객에게만 접근 가능했던 제품, 서비스, 기술에 누구나 쉽게 접근할 수 있는 혁신적 민주화 방법을 찾는다.

채널의 제왕(Channel Kings)

다수의 고객에게 접근하여 우리 고객으로 확보하는 방법을 근본적으로 변화시킨다. 해당 산업에서 예전에는 사용하지 않았던 새롭고 혁신적인 채널을 개척한다.

- 탈중개자(Disintermediators): 중개자가 장악하던 고객 접근 통로에 고객과의 직접 채널을 구축한다. 창의적인 마케팅, 고객 확보 활동, 강력한 브랜드를 통해 중개자의 힘을 무력화시킨다. 시장에 대한 이해 수준을 높이고 강력한 고객 관계를 구축하며 예전에는 중개자와 나눠 가졌던 수익을 모두 확보한다.

- 기회 개발자(Opportunity Builders): 제품과 서비스를 판매하기 위해 타 업체에게 비즈니스 기회를 제공한다. 타 업체에게 돈을 벌고 위상을 높일 기회를 줌으로써 그들을 우리의 시장 접근성을 높일 강력한 유인책으로 삼는다.

중력 창조자(Gravity Creators)

고객이 떠나거나 경쟁자에게 돌아서기 어렵게 만든다. 이전에는 아무것도 없던 곳에 전환비용(switching cost)이라는 장벽을 만듦으로써, 단기적 거래 기반의 산업을 장기적 관계의 산업으로 변화시킨다.

- 고착도 확대자(Stickiness Scalers): 고객이 떠나는 것을 불편하게 만듦으로써 고착도를 높인다. 불편함이란 고객이 떠나려 할 때 데이터 이전의 어려움, 새로운 학습에 대한 부담, 성가신 탈퇴 과정 등과 관련된다.

- 강력접착제 메이커(Superglue Makers): 고객을 억지로 잡아둠으로써 고객이 떠나기 어렵게 만든다. 장기 계약, 이미 치른 매몰 비용(sunk cost), 취소 수수료, 대안 제거 등으로 고객을 잡아둘 수 있다.

백스테이지 파괴

가치 창조 방식의 근본적인 변화.

자원의 성(Resource Castles)

경쟁자가 복제하기 어렵거나 불가능한 핵심 자원으로 경쟁우위를 구축한다.

- 사용자 기반의 성(User Base Castles); 각자 기여하는 가치가 동일한 수많은 사용자가 ‘네트워크 효과’를 일으킬 수 있도록 비즈니스 모델을 구축한다. 거대한 사용자 기반을 확보해서 누구도 쉽게 따라잡지 못할 경쟁우위를 구축한다.

- 플랫폼의 성(Platform Castles): 수많은 사용자가 하나 혹은 이상의 개별 사용자에게 가치를 서로 알리며 ‘네트워크 효과’를 일으키는 비즈니스 모델을 창조한다. 적은 사용자를 보유한 조직은 이 비즈니스 모델을 따라잡기 어렵다.

- 지식재산의 성(IP Castles): 보호받는 지식재산(intellectual property, IP)으로 경쟁자를 압도한다. 지식재산을 소유하지 않았다면 복제가 어렵거나 불가능한 차별적 가치 제안을 제공한다.

- 브랜드의 성(Brand Castles): 강력한 브랜드로 경쟁자를 압도한다. 강력한 브랜드를 필수요소로 하는 가치 제안에 집중한다.

활동 차별자(Activity Differentiators)

수행하는 활동을 변화시키고 여러 활동을 결합해 고객에게 가치를 전달하는 방법을 근본적으로 변화시킨다. 활동을 차별화함으로써 혁신적 가치 제안을 창조한다.

- 효율 파괴자(Efficiency Disruptors): 철저할 정도로 효율적이기 위해 수행하는 활동과 그 활동을 구성하는 방식을 크게 변화시킨다. 이를 통해 파괴적인 저비용 구조를 구축한다. 비용 절감분을 고객과 나눌 수도 있고 아닐 수도 있다.

- 스피드의 달인(Speed Masters): 스피드에 초점을 맞춰 활동을 근본적으로 다시 구성한다. 새로운 스피드 기반의 가치 제안을 창조하고 신제품 출시 속도를 가속한다.

- 지속가능성의 달인(Sustainability Masters): 비용이 높아지더라도 친환경적이고 사회에 긍정적인 영향력을 발휘하도록 활동을 조정한다. 이익을 높이는 활동을 수행하면서도 지구와 사회를 훼손시키는 활동을 제거한다.

- 주문생산자(Build-to-Order): 고객이 원하는 사양, 즉 스펙에 정확히 맞추기 위해 제품이나 서비스를 구성한다. 주문이 접수될 때만 움직이도록 활동을 조정한다.

규모 확대자(Scalers)

다른 기업이 기존의 확대 불가능한 비즈니스 모델로 옴짝달싹 못하는 곳에서 규모를 확대할 수 있는 완전히 새로운 방법을 찾는다.

- 위임자(Delegators): 예전엔 자체적으로 수행했던 핵심 활동 중 일부를 돈을 안 주고 다른 사람에게 맡김으로써 규모 확대 가능성을 높인다.

- 라이선서(Licensors): 제품 제조 및 상용화 등 여러 가치 창조 활동을 수행하기 위해 라이선스 소유자(licensee)를 확보함으로써 규모 확대 가능성을 높인다.

- 프랜차이저(Franchisors): 비즈니스 콘셉트, 트레이드마크, 제품, 서비스 등의 라이선스를 가맹점주(franchisee)에게 제공함으로써 규모 확대 가능성을 만들어낸다.

이익 공식 파괴

매출과 비용 면에서 이익 창출 방식의 근본적인 변화.

매출 차별자(Revenue Differentiator)

가치를 포착하고 이전에는 시원찮던 시장을 개척하며 매출을 크게 신장시킬 혁신적인 방법을 찾는다.

- 반복적 매출(Recurring Revenue): 한 번의 판매로 반복적인 매출을 창출한다. 기존 매출 위에 쌓이는 신규 매출인 매출 성장, 한 번 판매로 반복적 수익을 내느 영업비용 절감, 수익성 등에서 강점을 갖는다.

- 미끼와 낚시바늘(Bait&Hook): 기반 제품, 즉 미끼의 혜택을 계속해서 취하고자 고객이 반복적으로 소모품인 낚시바늘을 구입하게 만들어 고객을 록인한다.

- 공짜 제공자(Freemium Providers): 기반 제품과 서비스는 공짜로 제공하고 프리미엄 서비스와 고급 제품 기능은 수수료를 받고 제공한다. 최고의 공짜(reemium) 모델이 되려면 거대한 고객 기반을 확보하고 고객의 상당수를 유료 고객으로 전환해야 한다.

- 수익 보조자(Subsidizers): 강력한 대체 매출 수단에서 나오는 돈으로 수익을 보조받음으로써 고객에게 가치 제안을 공짜로 혹은 저렴하게 제공한다. 수익 보조자는 기반 제품과 서비스에만 공짜로 접근할 수 있는 공짜 제공자와는 다르다.

비용 차별자(Cost Differentiators)

활동과 자원의 효율화가 아니라 파괴적이고 새로운 방식으로 일을 수행하는 획기적인 비용 구조로 비즈니스 모델을 구축한다.

- 자원 공유자(Resource Dodgers): 가장 비용이 많이 드는 자본집약적 자원을 비즈니스 모델에서 제거함으로써 획기적인 비용 구조를 창조한다.

- 최신기술전문가(Technologists): 근본적으로 새로운 방식으로 기술을 사용하여 획기적인 비용 구조를 창조한다.

- 저비용(Low Cost): 활동, 자원, 파트너를 근본적으로 새로운 방식으로 결합하여 파괴적일 정도의 저가를 가능케 하는 획기적 비용 구조를 창조한다.

이익률의 달인(Margin Masters)

비용 구조를 억제함과 동시에 고객이 기꺼이 지불하고자 하는 것에 집중함으로써 경쟁자보다 상당히 높은 이익률을 달성한다. 시장점유율보다 수익성에 우선순위를 둔다.

- 역발상가(Contrarians): 비용을 크게 줄이고 동시에 가치를 향상시킨다. 가치 제안을 제한하더라도 비즈니스 모델에서 가장 비용이 많이 드는 지원, 활동, 파트너를 제거한다. 잘 정의된 고객 세그먼트가 사랑하고 기꺼이 지불하고자 하는 가치 제안, 하지만 제작 비용이 비교적 저렴한 가치 제안에 집중함으로써 그런 제한을 이겨낸다.

- 하이엔더(High Enders): 폭넓은 하이엔드 고객을 위해 하이엔드 시장을 지향하는 제품과 서비스를 만든다. 이런 제품과 서비스로 이익률을 극대화함으로써 사치품 틈새시장의 작은 규모와 극단적인 비용 구조를 극복한다.

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