시장의 파괴자들

시장의 파괴자들은 어떻게 변화를 이끄는가

1993년 하버드 경영대학교를 졸업할 당시 나는 다가오는 인터넷 혁명의 중심에 서보고 싶었다. 그래서 실리콘밸리 한복판에 자리한 신문사 새너제이 머큐리 뉴스(San Jose Mercury News)에 취업했다. 나는 디지털 광고 제작을 지원하는 동시에 영업부서원들에게 배너광고 판매 교육을 담당했다.

머큐리 뉴스는 당시 미국 내 최대 규모 신문사였던 나이트 리더에 속해 있었는데, 늘어나는 온라인 독자의 요구에 부응하면서 새로 떠오르는 디지털상의 기회를 활용하기 위해 나이트리더 디지털이라는 별도의 계열사를 설립했다. 야심찬 시작과 상당한 규모의 투자금액에도 불구하고, 이 개별 조직은 디지털상에서 큰 관심을 끌지 못했다. 그러는 동안 인쇄 사업매출과 수익은 계속 하락하였고, 결국 나이트 리더는 2006년에 맥클래치 신문사에 매각되었다. 한때 미국에서 두 번째로 규모가 컸던 신문사 그룹은 이렇게 역사의 뒤안길로 사라지게 되었다.

한편, 지구 반대편에서는 다른 일이 펼쳐지고 있었다. 나이트 리더와 마찬가지로 디지털 혁신이 일어날 것을 예상했던 노르웨이 최대 신문사 그룹 십스테드(Schibsted)는 1995년에 독자와 광고주들이 선택한 방식을 따르기로 했다. 십스테드는 알타비스타(AltaVista)와 비슷한 검색 엔진과 야후(Yahoo!)처럼 웹사이트 목록 서비스를 제공하는 인터넷 회사를 인수했다. 기회를 포착한 십스테드는 다른 나라에서 광고 사이트를 시작할 때 핀닷노와 블로켓의 모델을 참고했다.

전략은 성공적이었다. 십스테드는 이 사이트들에서 나온 수익을 활용하여 미디어 사업을 전 세계로 확장할 수 있었다. 노르웨이와 스웨덴에서 십스테드 신문은 감소하는 인쇄 사업 매출에도 불구하고 온라인 광고와 디지털 구독이 꾸준히 늘어나면서 오히려 영업이익이 늘고 있다.

실리콘밸리의 중심에 있었고 당시 뛰어난 전략가들이 제시한 전략을 채택한 나이트 리더는 실패했는데, 어떻게 십스테드 신문사는 디지털 혁신을 이루고 성공할 수 있었을까? 이유는 간단하다. 문제는 파괴적 혁신에 대한 나이트 리더의 잘못된 접근방식이었다.

우리는 지금껏 파괴적 혁신을 반대로 접근해왔다

나이트 리더처럼 파괴적 혁신을 목적으로 삼기만 하면 성장이 뒤따라오리라 생각하는 기업들이 많다. 그들은 혁신을 통해 시장을 파괴하고 성장을 촉진할 수 있다고 생각하지만, 실제로는 파괴가 성장을 부르는 것이 아니라 성장이 파괴를 낳는다. 혁신을 향한 노력이 대부분이 실패하는 이유는 혁신이 성장과 변화를 불러오는 방식을 고려하지 않은 채 혁신의 실행에만 집중하기 때문이다.

성장은 언제나 어려운 일이다. 획기적인 성장은 훨씬 더 어렵다. 획기적인 성장이 파괴적인 이유는 고객과 기업 간의 관계, 산업 내 기업 간의 관계, 기업 내 부서와 직원들의 관계 등 이미 구축된 관계에서 힘의 균형이 바뀌기 때문이다. 성장을 위해서는 새로운 고객을 발견하려는 야망을 키우고 이미 입증된 고객에 대한 애착은 조금씩 버려야 한다.

예를 들면, 파괴적인 전자상거래 혁신을 통해 소비자가 엣시(Etsy)와 안경유통기업 와비 파커(Warby Parker) 같은 신규 진입 기업들의 제품을 구매할 수 있는 선택권을 갖게 되면서 기업과 고객 간의 관계가 바뀌었다. 택시산업과 같은 전통 산업이 주도권이 파괴적인 사업모델을 통해 우버(Uber)나 인도네시아의 고젝(Go-Jek)과 같은 새로운 플랫폼으로 이동하면서 산업의 생태계가 바뀌었다. 이제 중간관리자가 개입하지 않아도 현장에서 직원들이 디지털 채널을 통해 직접 최고경영자와 소통할 수 있게 된 것이다.

나이트 리더는 조직 내 권력의 이동에서 발생하는 고통을 예측하지 못했고 그에 따른 준비도 하지 못했기 때문에 성공하지 못했다. 그들은 온라인 신문 세계를 ‘파괴’하고자 개별 부서를 조직했지만, 이런 혁신들을 통해 회사 전체의 성장을 주도할 수 있는 전략을 세우지 않았고 근본적으로 두려움과 파괴를 간과했다. 이런 디지털 혁신이 어떻게 미래 수익을 늘려줄 것인지에 대한 명확한 비전이 없었기 때문에, 그들은 당시에 수익성이 높았던 인쇄 사업에서 편집부와 광고영업부 인원을 빼내어 디지털 기획 사업부를 지원해야 한다는 사실이 못마땅했다. 결국 나이트 리더는 출판업계에서 경쟁력을 잃게 되었고, 세계 최고의 혁신을 꿈꿨지만 살아남지 못했다.

파괴적 전환이란 무엇인가?

혁신만 뜻하는 것은 아니다. 혁신은 쉽지만, 파괴는 어렵다. 많은 기업들이 현재 상황을 최대한 파괴하지 않은 채 조심스럽게 혁신을 이루려고 한다. 혁신은 미래를 향해 힘든 결정을 유도하는 기업 전략의 알람 버튼일 뿐이다. 혁신만으로 만족하지 말라.

기술이 문제가 아니다. 나는 특정 산업 분야를 파괴하게 될 파괴적 혁신에 대해 알려달라는 요청을 자주 받는다. 그럴 때마다 나는 이런 고객들에게 파괴를 창조하는 것은 신기술이 아니라는 점을 분명히 말해준다. 예를 들어 우버는 지상 위치 추적 장치와 빈틈없는 결제 시스템을 이용하여 승객과 운전사를 연결해 주고 고객의 경험을 전환해 주는 단순한 앱 서비스다. 이런 기술들은 독자적으로 이미 수년전 존재해 왔지만, 그것들을 함께 묶었을 때 비로소 독창적이고 파괴적인 힘을 발휘했다.

언제나 빠르고 예측 불가한 것은 아니다. 파괴는 느린 진행 과정이다. 냅스터(Napster, 개인이 가지고 있는 MP3 파일 등을 인터넷을 통해 공유하는 프로그램이었으나 저작권 침해로 인한 음반 회사와의 송사 끝에 2001년 문을 닫았다.-옮긴이)가 처음 등장한 2000년의 세계 음반 산업 총매출액은 234억 달러였다. 냅스터는 음악을 듣고 공유하는 방식을 완전히 바꾸어 놓았지만, 냅스터가 이끈 변화가 하루아침에 음악 산업을 뒤흔든 것은 아니었다. 문제는 도전을 받은 기존 업계의 반응이 훨씬 느렸다는 점이었다. 그들은 다가오는 파괴에 대처할 수 있었던 소중한 시간을 허비하고 말았다.

스타트업만의 이야기가 아니다. 파괴적인 기업을 떠올리면 대부분은 기존 산업에 도전장을 내민 스타트업만 생각한다. 그러나 아마존, 애플, 페이스북, 구글의 예에서 보듯이, 오늘날 세상에서 가장 파괴적인 기업들은 논란의 여지가 없이 가장 규모가 큰 기업들이기도 하다. 다른 기업들도 이들처럼 고객 관계, 사업 규모, 거대한 파괴를 만들 수 있는 자금을 가지고 있기는 하지만 파괴적 혁신을 이루기 위해서는 기존의 방식에서 벗어나야 한다.

그렇다면 파괴적 전환이란 무엇일까? 나는 전환을 ‘어떤 상태에서 다른 상태로 변하는 과정’이라고 정의한다. 파괴적 전환이 과정이라면 그 여정의 끝에는 급격한 성장이라는 결실이 있다. 여기서 나는 성장이라는 단어를 광범위하게 정의한다고 분명히 밝히고 싶다.

파괴적 전환은 복잡하고 이해하기 어렵다. 제품, 시기, 전략 등의 요소를 적절히 결합한다고 이룰 수 있는 것도 아니다. 파괴적 전환을 위해서는 조직 전체와 그 조직의 문화가 바뀌어야 하고, 그 변화는 경영진의 마음가짐과 행동에서 시작된다.

미래 고객에 대한 집착을 기업의 DNA에 각인하라

내가 지난 20년 동안 비즈니스 및 기술 분석가로 활동하면서 깨달은 사실은 신기술이 획기적인 성장으로 이어지는 경우는 많지 않았다는 점이다. 구글이 검색 엔진을 처음으로 개발한 것도 아니었고, 페이스북이 사회연결망을 처음 소개한 것도 아니었다. 이들의 서비스는 이미 존재했던 기술의 3세대 버전일 뿐이었다. 우버의 경우에는 그저 위치 서비스의 새로운 활용법을 찾아냈을 뿐이었다. 구글, 페이스북, 우버의 획기적인 성장의 동력은 미래를 보고 그 방향에 맞춰 기업이 가진 모든 자원을 집중시키는 놀라운 능력에서 비롯되었다.

대부분의 기업들이 가지고 있는 한 가지 문제를 꼽으라고 한다면 익숙하고 수익성이 높은 현재의 고객이라 할 수 있다. 오늘의 고객에는 아무런 문제가 없어 보인다. 새로운 고객이 실제로 존재하는지도 확실하지 않다면 굳이 현재의 고객을 버릴 이유가 있을까?

그러나 현재 상황을 유지하고자 하는 생각이야말로 획기적인 성장의 가장 큰 장애물이다. 획기적인 성장은 오늘의 고객에게서 비롯될 가능성은 거의 없기 때문이다. 파괴적이며 급격한 성장은 오직 내일의 고객에게서만 나온다. 이는 최우수 고객들에게 주목하고 그들을 위해 일하라고 배워왔기 때문이지만 이런 방식으로는 파괴적 혁신을 시도조차 할 수 없다.

파괴적 혁신을 이루고 싶은 기업이라면, 기업 정신에 자리 잡은 수익성 높은 ‘최우수’ 고객이라는 족쇄에서 벗어나야 비로소 성장으로 향할 수 있다는 점을 기억해야 한다. 물론 고객의 요구에 맞춰 응대하는 것은 기본 조건이다. 그러나 미래의 성장은 다른 곳에 있고 우리는 그것에 맞춰 계획을 수립해야 한다.

당신의 미래 고객은 누구인가?

비즈니스 리더들은 사업 계획과 전략을 기획할 때 확실성과 가능성을 파악하면 훌륭한 경영 실적이라는 보상을 받을 수 있다고 배웠다. 우리는 전년도의 성과와 실패 요인을 체계적으로 분석하고 내년도 계획을 조정한다. 경쟁자들이 크게 요란하지 않고 신생 기업들도 정해진 길에서 벗어나지 않는 안정적이고 변화가 느린 산업이라면 이런 접근방식이 효과적이다. 그러나 최근에 내가 파악한 바로는 이런 설명이 잘 들어맞는 산업군은 이제 많지 않다.

물론, 미래를 정확히 예측하고 정의하기란 무척 어려운 일이다. 이런 이유로 기업들 대부분이 ‘우리가 틀렸다면 어떻게 하나? 선택한 길을 버리고 다른 길로 가야 한다면 어떻게 하지?’ 라며 전전긍긍한다. 내가 당부하고 싶은 말은 미래를 예측하라는 것이 아니라, 그저 ‘미래의 고객이 과연 무엇을 원할까?’ 라는 한 가지 질문에 대해서만큼은 그럴싸한 근거가 있는 추측을 해보라는 말이다. 미래의 고객을 잘 이해하고 있다는 자신감이 생기면 그들을 쫓아갈 확률도 높아질 것이고, 수익성이 높은 현재의 고객을 잃게 되는 위험을 감수할 수도 있다.

전략을 통해 우리는 무엇을 해야 하는지도 결정하지만, 무엇을 하지 말아야 하는지도 결정한다. 현재의 고객이 가져다주는 매출과 수익이라는 확실성에서 벗어날 수 있는 한 가지 방법이 바로 미래 고객에 대한 집중이다. 현재의 고객에게 나오는 손쉬운 이익에 빠진 나머지, 조금씩 고객들을 확보하며 성장하는 새로운 경쟁자를 보지 못한다는 혁신가의 딜레마는 미래 고객에 대한 집중을 통해 해결할 수 있다.

결정의 순간을 대비하라

파괴적인 성장을 통해 변화를 추구하고자 하는 기업들의 이야기를 들어보면, 대부분은 시작이 어렵다고 한다. 변해야 한다는 사실은 잘 알고 있지만, 변화는 두렵고 실행은 부담스럽기 때문에 기업들 대부분은 더 나아가지 못하고 멈추고 마는 것이다.

혁신적인 변화를 이루고자 하지만, 원하는 모든 해답을 얻을 수도 없을 테고, 최종 결정을 내려야 하는 시기에 대해서도 의견이 분분하리라 생각된다. 그런 때에는 당신이 알고 있는 범위 내에서 할 수 있는 최선의 결정을 내려야 한다. 그리고 결정을 내린 후에도 직원들 모두에게 그 결정이 미래를 향한 길이라는 확신을 심어주어야 한다.

철저한 조사를 통해 자료를 수집하라

파괴적 전환을 시도하기

필요한 자원과 시간을 투자하라. 야망이 얼마나 파괴적인가에 따라 몇 달, 혹은 몇 년이 걸릴 수도 있는 시간을 계획해야 할 수도 있을 것이다. 상황에 맞게 기대치를 계획하고 설정하라.

미래 고객에 대한 올바른 자료를 확보하라. 모든 이가 확인할 수 있는 진실을 위주로 고객의 요구라는 판단 기준을 설정하면, 현실을 직시할 때에나 영감을 얻고자 할 때도 활용할 수 있다.

조직 내 챔피언을 찾아라. 당신의 파괴적 전환 사례는 더욱 힘을 얻게 될 것이고 다른 사람들이나 타 부서의 도움을 쉽게 얻을 수 있게 될 것이다. 언젠가 최고경영자가 이런 사례 조사 결과를 살펴보고, 경영진들에게 파괴적 전략에 대한 의견을 물을 것이다. 만약 그들이 전략을 만드는 데 참여한다면, 당신의 제안이 받아들여질 가능성은 더욱 커질 것이다.

변화의 불꽃을 일으키는 리더가 돼라

운동이란 특정한 목적을 위해 여러 사람이 모여서 활동하는 것을 말한다. 운동을 통해 비전과 목표는 생명력을 얻는데, 그 힘은 변화의 일부가 되고자 하는 사람들이 추대한 리더의 영향력을 뛰어넘는다. 나는 파괴적 전환을 이루고자 신중하게 운동을 시작하는 리더들을 보았다. 파괴적 성장을 추진하기 위해서는 성장 전략에 영향을 받는 모든 이들이 그것을 이해하고 그 속에서 어떤 역할을 해야 하는지 알고 있어야 한다. 또한 혼자라면 불가능할 목표도 함께라면 이룰 수 있다는 믿음이 있어야 한다.

운동을 통해 리더는 두 가지를 할 수 있다. 첫 번째, 사람들을 전환 작업에 끌어들일 수 있다. 대담한 성장 전략을 실행하기 위해서, 조직 내 모든 이들은 의도적이며 조직적인 행동을 취하도록 자극을 받아야 한다. 모든 이가 자신의 자리에서 최선을 다해야 한다는 말이다. 그런 방식으로, 운동은 불타오르고 확대되어 생명력을 얻고, 더 이상 어느 한 사람의 영향력이라는 한계의 제약을 받지 않게 된다.

두 번째, 운동은 강력한 동족 의식과 소속감을 만들어 사람들을 뭉치게 하고 고난의 시기를 헤쳐나갈 수 있게 만든다. 좌절과 불확실성을 맞닥뜨릴 때, 운동에 참여한 사람들은 혼자가 아니며 이 모든 도전을 이겨낼 수 있다는 생각을 할 수 있다.

운동이 활성화되도록 준비를 잘하려면 범위를 설정하는데 시간을 투자해야 하며, 의사 결정 과정을 분권화하고 민주화하는 동시에 지침과 기준을 정해야 한다. 여러 가지 의견이 나올 수 있는 공간을 마련하는 동시에 운동의 중심 목적에 관해서는 통일성을 갖추어야 한다. 또한 모든 행동을 통제하고 지시하기보다는 모든 이들이 적극적으로 참여할 수 있도록 격려하면서 공통의 비전에 대해 상기시켜 주어야 한다.

최초의 팔로워를 찾아라

파괴적 전환 운동을 개시하기 위해서는 그냥 팔로워가 아니라 그 운동을 앞장서서 받아들이고 이끄는 팔로워가 필요하다. 파괴적 성장 전략이 성공하기 원한다면 ‘스스로 생각하고 적극적으로 열정을 다해 자신의 임무를 수행하는’ 사람과 ‘위험을 감수하고 자발적으로 행동하며 독립적으로 문제를 해결하는’ 사람, 즉 켈리가 정의한 ‘효과적인 팔로워(Effective Followers)’를 발견하고 육성해서 그런 직원들로 조직을 채워야 한다. 그의 주장에 따르면 “팔로워십은 사람이 아니라 역할을 뜻하고, 리더와 팔로워를 구분 짓는 것은 지능이나 성격이 아니라 그들의 역할이다”라고 한다.

상황이 빠르게 바뀌면서 리더십 역할을 맡을 수 있는 효과적인 팔로워가 필요하기 때문에, 파괴적 운동을 펼치는 데 팔로워십의 실천과 설정은 특히 중요하다. 데릭 시버스(Derek Sivers)는 ‘운동을 시작하는 방법’ 이라는 제목의 테드 토크(TED Talk) 강연에서 첫 번째 팔로워의 중요성을 잘 설명해 주었다. 이 강연에서 그는 언덕에서 웃통을 벗은 채 음악에 맞춰 춤추는 한 남자의 영상을 보여준다.

리더는 배짱이 필요합니다. 주목받고 조롱거리가 되니까요. 여기서 중요한 역할을 하는 첫 번째 팔로워가 나타나고, 다른 사람들에게 어떻게 따라 하는지 보여줍니다. 리더가 그를 동등한 상대로 받아들이는 걸 보세요. 이제는 더 이상 한 사람이 아니라 그들, 즉 복수가 됩니다. 첫 번째 팔로워는 외로운 괴짜 한 사람을 리더로 변모시킵니다. 그리고 이제 두 번째 팔로워가 옵니다. 이제는 외로운 괴짜가 하나도 아니고, 둘도 아닙니다. 세 명은 하나의 집단이고 집단은 뉴스거리죠. 운동이란 대중적이어야 합니다. 리더를 보여주는 것이 아니라 팔로워들을 보여주는 것이 중요합니다. 새로운 팔로워들은 리더가 아니라 팔로워들을 따라 하기 때문입니다.

여기에 두 사람이 더 오고, 바로 뒤에 세 사람이 더 붙습니다. 이것이 바로 전환점입니다. 이제는 하나의 운동이 됩니다. 그래서 그전까지 방관하고 있던 사람들도 이제는 그 운동에 참여하지 않을 이유가 없어졌죠. 주목받지도 않고 조롱거리가 되지도 않지만 서두르면 집단 내 핵심 그룹의 일원이 될 수 있습니다.

이 강연에서 두 가지를 알 수 있다. 첫 번째, 리더는 팔로워를 동등하게 받아들인다. 두 번째, 그 첫 팔로워는 그의 비전이 미친 것이 아니라고 확인하면서 리더를 인정한다. 이것이 바로 마이클 오쉬어위츠와 존 화이트헤드 사이에서 일어났던 일이고, 첫 번째 팔로워로서 화이트헤드의 신뢰가 SEO의 파괴적 성장을 가져오는 운동을 일으켰다.

누구나 파괴적 리더가 될 수 있다

파괴적 리더가 되기 위해서는 무엇이 필요할까? 파괴적이라는 것은 타고난 자질인가, 체계적인 훈련으로 얻을 수 있는 것인가? 파괴적인 성장을 이루기 원한다면 스스로 강한 파괴적 리더가 되어야 할 뿐만 아니라 조직 내에서도 파괴적 혁신가들이 자라나게 해야 한다. 당신의 파괴 기술을 끊임없이 연마하면서 동시에 다른 잠재적 파괴적 혁신가들을 파악하고 그들을 안락한 자리에서 벗어날 수 있도록 육성해야 한다. 관리자만 리더가 되라는 법은 없다. 누구나 리더가 되어야 한다.

파괴적 리더의 네 가지 유형

파괴적 리더를 말할 때 좋고 나쁨이 있을 수 없지만, 리더가 전환을 추진하는 능력과 선호방법의 정도와 깊이는 굉장히 다양하다. 나는 조사를 위해 리더들에게 현재 상황에 안주하지 않고 더 나은 상황을 위해 변화를 추구하는 능력을 기준으로 자신의 파괴 지수를 측정해보라고 요청했다. 이 분석을 통해 알게 된 것이 든든한 관리자, 현실주의적 낙관론자, 걱정 많은 회의론자, 조용한 첩보원이라는 파괴적 리더의 네 가지 유형이다.

든든한 관리자

든든한 관리자는 시기와 자금에 맞는 실행이 필요할 때 조직이 의지하는 리더로, 팀을 격려하여 제대로 된 접근법을 찾음으로써 파괴적 혁신을 이룬다. 그들은 역할과 기대를 명확히 하고 모든 이의 업무에 지침이 되는 규칙과 절차를 자세히 설명한다. 그리고 이런 관리자들은 사람들의 의견을 구하고 사람들에게 영향을 줄 수 있는 결정을 내릴 때 합의점을 찾기 때문에 사람들은 그들과 일하는 것을 좋아한다.

조직이 파괴적 전환 전략에 착수하면 종종 든든한 관리자는 중요한 변화들에 불편함을 느낀다. 그들은 순조로운 실행을 위해 투자했던 모든 작업이 가치를 잃게 된다고 여겨 변화가 불공평하다고 생각한다. 그러나 실제로는 그들이 모든 파괴적 성장 전략의 중심인물이다. 그들은 강력한 리더십 능력으로 동료들을 모으고 진행 과정과 질서를 정해주기 때문에, 그들이 없으면 파괴적 성장을 이룰 수 없다.

현실주의적 낙관론자

현실주의적 낙관론자는 고도로 효과적인 파괴적 리더가 갖춰야 할 요인들, 즉 변화에 대한 열린 마음가짐과 변화를 일으키기 위해 다른 이들에게 힘을 주고 영감을 주는 강력한 리더십 행동을 갖추고 있다. 그들에게 변화와 도전은 힘든 일이 아니며 오히려 그 반대로 새로운 상황은 그들에게 활력을 준다. 일이 잘못될 때는 실패를 받아들이고, 목표 달성을 위해 다른 방법을 찾을 수 있는 학습의 기회로 여긴다. 가장 중요한 점은 혼자 힘으로는 변화를 실현할 수 없다는 것을 충분히 이해하고, 실제로 변화를 일으키는 사람들과 연대를 이루는 자신의 능력에 자신감을 가지고 있다는 점이다.

그들의 가장 큰 도전 과제는 그들의 생각이 조직 내 대부분의 리더들의 생각과 같지 않다는 점이다. 현실주의적 낙관론자는 별난 사람으로 찍힌다. 그들은 조직 내에 있는 다른 현실주의적 낙관론자를 찾아서 서로의 안건을 확장하고 지지한다는 점이 중요하다. 그들은 또한 든든한 관리자와 연대를 구축해야 한다.

걱정 많은 회의론자

걱정 많은 회의론자는 ‘컵에 물이 반밖에 안 남았다’고 생각하는 관점에서 세상을 바라보고 모든 일이 잘못될 수 있다는 것을 걱정한다. 그들은 엉망인 상황을 정리하는 데에 뛰어나기 때문에, 문제가 불거지면 사람들이 그들을 찾기 때문이다.

그들은 문제를 해결하기 위해 경험이 부족한 동료나 팀원들에게 의존하기보다는 자신의 뛰어난 분석 기술과 문제를 꿰뚫어 보는 직관력을 활용한다. 완벽한 조사도 없고 충분한 자료도 없는 무모한 아이디어는 위험성이 상당히 높기 때문에 회의적이다.

조용한 첩보원

변화와 실패를 유난히 좋아하는 조용한 첩보원은 지금보다 더 좋은 방식은 언제나 있다고 믿기 때문에 파괴의 최전선에서 끊임없이 새로운 것을 시도한다. 변화가 성장의 기회를 낳기 때문에 알려지지 않은 일을 찾아보는 것이 좋다고 생각한다.

그들의 가장 큰 어려움은 변화를 추구하고 싶지만, 사람들을 동참시켜 행동으로 옮기게 하는 일이 힘들다는 점이다. 더 효과적인 파괴적 리더가 되기 위해서는 업무 차원에서 새로운 접근법을 시도하도록 격려받는 사람들과의 연대를 구축하는 능력을 길러야 한다. 특히, 조직내에서 든든한 관리자를 찾아야 할 필요가 있는데, 이는 든든한 관리자의 리더십 능력이 변화와 실패를 두려워하지 않는 조용한 첩보원의 개방성과 힘을 합치면 파괴적 성장을 추진하는 강력한 조합을 이룰 수 있게 때문이다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.