21세기 최고 CEO들의 경영철학

시장의 틈새를 찾아내라

시장의 어느 틈새를 메울지 생각할 때 다음의 질문들을 한번 고려해 보는 것도 방법이다.

무엇을 잘하는가? 기업가들은 틈새를 찾아냈으면서도 개인적으로는 전문지식이 부족한 영역에서 사업을 시작하는 것으로 알려져 있다. 하지만, 그렇게 하기로 결정했다면 처음부터 그 지식과 경험 부족을 보완해 줄 사람들을 든든히 갖출 필요가 있다. 대부분의 기업가들은 개인적으로 공감할 수 있는 영역에 집중하는 경향이 있다. 예를 들어 실리콘밸리에는 테크노포비아(Techno-phobia, 첨단 기술에 대한 공포감이나 적대감을 느끼는 것_옮긴이)보다는 테크 긱(Tech-Geek, 테크노광)이 더 많기 마련이다!

여러분이 택한 시장에 틈새가 있는가? 여러분에게 혁신이라는 재능이 있는가? 예를 들어, 2008년 트래비스 칼라닉과 개릿 캠프는 파리에서 콘퍼런스가 끝난 후 택시를 잡을 수가 없었다. 두 사람은 택시를 부르고 추적하는 과정을 혁신적으로 바꿔 놓을 수 있는 모바일 기술이 존재한다는 것을 깨달았다. 그렇게 우버가 탄생했다.

아니면 이미 존재하는 사업을 개선하려 하는가? 이미 다른 기업이 하고 있는 사업들을 베끼되 더 발전시킬 수 있는가? 기존의 기업들이 충족시키지 못한 수준의 고객 서비스를 제공할 수 있는가? 세상에서 가장 맛있는 빵을 만드는 베이커리를 세우려 하는가, 아니면 업계에서 가장 고급스러운 옷을 파는 패션 부티크를 열려 하는가?

수요를 예측할 수 있는가? 여러분의 아이디어는 기발한 제품이 될 수도 있다. 그러나 시장의 규모는 새로운 참가자가 들어와도 버틸 수 있을 정도로 충분히 큰가? 여러분이 제공하는 제품과 서비스는 기존의 기업들이 단순히 대응하고 여러분을 몰아낼 수 없을 정도로 차별화되어 있는가?

정말로 위대한 기업가들은 오래된 시장의 틈새를 메우는 데에 성공한다 하더라도 계속적으로 새로운 틈새를 찾아 나선다. 예를 들어, 넷플릭스는 진화하는 연예오락 산업의 다양한 틈새를 채워 나가기 위해 스스로 재편(再編)한 기업이다. 1997년으로 거슬러 올라가, 창업자 리드 해스팅스와 마크 루돌프는 고객들이 다른 방식으로 오락물을 소비하기 시작했음을 깨달았다. 한때 사람들이 비디오를 빌리기 위해 동네 블록버스터 비디오 가게에 갔다면, 오늘날의 고객들은 자라면서 점차 아마존 같은 온라인 상점에 익숙해져 가고 있었다. 따라서 넷플릭스는 DVD 대여 서비스를 시작했고, 온라인으로 주문을 받아 우편으로 DVD를 발송했다. 그러나 세월이 흐르면서 개인 전자기기에서 온라인으로 직접 콘텐츠를 재생하는 것이 가능해지는 새로운 현상이 나타났다. 넷플릭스는 낡고 사그라져 가는 자사의 모델을 버리고 스스로 다시 태어났다. 우선은 다운로드가 가능한 서비스를, 그 후에는 스트리밍 서비스를 도입한 것이다. 좀 더 최근에 들어서 다른 주자들이 스트리밍 서비스 시장에 뛰어들자 넷플릭스는 콘텐츠 제작자가 됐고, 독창적 콘텐츠를 보유한 가장 앞서가는 서비스 제공자가 되기 위해 어마어마한 금액을 투자하고 있다.

……시작은 미약하게

“여러분이 거둔 수확이 아닌, 여러분이 심은 씨앗으로 매일을 판단하라.”

이 말은 긴 여정의 첫 단계에 있는 기업가에게 훌륭한 조언이다. 물론, 될 수 있는 한 빠른 시일 내에 주문서는 두둑해지고 통장 잔고가 넘쳐 난다면야 아주 좋겠지. 하지만 설사 여러분의 사업이 단기간에 잘 나가게 되지 않더라도(여러분을 끔찍한 적자의 길로 몰아가지 않는 한) 이 씨앗은 사방으로 뿌리를 내리다가 결국에는 성공의 꽃을 피우게 될 터다. 여러분은 시장이 원하는 상품이나 서비스를 제공하고 있는가? 여러분과 소비자 모두가 합리적이라고 보는 가격에 제공하고 있는가? 적어도 여러분에게 다시 돈을 쓸 만한 고객층을 확보할 준비가 됐는가? 여러분의 브랜드는 널리 뻗어 나가 이름을 알리고 있는가? 이러한 사실들은 여러분이 성공적으로 그 씨앗을 심고 있다는 신호이니, 너무 서둘러 앞서 나가지 말자.

페이스북 사례를 떠올려보자. 여기, 뜬금없이 등장해서 눈 깜짝할 사이에 세계를 제패해 버린 완전히 새로운 기업이 하나 있다. 2004년 당시 스무 살의 하버드 대학생이었던 마크 주커버그는 기숙사 방에서 thefacebook.com을 처음 만들었다. 전교생의 절반 정도를 가입시킨 후 그는 그 범위를 더 넓혀야겠다고 생각했고, 이후 몇 달에 거쳐 전 세계 다른 대학들에까지 손을 뻗었다. 주커버그는 조심스레 한 번에 한 걸음씩만 내디뎠고, 자신이 노리는 시장이 존재하고 있으며 웹사이트가 그 시장의 요구에 잘 맞춰 주고 있음을 확인해 나갔다.

열 달 안에 페이스북은 백만 명의 사용자를 확보했고, 2년 안에 그 숫자는 5천만 명까지 늘어났으며 2012년에는 10억 명을 향해 달려가게 됐다. 오늘날 페이스북은 약 25억 명의 사용자를 거느리고 있다. 페이스북은 기하급수적으로 확장해 나가고 있는 거대 기업이지만, 주커버그는 현명하게도 회사가 자기만의 속도로 성장해 나가도록 내버려 뒀다. 그에게는 작게 시작해 거기서부터 회사를 발전시켜 나갈 만큼 인내심이 있었다. 2012년 액셀러레이터인 와이 콤비네이터(Y Combinator)가 주최한 스타트업 스쿨에서 주커버그는 이렇게 말했다.

“우리가 백만 명의 사용자를 확보하는 데에 1년이 걸렸습니다. 정말 믿기 어려울 정도의 속도였죠. 지금 생각해도 그렇습니다. 하지만 오늘날 여러 다양한 기업들이 성장하는 속도만큼 빠르지는 않아요. 그리고 사실 저는 우리가 무르익을 수 있기까지 가졌던 시간이 정말로 소중했다고 생각합니다.”

기업가가 된다는 것은 육아와 비슷한 부분이 있다. 우리는 아이가 쑥쑥 크고 건강하게 자라기를, 자신의 두 발로 설 수 있기를, 그리고 독립적이면서 튼튼한 사람이 되기를 바란다. 하지만 육아는 길게 봐야 하는 게임이다. 자기 아이가 분만실에서 나와 집으로 돌아오자마자 이 세상과 맞붙을 준비가 되어 있길 기대하는 부모는 아무도 없다. 장기적인 관점을 지닌 기업가 역시 자기 사업이 처음 가게 문을 열자마자 미친 듯이 달려 나가길 기대해서는 안 된다. 마크 트웨인은 이렇게 말했다고 전해진다.

“출세의 비결은 일단 일을 시작하는 것에 있다. 일을 시작하는 비결은 여러분에게 주어진 복잡하고 어마어마한 업무를 감당할 수 있을 만큼 자잘한 업무로 나눈 다음에 첫 번째 업무부터 시작하는 것에 있다.”

완벽한 것을 제공하라

엘리트 운동선수들은 가끔 성공과 실패 사이의 근소한 차이, 최고로 좋은 것과 그저 좋은 것을 갈라놓는 극히 적은 점수 차에 대해 말한다. 이것이 올림픽 챔피언과 중도 탈락한 선수, 월드컵 축구 선수와 만년 후보 선수의 차이다. 기업가주의의 세계에서도 마찬가지다. 극심한 경쟁이 일상이고, 또 더 나은 것에 대한 수요가 끊임없이 생겨나는 곳이니까.

그러한 환경 속에서 기업가는 제품이든 서비스이든 간에 자신들이 시장에 제안하는 대상이 절대적으로 최고임을 보장해야 한다. 고객은 몇 년 동안이나 좋아하는 식당에 다니다가도, 음식이 단 한 번만 맛없어도 그곳에 다시는 발을 들여놓지 않겠다고 다짐할 수도 있다. 최고 수준에 도달하는 것뿐 아니라 유지하는 것도 중요하다는 의미다.

애플의 스티브 잡스가 이 사실을 가장 잘 이해하는 사람이라는 점에는 이론의 여지가 없을 것이다. 그는 최첨단 기술과 예술가의 미학적 감각이 함께 녹아든 애플의 문화를 조성했고, 애플은 과학과 기능성, 아름다운 디자인을 아주 매끄럽게 융합한 덕분에 세계에서 가장 큰 회사 가운데 하나가 됐다. 아마도 스티브 잡스는 이 디자인 측면에 대해 잘 이해하고 있었기에 그와 그의 제품이 진정으로 독보적인 위치에 오를 수 있었을 것이다. 다른 기업들은 혁신적인 기술과 편리한 사용 등에서는 애플과 견줄 만했지만, 애플이 아이팟, 아이패드, 아이폰 등에 불어넣은 반짝이는 손길은 그 누구도 따라갈 수 없었다. 잡스는 결점 없는 디자인을 추구하고 싶은 욕망 속에서, 디자인이야말로 자신의 회사를 최정상에 올려놓을 수 있는 그 작디작은 차이임을 깨달았다.

“디자인은 단순히 어떻게 보이고 어떻게 느껴지고의 문제가 아닙니다. 디자인은 어떻게 작동하느냐의 문제입니다.”

우사인 볼트가 수차례 올림픽 금메달을 딸 수 있었던 것은, 차라리 집에서 편히 발 뻗고 쉬는 게 나을 때조차 육상 트랙 위에서 연습하면서 힘들고 기나긴 시간을 보낸 덕이었다. 이와 비슷하게, 리오넬 메시는 실력을 갈고닦기 위해 실로 엄청난 시간을 보냈기 때문에 스페인 캄 노우(Camp Nou) 축구장에 진출할 수 있었고 마치 공이 발끝에 딱 붙어 있는 것처럼 축구를 한다. 마찬가지로 아이맥과 아이팟, 그 외에 모든 애플 제품들 역시 어렵고도 고통스러운 중노동의 결과였다. 앞서 몇 세기 전에 웨지우드가 거뒀던 성과와 마찬가지로 말이다. 사실상 경쟁사들을 평가하는 기준을 세워 버린 모든 프리미엄 제품들, 이를테면 시대가 바뀌어도 매력을 뿜어내는 빅(Bic) 볼펜이나 리바이스 청바지, 레고 블록 같은 고전 디자인들은 그 창조자의 힘겨운 노력과 혁신이라는 비슷비슷한 뒷이야기를 가지고 있다. 기업가가 된다는 것은 지쳐서 나가떨어질 때까지 혼자 일한다는 게 아니다. 진짜로 성공한 기업가는 자신이 바라는 최상의 제품을 고객들에게 확실히 제공하기 위해 안주하기보다는 스스로를 밀어붙일 수 있는 사람이다.

그 순간을 놓치지 마세요

기회를 잃고 마는 근본적인 원인 가운데 하나는 ‘가면 증후군’이라 불리는 현상이다. 즉, 사람들은 자기 자신이 재능과 노력을 바탕으로 성공할 만한 자격을 갖췄음을 믿지 못하는 것이다. 여러 훌륭한 기업가들은 이러한 생각에 끌려다닌다. ‘나는 준비가 안 됐어. 나는 더 많이 알아야만/더 많이 일해야만/내 능력을 이미 입증했어야만 해. 미처 준비도 안 됐는데 지금 이 기회를 잡았다가는 실패할 게 뻔하지. 그러면 어떻게 되겠어?’라고 간주하는 것이다.

기회가 미리 연락하고 찾아오는 경우는 아주 드물다. 여러분이 선탠로션 사업을 한다고 하자. 기본적으로 여러분의 사업 계획은 여름이 되자마자 가게를 여는 것이 될 것이다. 하지만 초봄에 예상치 못했던 무더위가 찾아왔을 때, 그 기회를 날려 버리는 것은 오직 바보 아니면 만성적인 준비 부족 환자뿐이다. 물론 몇 주 정도 시간이 더 있을 때보다는 사업적인 측면에서 철저한 준비가 되어 있지 않을 수도 있다. 하지만 일단 제품을 시장에 내놓고 수요의 일부라도 흡수할 가능성이 있다면, 여러분에게는 그 기회를 잡아야 할 의무가 있다. 또한 여러분이 준비가 미흡하다고 느껴질 때면 다음과 같이 Virgin.com에 공유된 리처드 브랜슨의 말에서 위안을 얻어도 좋다.

“누군가가 당신에게 놀라운 기회를 제시했지만 그 일을 할 수 있을지 확신이 서지 않을 때, 무조건 하겠다고 답하라. 그런 다음에 하는 법을 배우면 되니까.”

2012년에는 페이스북의 최고운영책임자인 셰릴 샌드버그는 기회를 잡는다는 것에 대한 자신의 철학을 하버드 경영대학원의 졸업생들과 이야기를 나눴다.

“누군가가 우주선 자리를 준다고 하면, 어느 좌석이냐고 묻지 마세요! 그냥 올라타라고요.”

“이다음에 나올 대박 상품을 찾고 있다면, 완벽하게 맞아떨어지는 것 따윈 없음을 알아야 한다. 우선 기회를 잡은 다음에 그 기회를 당신에게 맞추어야 한다. 그 반대가 되어서는 안 된다.”

대부분의 기업가들이 증언하듯이 ‘완벽한 기회’란 미신과 같다. 그러니 완벽한 기회를 기다리는 대신 일단 유망해 보이는 기회를 붙잡은 뒤 여러분의 모든 것을 쏟아부어 어떻게든 이뤄 내야 한다. 그렇게 했을 때 여러분은 지금껏 무대 뒤에서 조용히 쏟았던 노고를 당당히 언급할 수 있을 것이다. 여러분의 사업이 바로 자동차 경주의 전설 바비 언서가 말한 ‘성공이란 준비와 기회가 만나는 곳’임을 증명했길 바라면서 말이다.

브랜드를 구축하라

“기업의 브랜드란 사람의 평판과 같습니다. 평판을 얻는 건 힘들지만 잃는 건 쉽지요.”

엄청나게 많은 기업들이 소비자는 가격을 가장 우선순위에 놓고 의사 결정을 한다는 가정하에 일을 한다. 분명히 아무도 사고 싶지 않을 정도로 터무니없이 높은 가격을 붙여서는 득이 될 것이 거의 없다. 하지만 여러 소비자 연구들에 따르면, 전반적인 고객만족도는 어디서 사람들이 돈을 쓸지 결정하는 데에 가장 중요한 요소다. 소비자에게 두 가지 세탁 세제를 보여주었을 때, 이들은 좀 더 비싸다 하더라도 효과가 더 좋다고 알려진 제품을 선택할 가능성이 높다. 또한 브랜드에 대한 신뢰는, 우리가 낯선 도시에 처음 도착했을 때 결국엔 익숙한 패스트푸드 지점을 찾아가게 되는 이유다. 이제 곧 훨씬 즐거운 (하지만 결정적으로 불확실한) 미식(美食)을 경험하게 되리라고 어렴풋이 생각은 하면서도, 패스트푸드점에 가면 정확히 무엇을 먹게 될지 확신할 수 있기 때문이다.

리처드 브랜슨은 물론 현대 시대의 가장 뛰어난 브랜드 창시자 가운데 하나다. 1960년대에 10대 청소년이었던 브랜슨은 학생들을 대상으로 연예인 인터뷰로 가득 찬 잡지를 창간하면서 기업가로서의 인생을 시작했다. 그는 우선 음반 통신판매회사로 출발해 그 이후 음반회사까지 세우는 등 몇 년 안에 사업적인 관심을 확장해 나갔다. 브랜슨은 자기 회사에 ‘버진(Virgin, 무경험자)’이라는 이름을 붙였다. 그와 그의 애송이 직원들이 사업의 세계에 실질적으로 처음 뛰어든 신참이라는 것이 주된 이유였다. 순수함과 유머, 그리고 약간의 개성을 동시에 이끌어내는 영리한 작명이었다.

10년 안에 브랜슨의 음반회사는 마이크 올드필드, 롤링 스톤즈, 그리고 섹스 피스톨즈 같은 가수들과 계약에 힘입어 엄청나게 커졌다. 그 이후 브랜슨은 완전히 새로운 사업 부문에 뛰어들었고, 항공사, 호텔, 라디오 방송국, 음료수 회사와 우주 관광에 이르기까지 모든 영역을 아울렀다. 오늘날 그는 수십 개 국가에서 수만 명의 직원들을 고용하고 있지만 버진 브랜드는 꾸준하게 유지한다. 2008년에 쓴 저서 《비즈니스 발가벗기기》를 보면 브랜슨이 자기 브랜드가 무슨 의미를 가지는지를 뚜렷하게 인식하고 있음이 명확히 드러난다.

“버진 브랜드는 여러분이 융숭한 대접을 받을 것이며, 높은 품질이지만 통장 잔고는 크게 줄어들지 않는 그런 제품을 가지게 되며, 돈을 지불하는 대상이 무엇이든 간에 구매를 통해 여러분이 기대하는 것보다 더 많은 재미를 누리게 되리라는 보증이다. (중략) 그 어떤 브랜드도 버진이 하는 방식대로 ‘라이프스타일’이 되지 못했다.”

진짜 위대한 브랜드들이 어떻게 변하지 않는 근본적인 가치라는 의미인 불변성(不變性)을, 변화하는 환경과 조건에 맞춰 진화하고 적응할 수 있는 능력에 결합하는지 보여주는 구체적인 사례가 바로 버진 브랜드이기도 하다. 버진 브랜드는 반세기에 이르는 역사에도 불구하고 브랜슨이 앞서 언급한 가치들과 발맞춰 현대적인 감각과 개성을 유지해 나가고 있다.

마지막으로, 여러분의 메시지를 전달하기 위해 브랜드를 이 세상에 잘 드러내도록 하자. 가끔 기업가 자신도 브랜드의 빼놓을 수 없는 일부가 될 수 있다. 브랜슨이 바로 그런 경우다. 그는 몇 년 동 안 버진이라는 이름을 든든하게 키우기 위해 자신의 유명세를 교묘하게 이용해 왔다. 예를 들어, 1980년대와 1990년대에 브랜슨은 여러 차례 열기구 운행 신기록을 세우는 등 세간의 이목을 끌면서, 버진이 브랜슨과 마찬가지로 남들과 똑같지 않은 틀에서 탄생했으며 야심 넘치고 기꺼이 위험을 무릅쓰는 브랜드라는 생각을 환상적인 방식으로 불러일으켰다.

“좋은 PR 스토리란 한 장을 가득 채운 광고보다 단연코 훨씬 효과적이며, 짜증 나게도 훨씬 싸다.”

브랜슨은 《비즈니스 발가벗기기》에서 이렇게 썼다. 이와 유사하게, 제이지와 비욘세가 자기네 사업의 가장 영향력 있는 브랜드 전도사로 활동하기 위해 유명세를 어떻게 이용했는지 떠올려보자. 제이 지는 이렇게 말하기도 했다.

“나는 사업가가 아니야. 내 자체가 사업이라고, 맨!”

멀리 내다보고 게임에 임하자

인내심은 많은 기업가들이 반드시 가지고 있는 특징은 아니다. 기업가주의는 사실 그 반대에 가깝다. 기업가주의는 가만히 있지 못하는 영혼을 끌어들이고, 이 영혼들은 가급적 일찌감치 재산을 모으게 되기를 바라면서 열렬히 뭔가를 시작해 실행에 옮기는 경우가 가끔 있다. 하지만 인내심은 전략적이고 장기적인 관점을 갖추기 위해 필요한 핵심적인 요소다. 이러한 전략적이고 장기적인 관점은 결국에는 정말로 위대한 기업가들이 오래도록 롱런할 수 있도록 보장해 준다.

초대박 아이템인 앵그리버드를 탄생시킨 핀란드 기업 로비 오(Rovio)는 장기적인 사고의 힘을 보여주는 꽤나 최근의 사례다. 2003년 헬싱키기술대학교 학생들인 니클라스 헤드, 야르노 바케 바이넨, 킴 디켓이 창업한 이 회사는 2007년 아이폰이 출시될 무렵에는 힘겹게 버둥대고 있었지만 로비오는 아이폰이 게임 소프트웨어 개발자들에게 게임 체인저가 될 것임을 깨달았다. 따라서 어플 개발의 붐을 기회로 삼을 수 있는 뭔가를 기획하기 시작했고, 급격히 인기를 얻었다. 2009년 발매 당시 앵그리버드는 적합한 게임을 찾아내려는 로비오의 52번째 시도였지만 결코 즉각적으로 성공을 거두지는 못했다. 미국과 영국의 주요시장에서는 상승률이 더디다 보니 로비오는 여러 소규모 시장에서 견인력을 얻는 데에 집중했고, 곧 앵그리버드는 체코공화국, 덴마크, 핀란드, 그리스와 스웨덴을 포함한 여러 국가에서 베스트셀러가 됐다. 몇 달 후 영국과 미국 시장이 그 뒤를 쫓아오기 시작했다. 2011년에는 7천 5백만 사용자들이 하루에 2억 분씩 앵그리버드 게임을 했고(이는 16년 동 안 24시간 내내 게임을 하는 것과 같다) 로비오는 최초 투자금이 10만 달러였던 이 게임 덕에 수천만 달러의 돈을 긁어모을 수 있었다. 앵그리 버드는 벼락스타가 됐지만, 거의 10년에 걸쳐 전략기획에 몰두한 시간들이 만들어 낸 결과였다.

물론 기업가는 일상적인 업무에도 관여해야 하지만, 그로 인해 장기적인 계획을 희생해서는 안 된다. 해당 월의 예산에 도움을 주기 위해 가장 싼 해결책을 택하고 싶은 유혹에 넘어가지 말자. 지금 당장 돈이 조금 더 드는, 더 나은 해결책과 비교했을 때 싸구려 해결책은 여러분의 사업에 퇴행적인 영향을 미칠 수도 있다. 예를 들어, 문에 걸린 오래되고 녹슨 ‘OPEN’ 표지판을 새로 칠하느라 하루종일 가게를 닫아 버리는 기업가는 되지 말아야겠다. 특히나 길만 건너면 간판가게에서 새 표지판을 사 올 수 있는 경우에는 더욱 그렇다! 오래된 표지판의 옛 영광을 되살리느라 여러분의 노력을 투입해서 아낄 수 있는 돈은 그날 고객을 맞지 못해서 잃는 돈과 비교하면 별게 아니다. 이 이야기야 당연히 지어낸 것이지만, 많은 기업들은 미처 깨닫기도 전에 근시안적인 생각 때문에 피해를 입는다.

마크 주커버그는 페이스북의 첫 프로그램을 겨우 한 주일 만에 만들었음을 자랑스러워하지만 자신이 회사에 대해 품고 있는 ‘사명감’에 대해서도 자주 언급한다. 그에게는 미래를 향해 심도 있게 성장해 나가겠다는 동기가 있다. 2007년 《패스트 컴퍼니》에 담긴 그의 이야기는 단순히 일확천금을 꿈꾸는 것을 넘어서는 관심을 가진 기업가들이 귀를 기울일 만하다. 그는 이렇게 말했다.

“저는 장기적으로 뭔가를 만들어 내기 위해 여기 있어요. 그 외에 다른 것들은 그저 정신을 산만하게 만들 뿐이에요.”

여러분의 원칙을 고수하라

“기업은 돈을 벌기 위해 존재한다는 것이 흔한 경영진들의 의견이고, 이러한 의견은 보통 아무런 의심 없이 받아들여지기 마련이다. 그러나 이는 기업의 목표에 대한 아주 한정된 서술일 뿐이다.”

물론 그 어떤 기업이든 돈을 버는 일을 목표로 삼아야 한다. 기업이 돈을 버는 일에 계속적으로 실패할 경우 더이상 존재할 수 없을 것이다. 하지만 이제는 그 어느 때보다 더 영리활동이 윤리적 방식으로 행해져야 한다는 압박이 커지고 있다. 사랑과 전쟁, 사업에 관해서는 모든 것이 정당화되는 시대가 저물어 가고 있다. 물론, 세계적인 대기업들을 비롯해 많은 기업들이 절대로 순이익 때문에 도덕성을 포기하지 않는다는 이야기는 아니다. 그러나 어떤 회사가 비윤리적으로 행동한 사실이 드러났을 때 엄청난 대가를 치를 수 있으며, 심지어는 존폐의 기로에 서게 될 수도 있다.

선함이 어떻게 사업에 도움이 되는지를 보여주는 사례로는 애니타 로딕이 설립한 화장품 및 세면용품 대기업인 바디샵이 있다. 교사였던 로딕은 몇 년 동안 세상을 여행하면서, 문화가 다르다면 아름다움과 건강, 인간의 몸에 대한 관점 역시 다양할 수 있음을 깨달았다. 집으로 돌아온 그녀는 영국의 메이크업 산업으로부터 소외당하고 있다는 느낌을 가지게 됐다. 회사들은 자기네 제품에 대해 엄청난 광고를 해댔지만 그 안에 어떤 재료가 들어가는지에 대해서는 훨씬 애매한 입장을 취했다.

로딕은 전혀 다른 규칙에 따라 운영되는 메이크업 및 세면용품 기업을 만들겠다고 결심했다. 그녀의 모든 제품들은 윤리적으로 얻은 천연재료로만 만들어질 예정이었고, 이는 이 재료를 생산하는 사람들이 이 세상 어느 지역에서든지 간에 공정한 노동 조건하의 안전한 장소에서 공정한 보수를 받으며 일한다는 의미였다. 또 한 그녀는 고객들을 이 윤리적인 이야기의 일원으로 참여시켰다. 교사로서의 기량을 발휘한 그녀는 타고난 소통자로서 고객들에게 바디샵의 제품이 어디에서 왔는지, 어떻게 생산됐는지, 어떤 테스트를 거쳤고, 소비자들을 위해 무엇을 해 줄 수 있는지 등을 이해할 수 있는 도구를 제공했다. 그녀의 솔직함 덕에 고객들은 자신이 단순히 거품목욕제를 사는 게 아니라 좀 더 친밀하게 사업에 투자한다는 느낌을 얻었다.

로딕은 수익이 쏟아져 들어오는 와중에도 창업 당시의 원칙을 꿋꿋하게 지켰다. 예를 들어, 그녀는 환경과 관련한 대의명분들을 강력하게 지지했고, 국제 앰네스티의 유명한 후원자이기도 했다. 또한 동물실험에 반대하는 캠페인을 진두지휘했는데, 당시 덩치가 큰 경쟁사들은 대부분 동물실험을 제조 과정의 표준절차로 포함하고 있었다. 그녀의 메시지는 단순했다. 아름다움을 위해서라는 미명하에 동물들을 때론 고통스럽고 비참한 실험에 노출하는 것은 잔인하다는 메시지였다. 그녀는 동물실험에 의존하지 않고도 미용 분야에서 기업을 운영할 수 있음을 증명했고, 그러한 캠페인을 벌이는 열정은 회사가 빠르게 확장되고 있는 와중에도 인류애를 잃지 않는 데에 기여했다. 고객들은 자신들이 제품뿐 아니라 문화와 가치를 구입한다고 느꼈고, 바디샵이라는 브랜드와 그 총수에게 유대감을 느끼면서 보기 드문 충성고객들을 양성해 냈다. 2006년 그녀가 마침내 다른 관심사에 집중하기 위해 회사를 매각할 때쯤, 바디샵은 자랑스럽게도 50개 이상의 국가에서 2천여 개 이상의 상점을 열었고 거의 8천만 명 이상의 고객을 응대했으며 6억 5천만 파운드 이상의 기업 가치를 지닌 것으로 평가됐다.

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