아웃사이드 인사이트

새로운 디지털 현실

과거에 기반한 내부 데이터의 한계

내부 데이터는 후행 데이터다

기업 경영자들은 오라클과 같은 ERP 시스템을 도입하여 내부 데이터에 효율적인 방식으로 접근할 수 없었던 예전의 상황을 크게 개선시킬 수 있었다.

ERP 시스템은 과거의 사건에 기반을 둔 후행 데이터를 포함한다는 명백한 한계를 갖는다. 재무 보고서에 나오는 수치는 과거에 일어난 행위와 투자의 최종 결과다. 영업 사원을 증원하는 데는 몇 달, 때로는 몇 분기가 걸린다. 많은 산업에서 제품을 개발하여 출시하는 데는 다년간에 걸친 투자가 필요하다. 우리는 ERP 시스템에서 데이터를 조사하고 분석하여 미세 조정된 세분화에 이르게 할 수 있다. 그러나 모든 노력을 기울여도, 우리가 얻을 수 있는 통찰은 과거에 관한 것이다.

이 책의 핵심 주제는 ERP 소프트웨어를 사용하는 데 신중을 기해야 한다는 것이다. ERP 시스템에 지나치게 의존하는 것은 위험하다. 내부 시스템에서 찾을 수 있는 정보에만 국한된 세계관을 형성할 수 있으며, 매혹적인 그래프와 분석에 쉽게 휘둘릴 수 있기 때문이다. 중요한 의사 결정을 할 때 ERP 시스템은 스스로 물어봐야 할 몇 가지 질문에만 답할 수 있다는 사실을 명심해야 한다.

상위 조직으로 올라가며 강화되는 고립된 편견

ERP 시스템이 갖는 또 다른 문제는 회사의 내부 데이터를 고립된 상태에서 조사한다는 것이다. 경쟁 기업이 무엇을 하고 있는가에 대한 현재 정보가 없다. 산업 추세에 관해 신뢰할 만한 정보도 없다. 그리고 과거의 운영 효율성이라는 관점에 근거하여 세계관을 형성하게 된다.

고립된 상태에서 내부 데이터를 분석하면 경쟁 상황에 대해 잘못 이해할 수 있다. 프랑스 시장에서 자사의 제품 가격이 지난 12개월 동안 떨어졌다고 하자. 이는 시장 수요가 감소하여 나타난 현상인가? 아니면 경쟁이 치열해져서, 혹은 프랑스 영업 조직에서 자신감이 떨어져서 나타난 현상인가? 이는 회사의 내부 데이터를 조사하는 것만으로는 그 이유를 찾기가 아주 어렵다. 이것은 큰 문제가 아닐 수 없다. 문제의 근본 원인을 제대로 이해하지 않고서는 적절한 조치를 취하기가 어렵기 때문이다.

대개 경영자들은 내부 데이터를 해석하는 데 도움이 되는 제3자 데이터Third Party Data(데이터의 독점 사용을 제한할 수 있는 데이터 제공자 서비스에 대한 정보-옮긴이)를 확보하고 있지 않다(혹은 확보하기 위한 노력을 기울이지 않는다). 대신에 그들은 전적으로 정확할 수도 있고 그렇지 않을 수도 있는 선입견이나 믿음에 영향을 받는다.

이러한 고립된 편견은 분석 결과가 조직의 상층부를 거치면서 강화된다. 보고서가 이사회에 올라갈 때는 근본적인 사실이 여러 단계의 관리 계층을 거치면서 분석되고 구성되고 하나로 묶인다. 데이터는 각 단계마다 관리자들이 원하는 서술을 뒷받침하기 위해 손질된다. 일부 데이터는 과장되고, 일부는 축소된다. 보고서는 회사 상층부로 올라가면서 사실은 축소되고 서술이 강화되는 경향이 있다.

미래를 전망하는 외부 데이터 마이닝

기업 의사 결정의 불편한 진실

지난 20년 동안 인터넷은 미래를 전망하기 위한 정보를 찾는 가장 소중한 원천이 되었다. 이것을 충분히 활용하지 않으면 이는 곧 기업의 의사 결정에서 가장 커다란 사각지대가 될 것이다.

기업 소프트웨어는 과거의 어림짐작을 대체했다. 그리고 기업이 생산성을 측정하고 내부 데이터에 근거하여 데이터에 입각한 의사 결정을 내리도록 지원하는, 완전히 새로운 산업을 탄생시켰다. 앞으로 개척해야 할 분야는 이와 같은 엄밀성을 가지고 외부 데이터를 마이닝하는 것이다.

이제는 빅 데이터와 예측 분석이 흔한 전문 용어가 되었다. 이제는 많은 기업들이 실질적인 가치를 창출하기 위해 이런 신기술을 실제로 적용하는 방법을 찾기 위해 몰두하고 있다. 기업이 엄밀하게 분석하기 위해 밟아야 할 다음 단계는 외부를 살펴보는 것이다. 모든 기업은 미래의 기업 실적에 긍정적이든 부정적이든 영향을 미치는 외부 요소들을 가지고 있다. 이러한 요소들을 이해하기 위해 외부 데이터를 마이닝하는 것은 마이클 포터의 5가지 힘(신규 진입자의 위협, 납품 업체의 협상력, 구매자의 협상력, 대체재의 위협, 산업 내의 기존 경쟁자 간 경쟁 강도를 의미한다-옮긴이)을 실시간으로 파악하는 청진기를 갖는 셈이다.

외부 데이터를 활용한 인스타그램의 급성장

2012년 4월 9일 월요일, 이스트먼 코닥이 파산 신청을 하고 3개월 후에 페이스북은 현금과 주식을 합쳐 10억 달러에 인스타그램을 인수했다. 저커버그가 무슨 생각으로 이런 결정을 내렸는지 공식적으로 알려진 정보는 없지만, 이번 거래가 인스타그램이 구글 플레이에 화려하게 등장하고 6일이 지나서 이루어진 것은 적절했다. 그 6일 동안, 인스타그램의 안드로이드 버전을 다운로드한 사람이 500만 명에 달했다. 10억 달러짜리 인수가 이루어질 무렵 인스타그램 사용자는 2,700만 명에 불과했는데, 이는 4년 전 코닥 갤러리 사용자의 절반에도 못 미치는 수였다.

인스타그램은 코닥 갤러리와는 다르게 엄청난 성장과 함께 대단한 가능성을 보였다. 인스타그램이 5,000만 달러를 유치한 다음날, 저커버그가 시스트롬을 캘리포니아 주 팰로앨토의 자기 집으로 초대해 사흘에 걸쳐 CEO들 간의 합의 과정에 들어갔다. 저커버그는 시스트롬이 거절할 수 없는 가격을 제시하여 사진 공유 부문에서 선풍을 일으킨 앱을 인수했다.

그로부터 3년이 조금 지난 2015년 9월, 인스타그램 사용자 수는 4억 명에 달했다. RBC캐피털마켓츠의 애널리스트 마크 머해니는 2015년 연말 보고서에서 인스타그램이 페이스북에 2016년의 스토리가 될 것이라고 예상하고, 사진 공유를 통한 2016년 매출이 20억 달러에 달할 것으로 추정했다. 뱅크 오브 아메리카 메릴 린치의 애널리스트 저스틴 포스트와 조이스 트랜도 인스타그램의 전망을 밝게 보았다. 그들은 2015년 연말에 작성한 고객을 위한 애널리스트 브리핑 보고서에서, 인스타그램만 따로 떼어 시장가치를 추정한 결과 300~370억 달러에 이를 것으로 보았다. 그들의 연구 결과는 인스타그램이 중국 이외의 지역에서는 페이스북을 제외하고 가장 규모가 큰 소셜 네트워크라는 사실을 입증했다. 그들은 보고서에서 이렇게 적었다. "인스타그램이 앞으로도 계속 성장한다면, 2012년에 저커버그가 10억 달러에 구매한 것은 역사상 최고의 도둑질이 될 것이다."

인스타그램 이야기는 초기의 실패를 되돌아보고 18개월 동안 매출 한 푼 없이 10억 달러짜리 출구를 만들어낸 20대 기업가 두 사람에 관한 유명한 일화인 셈이다.

또한 세상이 어떻게 변해가는지 깊은 관심을 갖고 지켜보았던 세계적인 거대 기업에 관한 일화이기도 하다. 인스타그램은 페이스북에 비하면 보잘것없는 기업이었지만, 앱 애니와 같은 온라인 서비스를 통해 사용자 수가 급증한다는 사실을 확인할 수 있었다. 그리고 페이스북 설립자이자 CEO인 마크 저커버그가 이에 주목했다. 그는 페이스북이 주식 상장과 함께 기업 가치가 1,000억 달러에 이르던 정신없이 바쁜 시기에도 인스타그램을 당장 처리해야 할 잠재적인 위협으로 인식했다. 온라인에서 사진은 가장 매력적인 데이터 유형 중 하나다. 그리고 인스타그램 사용자 수가 계속 증가한다면, 인스타그램이 언젠가는 페이스북을 위협할 수 있다. 저커버그가 지출한 보험료 10억 달러는 거저나 다름없었다. 이 금액은 페이스북이 디지털 사진의 승자가 되게 했고, 소셜 미디어에서 모두가 인정하는 제왕의 입지를 굳혀주었다.

외부 통찰의 실제

의사 결정을 위한 외부 통찰

A단계: 외부 통찰을 통해 경쟁 환경을 이해한다

첫 번째 단계에서 중요한 것은 외부 데이터를 이사회에 도입하는 것이다. 어떠한 기업이라도 외부 요소에 영향을 받는다. 그리고 이번 단계의 목표는 이러한 요소들 중에서 어떤 것이 미래의 실적에 가장 커다란 영향을 미치는지 이해하는 데 있다. 이사회와 경영진은 이와 같은 선행 지표를 체계적으로 추적함으로써 사업을 더욱 효과적으로 지휘하고 의사 결정을 더욱 잘할 수 있을 것이다.

이러한 과정의 1단계(의미를 정확하게 구분하기 위해 A1이라고 한다)는 거시 경제 추세와 같은 산업 전반에 걸친 외부 요소를 인식하는 것이다. 이러한 요소들 중 일부는 캐터필러 사의 사례에서 에너지 가격처럼 분명하게 인식될 수 있다. 좀 더 포착하기 까다로운 예를 들자면 6장에 나오는 미닛메이드의 사례처럼 미래의 오렌지 공급에 영향을 미치는 기후 조건이 있다.

광범위한 외부 요소들이 미치는 영향을 분석하는 일은 힘든 작업처럼 보일 것이다. 나는 실용적인 접근 방식이 도움이 되리라고 믿는다. 많은 경우에, 이러한 요소들의 20퍼센트가 전체 가치의 80퍼센트만큼 기여한다는 80 대 20 법칙이 적용된다. 많은 기업의 경우에, 의사 결정 과정에 외부 요소를 체계적으로 도입하는 것만으로도 큰 승리를 거둔 셈이다. 따라서 단순한 방식에서 출발하여 직관을 신뢰하기를 권한다. 대개 기업 경영진이라면 어떠한 외부 요소가 계속 주시해야 할 만큼 중요한지 알아보는 훌륭한 감각이 있을 것이다. 이러한 외부 요소들이 과거의 기업 실적에 미쳤던 영향을 분석하는 방식으로 적절한 후보자들을 자세히 검토하다 보면, 미래에 벌어질 일을 훌륭하게 관리하는 데 어떠한 외부 요소들이 가장 중요한지 알 수 있을 것이다.

A2단계에서는 경쟁적 긴장 관계로 인한 외부 요소를 확인한다. 이러한 예로는 마케팅 지출과 고객 만족을 들 수 있다. A2단계에서 추적해야 할 대상을 선택하는 것은 A1단계의 과정과 매우 비슷하다. 또다시 실용적인 접근 방식과 엄격한 접근 방식 중에서 선택해야 한다. 나는 A1단계와 같은 이유로 실용적인 접근 방식을 선호한다.

A3단계에서는 조기 경보 시스템을 구축하기 위해 A1단계와 A2단계의 결과를 결합한다. 추세 분석은 온라인 계기판을 통해 공유되어야 하고 이사회 보고서 양식에 포함되어야 한다. 주요 요소에서 갑작스러운 변화가 일어나면 경영진과 이사회가 즉시 경계 태세에 들어가는 시스템을 구축해야 한다.

B단계: 외부 통찰을 핵심적인 내부 과정에 반영한다

B1단계는 장기적으로 경쟁 기업과의 경쟁에서 승리하기 위해 지배해야 할 경쟁적 긴장 관계의 장을 선택하는 측면에서 기업의 전략을 명료하게 설정하는 것이다. 이에 관한 간단한 예로는 우리는 산업에서 최고의 고객 지원을 제공함으로써 승자가 될 것이다.를 들 수 있다. 이와 같은 선택은 희망 고객의 선호를 조사하고, 내부의 역량을 정직하지만 야심 찬 관점으로 바라보고 이러한 선호에 맞추는 방식으로 전달되어야 할 것이다.

외부 통찰을 조작하는 B2단계에서는 주요 외부 요소를 예측 모델에 반영한다. 이번 단계의 목적은 예측 결과가 내부 데이터에만 의존하지 않고 기업에 영향을 미치는 외부 요소를 반영하는지를 확인하는 것이다.

B3단계에서는 성공, 다시 말하자면 실행의 유효성을 평가하는 쪽으로 관심을 돌린다. 측정이 가능한 외부 요소를 전략과 예측에 반영하면서 무엇이 승리를 가져다주는지, 외부 요소가 어떻게 미래의 재무 성과로 연결되는지를 명확하게 이해할 수 있었다. 이것은 새로운 성과 지표를 창출함으로써 기업이 전략적 목표를 향해 얼마나 성공적으로 나아가고 있는지 확인할 수 있게 해준다.

이러한 새로운 성과 지표의 창출은 외부 통찰에 관한 두 가지 중요한 신조에 기반한다. 첫 번째 신조는 경쟁 기업과 비교하여 무엇을 얼마나 얻었는가의 측면에서 개선이 평가되어야 한다는 것이다. 두 번째 신조는 가장 중요한 지표는 본질적으로 미래를 내다보는 것이어야 하고 미래의 성과에 대한 선행 지표여야 한다는 것이다. 이러한 접근 방식은 기업의 성과를 평가하던 과거의 접근 방식과는 크게 다르다. 상장 기업의 재무 보고서에는 매출, 이익, 현금 흐름, 전년 대비 증가가 간단하게 기재되어 있다. 외부 통찰의 관점에서 기업을 살펴보면 이러한 정보만으로는 충분하지 않다. 매출, 이익은 과거의 지표이고, 전년 대비 증가는 기업이 지난 분기에 발전했는지, 혹은 퇴보했는지에 대한 정보를 주지는 않는다.

C단계: 외부 통찰 패러다임으로 전환한다

C단계는 전통적으로 내부 데이터, 재무 지표, 과거의 사건에 집중하는 데에서 탈피하는 문화적 전환을 요구한다. 연간 목표는 더 이상 재무적 목표의 관점에서 표현되어서는 안 된다. 기업 건전성은 더 이상 이익 혹은 현금 흐름의 관점에서 평가되어서는 안 된다.

외부 통찰 패러다임으로 완전히 전환한 기업에 대해서는 외부 데이터에서 찾아낸 선행 성과 지표의 관점으로 바라보아야 한다. 성공은 상대적인 척도로 평가되어야 하고, 기업이 주요 경쟁적 벤치마킹에 따라 얼마나 잘 실행했는가를 보여주는 함수로 평가되어야 한다.

C단계에서 도입되는 마지막 요소는 전략적 의사 결정을 지원하기 위해 정교한 모의 실험 소프트웨어를 사용하는 것이다. 이러한 소프트웨어는 외부 데이터와 내부 데이터에 기반을 두고 시나리오 분석을 실행한다. 이 소프트웨어는 머신 러닝과 게임 이론을 적용하면서 다양한 전략의 결과에 대한 모의 실험을 실행한다. 일부 기업에서는 최종적인 의사 결정에서 지능형 소프트웨어에 이미 발언권을 주기 시작했다. 일본의 벤처캐피털 딥 날리지는 인공지능을 이사회의 임원으로 임명하여 다른 임원들과 동등한 권한을 부여한 것으로 유명하다. IBM도 이와 같은 목적으로 <제퍼디>라는 퀴즈쇼에서 경쟁자들을 물리친 것으로 유명한 인공지능 왓슨의 또 다른 버전을 개발하고 있다. 이사회는 정교한 인공지능의 도움을 받아 시장, 고객, 경쟁 기업에 관해 그들이 보유한 많은 정보를 더 잘 인식할 수 있다. 로봇은 진단과 모델링에 사용되지만, 인공지능 소프트웨어는 사람들에게는 어려운 복잡한 시나리오 분석을 수행할 수 있고, 인간이 가장 잘하는 일(적절한 질문을 하고, 판단력을 활용하고, 다른 사람들에게 영감을 불어넣는 것)에 집중할 수 있도록 해방시켜준다.

마케팅을 위한 외부 통찰

마케팅은 어떻게 변화했나

첫 번째 커다란 변화는 새로운 디지털 현실에서 모든 것이 측정 가능해졌다는 것이다. 모든 캠페인 혹은 사용자 참여가 엄밀하게 분석될 수 있다. 이 과정에서 마케팅은 투자 수익률return on investment, ROI의 의미가 때로는 모호해서 계산하기 어려울 때 주로 창조적인 규범의 역할을 하던 것에서, 페이지 노출page impression, 클릭률click-through rate, CTR(노출된 광고 중에서 실제 클릭을 하여 링크된 사이트로 이동한 횟수 비율-옮긴이), 사용자 참여를 실시간으로 분석하여 투자 수익률을 최적화하는 수치 처리number crunching 활동으로 옮겨 갔다.

두 번째 변화는 소셜 미디어의 도입이다. 소셜 미디어는 시장 조사에서 완전히 새로운 시대를 열고 목표 고객의 요구와 선호를 찾아내는 엄청난 기회를 제공했다. 이제 기업은 역사상 처음으로 사람들의 마음과 생각에 직접 접근할 수 있게 되었다. 기업들은 요청하지 않고도 실시간으로 사람들이 제품에 대해 어떤 말을 하는지, 경쟁 기업의 제품과 어떻게 비교하는지를 엿들을 수 있게 되었다.

세 번째 변화는 사람들이 구매 결정을 하는 과정이 거꾸로 전개되고 있다는 것이다. 기업이 목표 고객을 대상으로 마케팅 캠페인을 밀어붙이던 시절은 끝났다. 오늘날 정보 흐름은 밀어붙이던 것에서 끌어당기는 것으로 변했다. 사람들은 구매 결정을 하기 전에 기업의 평판을 온라인으로 검색한다. 그들은 기업과 브랜드를 신뢰하게 만드는 증거를 찾는다.

오늘날 이 3가지 변화를 내면화하는 것은 성공적인 마케팅 전략 수립의 핵심이다. 마케터들은 마케팅 캠페인의 성과를 분석하고 최적화하기 위해 기술적으로 정통한 조직을 만들어야 한다. 그들은 목표 고객의 호감과 비호감을 정확히 알기 위해 소셜 미디어를 마이닝하는 강력한 프로그램을 설계해야 한다. 그들은 목표 고객이 검색하면서 더 쉽게 찾을 수 있도록 사회적 증거와 우호적인 온라인 흔적을 조성하는 데 집중하면서 마케팅 캠페인을 펼쳐야 한다.

마법에서 수치 처리로

필라델피아의 유명한 상인이자 마케팅의 개척자 존 워너메이커는 정가표, 환불 보장과 같은 혁신을 이루어낸 인물로 알려져 있다(당시에는 백화점조차도 가격표를 붙여놓지 않았고, 가격을 흥정할 수 있었다). 그렇지만 그가 남긴 가장 유명한 유산은 자주 인용되는 다음의 말이었다. "내 광고비의 절반이 낭비되고 있다는 것을 알지만, 문제는 어느 쪽 절반인지를 모른다는 것이다."

이 말은 오랫동안 마케팅에서 골칫거리가 되었다. 마케팅 캠페인의 구체적인 효과를 측정하기 위한 피드백 순환이 없었다. 이는 인터넷의 등장으로 변했다. 인터넷에서는 모든 것이 추적과 평가의 대상이 될 수 있다. 예를 들어 어떤 광고가 얼마나 자주 노출되었는가? 얼마나 자주 클릭되었는가? 클릭 스트림(한 사람이 인터넷에서 보내는 시간 동안 방문한 웹사이트를 기록한 것-옮긴이)은 구매 결정을 하는 시점 혹은 구매 거부를 하는 시점을 처음부터 끝까지 추적할 수 있게 해준다.

이러한 과정에서 마케팅은 창조적인 산업에서 수치 처리를 하는 산업으로 변했다. 이를 보여주는 훌륭한 사례가 바로 2012년 버락 오바마 대통령의 재선 출마였다. 그가 2008년 대통령 선거에서 승리한 것은 소설 미디어에서 선거운동을 성공적으로 추진한 덕분이었다. 오바마 대통령은 두 번째 선거에서도 2008년 소셜 미디어의 성공을 재현하는 데 사활을 걸고, 이후로 수년간 마케터들이 알린 데이터에 입각한 캠페인을 벌였다.

와그너의 팀은 18~29세 집단에서 이번 선거의 타깃 유권자들 중 절반이 전화 연결이 전혀 되지 않는다는 것을 확인했다. 그러나 소셜 미디어 분석은 중요하고도 강력한 통찰을 제공했다. 미국에서 페이스북 사용자들 중 98퍼센트가 오바마 팬인 친구를 가지고 있었다. 선거운동 본부는 세상이 빠르게 변하고 있는 것을 인식했다. 유권자들은 갈등을 없애고 삶을 단순하게 해주는 모바일 앱에 익숙해져 있었다. 이 팀은 이러한 사실에 근거해서 젊은 층의 120만 오바마 팬들이 다운로드한 앱을 만들었다. 선거운동 본부는 경합주에서 오바마 지지자들을 동원하기 위해 이 앱을 활용했는데, 페이스북 친구들에게 오바마에게 투표할 것을 독려하도록 했다. 또한 선거운동 본부는 페이스북 친구에게서 연락을 받았던 5명 중에서 1명이 투표 요청에 응한 것을 확인했는데, 이렇게 하여 오바마를 지지하는 유권자 500만 명을 동원할 수 있었다.

오바마는 외부 통찰을 수용하여 소셜 미디어와 그 밖의 이용 가능한 모든 정보를 활용했고, 단편적 정보에서 결론을 도출하기 위해 기술을 사용했다. 유권자 성향에 관한 실시간 분석은 선거운동 본부가 한정된 자원을 최적의 방식으로 할당하는 데 도움을 주었다. CNN에 출연한 어느 고위 관리가 하는 말에 따르면, "그들은 매일 밤 6만 6,000번 선거를 치를 수 있었다." 오바마는 미국 대통령이 되기 위해 외부 통찰을 수용하여 변해가는 유권자의 표심을 누구보다 잘 이해했고, 자신의 직관을 활용했다. 그것도 두 번 씩이나 말이다.

위험 관리를 위한 외부 통찰

2004년, 필리파 다브레 박사가 화장품, 보습제, 탈취제, 샴푸, 선탠 제품의 방부제로 사용되는 파라벤이라는 인공 화합물에 대해 광범위한 우려를 불러일으켰다. 다브레 박사가 「응용 독물학지」에 발표한 「인간의 유방 종양에서 나타난 파라벤 농도」라는 논문에서는 이 화합물이 발암물질일 수 있다는 것을 보여준다. 당장 여러 화장품 기업들이 다브레 박사의 연구 결과에 문제를 제기했지만, 2005년에 EU는 독립적인 자문 기관인 소비자 제품 과학 위원회가 실시한 위험 평가에 근거하여 일정 농도 이상의 제품을 금지했다.

이 문제에 양심적으로 접근했던 기업으로 영국 슬라우에 본사가 있는 레킷 벤키저가 있었다. 이 회사는 소비자 제품을 생산하는 다국적 기업으로 거의 200개 국가에서 제품을 판매한다. 레킷 벤키저는 배니시, 칼곤, 뉴로펜, 피니시를 포함하여 널리 알려진 가정용 제품 브랜드를 여러 개 보유하고 있다. 이들 제품이 아주 복잡한 성분으로 이루어져 있기 때문에, 레킷 벤키저는 멜트워터에 찾아와 브랜드의 인지도에 영향을 미칠 수 있는 화합물과 건강에 관한 온라인 대화를 감시해줄 것을 요청했다.

레킷 벤키저는 파라벤에 대한 대중들의 우려에 이 방부제를 함유한 64개 제품을 새로 만들거나 바꿔주거나 판매를 중단하는 식으로 대응했다. 이러한 대응 방침은 이 회사의 화학자들과 미생물학자들이 가능성이 있는 대안을 발견했던 2015년 말에야 비로소 끝났다.

레킷 벤키저는 어떤 성분이 뜨거운 주제가 될 것인가를 예측한 다음, 이러한 주제에 관한 교육의 새로운 계획을 수립하기 위해 외부 통찰을 적시에 활용할 목적으로 연구 개발, 대외 홍보, 준법 감시, 지속 가능성, 원재료 분야의 전문가들이 참여하는 대책 본부를 구성했다. 더 나은 성분이라는 프로그램은 공개된 데이터를 통해 얻는 외부 통찰에 바탕을 두고 회사가 주도적으로 조치를 취할 수 있도록 성분에 대한 관리 모델을 수립하는 것이었다.

레킷 벤키저는 이 프로그램의 일환으로 제한 물질 리스트를 작성했는데, 이것은 제품 개발자가 제품을 만들기 위해 결합해야 할 대체 성분의 범위를 정해주고, 회사가 자신이 하는 일에 대해 외부와 소통하기 위한 방식으로 작용했다. 대책 본부는 분기별로 만나서 외부 데이터 출처가 보여주는 추세를 검토하고 의견을 제시했다. 여기서 나온 새로운 계획은 회사가 성분을 둘러싸고 벌어지는 온라인 대화를 이해함으로써 자신이 취해야 할 조치에 관해 일찌감치 의사 결정을 할 수 있었기 때문에, 어느 정도는 미래에 대한 대비였고 어느 정도는 경쟁 우위를 위한 활동이었다.

주요 고객의 건전성을 추적하라

외부 통찰은 고객의 건전성을 추적할 때 매우 중요하다. 우리는 뉴스나 소셜 미디어를 통해 정리 해고, 전략 변화, 그 밖의 중요한 사건과 같은 고객 측의 새로운 변화를 확인할 수 있다. 구인 광고를 분석하면 고객의 투자 속도를 평가할 수 있다. 예를 들어, 구인 광고가 갑자기 줄어드는 것은 경계해야 할 중요한 신호다. 또 한 가지 우려되는 변화는 고객이 고소당하는 것이다. 이러한 변화는 온라인 뉴스, 소셜 미디어 혹은 직접적으로는 온라인 법원 문서를 통해 감지된다.

때로는 경계해야 할 위험이 특정 산업에만 나타나는 경우도 있다. 앞에서 나왔던 파라벤 사례는 소비자 선호에 영향을 미치는 성분이 지닌 위험성을 보여준다. 고객이 금융 서비스 부문에서 활동할 경우에는 정부 규제를 추적하는 것이 중요하다. 정부 규제의 변화가 경쟁 상황에 역효과를 미칠 수 있기 때문이다. 전자제품 기업은 소비자 반응에 특히 취약하다. 따라서 신제품 출시와 같은 변화를 일찍 읽는 것은 미래의 실적을 측정하기 위한 강력한 척도가 될 수 있다.

스캔들은 최대한 일찍 파악하라

위험을 감지하기 위해 외부 통찰을 활용할 수 있는 또 다른 영역이 바로 공급 체인과 파트너십이다. 다시 한 번 말하지만, 조직이 공급 체인에서 많은 부분을 특정 납품 업체에만 의존한다면 취약해질 수 있다. 제3자 데이터(예를 들어 수출과 수입 데이터)를 추적하면면 공급 체인의 어떠한 기업이든 생산에 영향을 미칠 만한 문제를 일으키지 않도록 보장하는 데 상당한 이점을 누릴 수 있다. 애플의 경우, 납품 업체가 22개국 이상에 퍼져 있으며 생산 공장 수가 수백 개에 달한다고 한다. 이것은 상당히 복잡하고도 섬세하게 균형을 이룬 생태계다. 여기서 갑작스러운 결함이 발생하면(예를 들어 전자 산업에서 전기 절연체 소재로서 꼭 필요한 규산염 광물 운모가 부족하면), 생산 과정 전체가 위험해질 수 있다. 따라서 이러한 결함으로 인해 손실이 커지지 않도록 공급 체인에서 주요 납품 업체의 상황을 잘 파악해야 한다. 이런 측면에서 외부 통찰은 정보가 공식적인 경로를 통해 조금씩 흘러들어오기 전에 개방된 인터넷으로 먼저 확보하게 해주므로 다양한 상황에서 가치가 있다.

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