리더 반성문

정의할 수 있어야 관리할 수 있다

미치도록 일하는 사람들은 누구인가

월급 루팡과 열정적인 직원의 동기는 어떻게 다른가

동기유발에 대해 본격적으로 살펴보기 전에 한 가지 짚고 넘어가야 할 것이 있다. ‘동기의 레벨’이라는 개념이다. 레벨이라는 것은 다양한 차원의 정도 혹은 질적인 차이가 있음을 말한다. ‘밥을 먹었다’라는 말에도 다양한 레벨이 있다. 고급 한정식을 먹을 수도 있고 라면을 먹을 수도 있다. 하지만 둘 다 ‘밥을 먹었다’라고 말한다.

동기유발의 질적 차이

조직 문화 전문가 닐 도시(Neel Doshi)는 이렇게 이야기한다. "사람들은 이미 동기가 유발되어 있다. 다만 회사와 리더가 바라는 바와 다른 방향으로 동기가 유발되어 있을 뿐이다." 즉 대충 하루만 때우기를 원하는 직장인도 나름의 동기유발이 되어 있다는 것이다. 그의 동기는 월급을 받아야 한다라는 생각이다. 반면 매우 열심히 일하고 그 일에 열정을 가진 직장인도 동기유발이 되어 있다. 바로 나는 일을 통해 성장하고 싶다라는 동기다.

결국 우리가 따져야 할 것은 동기유발이 됐는가, 되지 않았는가가 아니라 어떤 동기가 유발되어 있는가라는 점이다. 동기유발의 다양한 스펙트럼을 이해해야 하는 이유가 여기 있다. 예를 들어 해외 근무를 발령받은 구성원이 있다고 하자. 그는 왜 하필 내가 해외 근무를 해야 하는가라는 내면의 질문에 다음과 같이 여섯 가지로 답할 수 있다.

• 즐거움 : 해외 근무해보고 싶었어! 얼마나 멋진 경험일까?

• 의미 : 도전하는 건 의미 있잖아! 이거야말로 기회야!

• 성장 : 앞으로 내 경력에 있어서 이번 해외 경험이 큰 도움이 될 거야!

• 정서적 압박 : 안 간다고 하면 회사에 찍힐지도 몰라.

• 경제적 압박 : 해외 근무하면 수당 더 준다는데 가야지….

• 타성 : 회사에서 가라고 하면 그냥 가야지, 뭐….

무엇이 다른가? 동기유발 요소가 다른 것이다. 위의 여섯 가지 요소가 스펙트럼을 이루며 그 사람을 일하게 한다. 여기서 즐거움, 의미, 성장은 업무와 직접적 관련이 있는 것으로 성과를 끌어올리는 동기, 즉 고차원 동기다. 이런 동기를 가지게 되면 구성원은 도전 의식을 품게 되고 자신의 비전을 찾게 된다. 반면 그다음 요소인 정서적 압박, 경제적 압박, 타성은 업무와의 관련성이 낮고 주로 성과에 악영향을 미치는 저차원 동기다.

결론적으로 리더가 구성원의 동기를 유발하기 위해서는 우선 그 사람의 동기 상태가 어떤지를 알아야 하며, 그의 내면에 자리한 심리에 대해 어느 정도 파악하고 있어야 한다.

측정할 수 없다면 관리할 수 없다

닐 도시는 『무엇이 성과를 이끄는가(Primed to Perform)』라는 책에서 총동기 지수라는 개념과 그 측정 방법을 제시함으로써 동기 분야에 한 획을 그었다. 그 책에 의하면, 총동기 지수는 동기 스펙트럼의 여섯 가지 요소 각각이 동기유발에 미치는 영향을 값으로 매긴 것이다. 구성원이 느끼는 세 가지 고차원 동기는 플러스 값으로, 세 가지 저차원 동기는 마이너스 값으로 책정하는 방식이다.

내가 하는 일이 즐거움, 의미, 성장에 대한 기대감을 준다면 총동기 지수가 높아진다. 동기유발 과정에 플러스 요인으로 작용하기 때문이다. 하지만 내가 하는 일이 정서적으로 혹은 경제적으로 압박감을 준다면 총동기 지수는 낮아진다. 동기유발 과정에 마이너스 요인으로 작용하기 때문이다. 여러 실험 결과, 총동기 지수가 높은 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 좋은 성과를 보였다.

총동기 지수가 높다는 것은 고차원 동기의 작용이 활발하다는 의미다. 즉 구성원이 자기 일에 즐거움을 느끼고, 의미를 찾고, 그 일을 통해 성장할 수 있다는 믿음을 가졌다고 해석할 수 있다.

이처럼 동기에 관해 연구하다 보니 또 하나의 예상치 못한 결론에 도달할 수 있었다. 그것은 구성원의 동기유발 정도가 고객 만족도에 영향을 미친다는 점이다. 대표적인 예로 미국 사우스웨스트 항공과 노드스트롬 백화점을 들 수 있다. 이들은 각각 항공 업계와 유통 업계에서 가장 높은 총동기 지수를 기록했으며, 고객 만족도 또한 동종 업계에서 가장 높게 나타났다. 이는 동기유발 정도가 높은 구성원이 많은 회사가 고객 서비스에 충실하고 고객 만족도 역시 높다는 점을 보여준다. 최근 고객 만족을 넘어 구성원 만족을 강조하는 회사가 늘고 있는데 구성원 만족이 고객 만족으로 연결되기 때문이다. 이런 사실은 총동기 지수 측정을 통해 확인할 수 있었다.

나도 이 회사에 크게 이바지하고 있다

유대감은 사람의 마음을 긍정적으로 움직여 행동을 유발한다. 사람은 저마다의 경험과 환경 등에 따라 일을 대하는 마음가짐이 다를 수밖에 없다. 중요한 것은 내면의 강한 동기를 뿜어내게 하는 일이다. 그런 면에서 총동기를 끌어올리는 고차원 동기와 관련된 자율감, 유대감, 역량감을 이해하는 것은 조직을 이끄는 리더나 조직의 일원으로 일하는 구성원 모두에게 매우 중요하다.

유대감은 자신이 타인에게 의미 있는 존재임을 확인받고 싶은 욕구, 자신보다 더 크고 중요한 무엇인가에 기여한다고 느끼고 싶어 하는 욕구라고 할 수 있다. 개인적 수준, 대인관계 수준 그리고 사회적 수준에서 모두 동일하게 유대감이 충족되면 자신이 의미 있는 존재로서 외부 세계와 연결되어 있음을 느끼게 된다. 다른 사람과 개인적으로 친밀감을 느낄 때, 다른 사람이 내 생각과 감정에 관심을 기울이고 인정해줄 때, 내가 하는 일이 타인이나 공동체에 기여함을 알 때 우리는 유대감을 가지게 된다.

구성원에게 조직이 추구하는 목표와 그들이 하는 일의 관계를 명확히 알려주고 목적의식을 갖게 하는 것이 중요하다. 이 과정이 선행되어야 구성원은 스스로 자신이 매우 중요하고 의미 있는 일의 한 부분을 담당하고 있음을 인식할 수 있다. 리더가 구성원에게 "김 과장, 하찮은 일 같지만, 이거 안 하면 우리 회사에 문제 생겨. 다른 어떤 일과 비교해도 매우 중요한 일이야"라며 한마디 덧붙여주는 것이 구성원의 유대감을 충족시켜 줄 수 있다. 이는 매우 형식적인 말에 불과할 수 있지만 그 안에 구성원의 유대감을 불러일으킬 진정성이 담겨 있는 것이다.

경주마의 힘을 더욱 증폭시켜라

당신은 슈퍼보스인가

슈퍼보스는 마치 새끼 호랑이를 키워내는 어미 호랑이처럼 구성원을 키워낸다. 이런 슈퍼보스와 함께 일하는 사람들은 성장을 거듭하면서 각 분야에서 최고의 리더가 된다. 실제 각 분야에서 잘나가는 최고경영자 50여 명 중 15명이 동일한 리더 밑에서 일했던 것으로 조사됐다. 대표적인 슈퍼보스로는 인텔 공동 창업자 로버트 노이스, 오라클 창업자 래리 엘리슨, 영화 제작자 조지 루커스, 폴로 브랜드 창시자 랠프 로런 등을 들 수 있다. 핑켈스타인은 슈퍼보스에 대해 이렇게 말한다.

"슈퍼보스들은 주변에 뛰어난 사람들을 배치하고 키우면서 자신과 조직의 성공 가능성을 높인다. 어느 조직이든 슈퍼보스처럼 인재를 관리하고 키우면 개인뿐 아니라 조직 전체가 성공할 확률이 높아진다."

그렇다면 슈퍼보스는 회사에서 어떤 모습으로 일할까? 다트머스대학 터크경영대학원 홈페이지의 ‘당신은 슈퍼보스입니까’라는 퀴즈를 풀다 보면 슈퍼보스의 기준을 알 수 있다.

• 당신은 정기적으로 구성원이 도전할 수 있도록 기회를 주는가?

• 당신과 구성원이 불만을 품거나 일에 관심을 두지 않은 상태에서 장시간 일하는 것을 매우 비상식적이라 생각하는가?

• 구성원에게 특별히 당신의 비전, 목표 그리고 기대를 전달하는가?

• 정기적으로 구성원들에게 그들이 사업상 중요한 특정 문제에 대해 어떻게 생각하는지 의견을 공유할 것을 요청하는가?

• 종종 혁신이나 혁신적 사고에 대한 개인적인 이야기를 구성원과 공유하는가?

• 정기적으로 구성원의 개인적 성향에 따라 코칭하는 방식에 변화를 주는가?

• 구성원이 목표를 달성하기 위해 협력하는 동시에 서로 경쟁할 수 있도록 업무를 편성하는가?

• 이제 더이상 당신과 일하지 않는 과거의 구성원과도 계속 연락을 취하는가?

• 당신을 위해 일했던 한 명 이상의 사람이 조직 안이나 혹은 조직 밖에서 더 큰 일을 해내는가?

메타 지성을 지닌 종족과 함께 살아가는 법

일의 속도를 높이는 생각 정리의 기술

생각의 정리는 붕어빵 찍는 과정과 같다

서로 다른 틀을 극복하는 유일한 도구

스탠퍼드대학 심리학과에서는 노래 알아맞히기 테스트를 한 적이 있다. 모든 사람이 알만한 아주 쉽고 대중적인 노래를 선택해 한 명에게 한 가지 도구로 그 노래의 음계만 연주하게 했다. 그리고 상대로 하여금 이를 알아맞히게 했다. 음계를 연주하는 사람은 너무 잘 알려진 노래이기 때문에 누군가 알아맞힐 거야라고 생각하기 마련이다.

예를 들어 한 사람이 우리나라 <애국가>를 마음속으로 부르면서 숟가락으로 음계를 두드린다고 해보자. 듣는 이는 <애국가>라는 사실을 전혀 모른 채 그저 불규칙한 리듬을 들을 뿐이다. 실험 결과 대다수 사람이 노래를 알아맞히지 못했다.

이 실험은 커뮤니케이션이 낳는 오해와 모호성을 단적으로 보여준다. 음계를 두드리는 사람은 “어떻게 이걸 모를 수 있지?”라고 생각하지만 상대에게 그 음계는 오리무중의 불규칙한 난타에 불과하다. 회사에서도 이런 커뮤니케이션 오류는 수없이 일어난다.

이런 말들의 이면에는 서로 간의 인식의 틀 차이로 인한 괴리와 균열이 존재한다. 자신은 다 아는 리듬이지만 상대는 전혀 알아들을 수 없는 불규칙한 선율에 불과하다. 이런 문제를 극복하고 인식의 틀을 일치시키는 방법은 없을까? 그 답은 붕어빵을 만드는 과정에서 발견할 수 있다. 하나의 동일한 틀을 사용하는 붕어빵은 100개를 만들든, 1000개를 만들든 모양이 동일하다. 괴리, 균열, 차이라는 것이 존재하지 않는다. 이것이 가능한 이유는 동일한 틀을 사용하기 때문이다.

커뮤니케이션에서도 마찬가지다. 동일한 틀을 사용해 생각을 정리하면 향후 커뮤니케이션이 훨씬 더 쉬워질 것이다. 이 동일한 틀이라는 것이 곧 논리성이라고 할 수 있다. 논리라는 것은 인류가 수만 년 동안 개발하고 동의하고 반추해서 옳다고 확정한 것이다. 모두에게 공통으로 사용되면서 누구나 합의할 수 있는 생각의 틀이다. 하나의 진리의 영역에 속하는 것이기 때문에 그 사람의 감성, 경험, 인식의 차이와는 아무런 상관이 없다.

리더가 제대로 된 커뮤니케이션을 하기 위해서는 구성원에게 말하기 전에 먼저 자기 생각을 논리적으로 정리해야 한다. 논리의 틀에 맞춰 생각을 정리하여 잘 전달하면 그것이 아무런 가감 없이 상대의 뇌리에 정확히 붕어빵처럼 찍히면서 커뮤니케이션의 오류가 사라질 확률이 높아진다.

프로세스와 프레임워크에 근거한 사고의 핵심

문제를 해결하고 의사 결정을 가능하게 하는 제대로 된 생각은 프로세스와 프레임워크에 근거해야 한다. 그럼 어떤 프로세스와 프레임워크에 근거해야 할까?

토론토대학 로트만경영대학원의 로저 마틴(Roger Martin) 교수는 『생각이 차이를 만든다(The Opposable Mind)』라는 책에서 결정에 이르는 사고 프로세스와 프레임워크에 대해 다음과 같이 설명한다.

• 무엇을 결정하든 우리는 중요하다고 생각하는 주요 요소를 고려하고

• 그런 요소들 간의 관계에 대한 모델을 만들며

• 특정한 결과를 만들 수 있는 구조로 배열하고, 현안에 대한 해결에 이른다.

• 만일 주요 요소, 관계, 구조가 다르다면 백발백중 다른 결과가 도출될 것이다.

만일 주요 요소를 파악할 때 꼭 필요한 요소를 파악하지 못하는 누락이 발생한다면 어떤 결론을 내더라도 그것은 효과가 없을 것이다. 인과관계를 제대로 찾지 못한다면 생각의 정리 과정에 중복이 발생해 역시 효과적인 결론을 도출하지 못할 것이다. 구조화 과정에서도 비약으로 인한 착오를 일으킨다면 제대로 된 결론에 이를 수 없게 된다.

따라서 결정에 이르는 사고의 전체 과정을 수행할 때는 네 가지 사항을 주의해야 한다. 중복, 누락, 비약, 착오가 발생하지 않도록 해야 한다는 것이다. 사고의 프로세스와 프레임워크를 사용하는 과정에서 이 네 가지가 발생하면 우리의 생각에는 구멍이 뚫리고, 그 구멍으로 인해 생각의 논리성을 담보하지 못하게 된다.

전제가 일치되기 위해 점검해야 할 것들

생각을 구조화한다는 것은 곧 논리적으로 생각한다는 의미다. 틈새가 벌어지지 않도록 점층적으로 사고하면 비약이 사라지고, 애매함을 제거하기 위해 촘촘하게 사고하면 착오가 예방된다. 이를 통해 리더의 생각은 이치에 맞고, 짜임새가 있으며, 조리 있게 변한다.

생각이 논리적으로 구조화되기 위해서는 다음의 세 가지 원칙이 충족되어야 한다.

• 전제가 일치되어야 한다.

• 논리적 추론에 의해 결론이 도출되어야 한다.

• 피라미드 구조로 정리되어야 한다.

전제의 사전적 의미는 어떤 사물이나 현상을 이루기 위해 먼저 내세우는 것이다. 커뮤니케이션은 서로의 생각을 나누는 과정이기에 어찌 보면 모래판에서 서로 힘을 겨루는 씨름과 같다. 만일 각기 다른 모래판에 있다면 서로 만나 씨름을 할 수 없을 것이다. 전제가 일치되어야 한다는 것은 상대를 같은 모래판으로 끌어들이는 과정을 말한다. 전제가 일치하지 않으면 리더의 생각이 구성원의 생각으로 정확하게 전달되지 못한다.

이처럼 전제가 무엇인가에 따라 답이 완전히 달라지는 것이다. 따라서 리더가 생각을 논리적으로 전달하기 위해서는 자신이 말하고자 하는 내용의 범위를 상대의 것과 일치시켜야 한다.

다음으로 중요한 것은 용어 정의의 일치다. 현대 철학의 아버지라 불리는 윌 듀랜트(Will Durant)는 이렇게 이야기했다.

"중요한 용어를 모두 엄격하게 정의하고 음미하는 것이 논리학의 알파이고 오메가이며, 논리학의 심장이고 영혼이다. 이것은 매우 어려운 일이고 가혹한 시험이지만 일단 치르고 나면 일의 절반은 끝난 셈이다."

리더가 생각의 비약과 착오를 없애기 위해서는 자신이 쓰는 용어의 개념이 구성원의 그것과 일치하는지를 점검하고, 일치하는 용어로 사고함으로써 원활한 커뮤니케이션이 이루어지도록 해야 한다. 역사가 오래된 기업의 특징 중 하나는 자신만의 용어를 가지고 있다는 점이다. 오랫동안 커뮤니케이션을 하면 조직 문화로 정착된 것들이다. 이런 이유로 외부인은 이들의 용어를 이해하기가 쉽지 않을 때가있다.

조직의 운명을 바꾸는 지시 보고 회의 기술

회의를 좀먹고 멍들게 하는 낭비 요소를 없앤다

통상적인 회의 중에 ‘의사 결정을 하는 회의’가 있다. 이 회의는 생각을 교류하는 회의에 속할 수 있다. 만일 그렇다면 의사결정을 하는 회의 역시 꼭 필요한 회의일까?

조직의 규모와 무임승차

조직에서 어떤 일에 참여하는 사람이 많을수록 오히려 더 나쁜 결과가 나올 수 있다. 일명 ‘방관자 효과’ 혹은 ‘링겔만 효과’가 나타나기 때문이다.

사실 조직에서 의사 결정은 매우 중요한 영역이다. 구성원은 과연 그 과정에 성실하게 참여할까? 이는 다수가 줄다리기에 참여했을 때 각자가 가진 힘의 49퍼센트 밖에 쓰지 않는 것과 같은 결과를 부른다. 흔히 무임승차라고 하는 효과가 나타나는 것이다. 서로 책임을 미루게 된다. 대개 리더는 의사 결정을 구성원의 의견을 묻는다. 이 경우 다수의 의견을 들을 수 있지만 의사 결정은 리더의 고유한 영역이다. 어쩌면 회의를 통해 의사 결정을 한다는 생각 자체가 잘못된 것일 수 있다. 의사 결정 회의가 아니라 의견 조율 회의는 충분히 가능하다.

얼마짜리 회의인가

회의를 좀먹는 낭비 요소에는 시간 낭비와 준비 과정에서 발생하는 겉치레가 있다. 이것은 회의의 본질과는 무관하며 회의의 질을 떨어뜨리는 부정적인 요소다.

시간 낭비를 줄이기 위해서는 무엇보다 회의 시간 자체가 돈이라는 마인드를 조직에 전파하는 것이 중요하다. 국내 한 대기업은 참석자의 직급별로 회의 시간을 비용으로 환산해 "지금 이 회의는 얼마짜리다"라고 명시하고 회의를 시작했다. 그러자 참석자들의 태도가 바뀌면서 회의가 밀도 있게 진행됐다. 때로 회의 시간에 지각해 자신은 물론 타인에게 시간적 손실을 입히는 사람도 있다. 조사 결과에 따르면 회의에 가장 많이 늦는 사람은 회의 주재자인 것으로 밝혀졌다. 이런 문제를 발견한 인텔은 회의에 지각하면 무조건 회의실 출입을 금한다.

주관자가 될 것인가, 방관자가 될 것인가

회의 준비를 지시할 때는 회의 목적을 명확하게 알려주는 것이 좋다. “매출 부진의 원인을 찾기 위해 글로벌 시장 동향에 관해 토론하는 회의가 다음 주 목요일에 있습니다. 지난 6개월 동안의 시장 변화에 대해 5분짜리 발표를 준비해주세요.” 이 경우 회의의 방향과 목표 그리고 발표 시간까지 구체적으로 명시되어 있으므로 회의 준비가 매우 효과적으로 이루어질 수 있다.

다음으로 리더는 회의의 성격에 따라 다른 리더십을 발휘해야 한다. 의견 개진을 유도하는 아이디어 회의에서는 리더가 부드럽고 유연한 자세로 회의를 주도해야 한다. 이때 다음 네 가지 원칙을 지킨다면 구성원이 의견을 자유롭게 개진할 수 있다.

• 직급 파괴를 통해 자유로운 분위기를 조성한다.

• 우뇌를 자극하여 다양한 의견이 나오게 한다.

• 브레인스토밍 원칙을 철저하게 지킨다.

• 리더는 멍석만 깔고 뒤로 물러난다.

아이디어 회의에서는 모든 구성원이 소위 계급장을 떼고 토론에 임하며 이사와 대리의 의견이 동등하게 취급되어야 한다. 현실에서는 직급이 있지만, 아이디어에는 직급 따위가 없다.

한편 아이디어의 적합성을 토론하는 의견 조율 회의에서는 리더가 약간의 카리스마를 발휘해야 한다. 이런 회의에서는 리더가 퍼실리테이터가 되어 다음 세 가지 역할을 해야 하기 때문이다.

• 아이디어를 논리적으로 검증한다.

• 건전한 갈등을 조장해 아이디어의 허점을 파악한다.

• 만장일치의 함정을 피한다.

회의의 효과를 끌어올리기 위한 마지막 방법은 회의 내용을 잘 정리하는 것이다. 회의를 시작할 때는 이전 회의에서 합의된 내용을 점검하여 기억을 환기시키고, 회의를 마칠 때는 회의에서 합의된 내용을 재확인해야 한다. 회의가 끝나면 회의가 본래 목적대로 진행됐는지를 평가하는 과정을 거친다.

업무력을 끌어올리고 삽질을 방지하는 지시 방법

앞서 WHY - WHAT - WHEN - HOW에 대해 살펴봤다. 구성원의 동기와 역량의 수준에 따라 이 네 가지를 정확하게 알려주어야 삽질과 혼선을 방지할 수 있다. 3WIH는 원래 업무 지시 방법에서 시작된 것이다. 혼선 없는 명확한 지시를 위한 툴의 하나이며, 업무를 진행해야 하는 구성원이 알아야 하는 모든 것을 빈틈없이 알려주는 방법이다.

WHY, 그 일이 왜 필요한가

일을 지시할 때는 구성원이 왜(WHY) 그 일을 해야 하는지를 설명해줘야 한다. 그 일을 해야 하는 이유를 알고 있는 구성원과 그렇지 않은 구성원은 일의 시작점부터 다르다. 리더의 의도를 명확하게 전달하려면 이 과정을 반드시 거쳐야 한다.

WHAT, 구체적으로 어떤 결과를 원하는가

WHAT은 어떤 결과를 원하는지 알려줌으로써 일의 최종 결과를 눈앞에 보여주는 역할을 한다. 어린 시절 그림 퍼즐을 맞춰본 적이 있을 것이다. 퍼즐 조각이 1000개라면 맞추기가 쉽지 않다. 그렇다면 퍼즐 맞추기를 가장 쉽게 하는 방법은 무엇일까? 시작하기 전에 전체 그림을 한 번 보고 난 후 맞추는 것이다. 완성된 그림을 알고 있으므로 색채와 구조, 작은 그림의 단서를 가지고 훨씬 빠르게 퍼즐을 맞춰나갈 수 있다.

WHEN, 어떻게 시간 관리를 해야 하는가

업무를 처리해야 하는 기한을 정해주고 중간보고 시기를 합의하는 과정을 말한다. 여기서 중요한 것은 기한을 정해주는 것이 아니라 협의를 통한 합의해야 한다는 점이다. 리더라면 자신의 일정에 맞게 혹은 정해진 시간에 맞게 해오라고 명령을 할 수 있다. 하지만 협의를 통해 합의에 도달하면 구성원이 주도적으로 일할 수 있다는 장점이 있다. 구성원 역시 다른 업무가 있는 상황에서 리더가 시킨 일에만 주력하게 하면 스트레스를 받을 수 있다. 업무를 지시할 때는 구성원이 스스로 일정 관리를 할 수 있도록 하는 것이 좋다.

HOW, 어떻게 처리해야 하는가

마지막으로 HOW는 일하면서 참고하거나 협조할 사항을 알려주는 과정이다. 이제까지 설명한 3W 요소도 모두 중요하지만, HOW를 어떻게 하느냐에 따라 일의 향배가 결정된다.

리더가 HOW를 알려주는 것은 WHAT과 함께 희망을 불어넣는 행위다. 업무 지시를 받았지만 약간은 막연하고 애매한 상황에서 HOW는 나아갈 길을 알려주는 등대와 같으므로, 구성원은 주저 없이 목표를 향해 달려나갈 수 있다.

* * *

본 도서 정보는 우수 도서 홍보를 위해 저작권자로부터 정식인가를 얻어 도서의 내용 일부를 발췌 요약한 것으로, 저작권법에 의하여 저작권자의 정식인가 없이 무단전재, 무단복제 및 전송을 할 수 없으며, 원본 도서의 모든 출판권과 전송권은 저작권자에게 있음을 알려드립니다.