감성에 디지털을 입혀라

어종이 바뀌었다, 어선을 바꿔라

밀레니얼 세대에 주목하라

밀레니얼 세대란 1980~2000년대 초반 사이에 출생한 이들을 일컫는다. 새로운 천년, 즉 밀레니엄의 주역이 될 세대라는 의미에서 밀레니얼이라는 이름이 붙여졌고, X세대 다음 세대라는 뜻에서 Y세대라고도 불린다.

지금 밀레니얼 세대는 세계 인구의 3분의 1을 차지할 정도로 많은 비중을 차지하고 있고, 그들은 지금 전 세계적으로 주요 고객이나 조직 구성원으로 떠오르고 있다. 미국의 경우 2014년 전체 성인 인구의 27%였던 밀레니얼 세대가 2020년에는 36%로 증가할 전망이다.

밀레니얼들은 사회적 기준이 아닌 자신만의 기준을 세우고 따르는 마이사이더들이다. 인싸(인사이다), 아싸(아웃사이더)를 벗어나 내 편인 사람이란 뜻이다.

이렇듯 밀레니얼 세대는 근본적으로 자기만족적이며 실용적인 삶을 추구하는 이들이다. 기존의 질서가 아닌 각자의 기준에 따라 삶의 가치를 정하고 그에 따라 행동한다는 점에서 미국의 시사주간지 타임은 밀레니얼 세대를 미미미 Me Me Me 세대라고 칭하기도 했다.

밀레니얼 고객의 특성

최초로 부모보다 못 사는 세대가 될 것이라는 20~30대의 밀레니얼 세대들은 상대적으로 주머니가 얇아 마음껏 소유할 수 없는 상황에서, 기성세대와는 달리 미래보다는 현재를, 소유보다는 경험을 더 중요시하며, 새로운 경험을 위해 돈을 쓰는 것을 망설이지 않는다.

최근 기존 사업자와의 갈등으로 사회적 이슈가 되었던 카카오 택시나 우버와 같이, 제품이나 서비스를 소유하기보다는 필요에 따라 서로 차용해 쓰는 공유경제 모델을 주류 경제의 전면으로 부상시켰다. 그 결과 기존의 전통산업은 큰 위협을 느끼게 되는데, 일례로 지난 2019년 5월 뉴욕증권거래소에 상장한 우버는 100년 동안 견고하던 택시의 아성을 불과 9년 만에 흔들고 있다. 우버를 타본 밀레니얼들은 그 편리함과 가성비에 더 이상 택시를 이용할 필요를 못 느낀다고 한다. 스마트폰뱅킹에 익숙한 사람들이 은행에 갈 필요를 못 느끼는 것과 마찬가지다.

‘큰 손’으로 등장한 ‘액티브 시니어’

삼성경제연구소는 2020년 액티브 시니어의 소비시장이 약 125조 원에 이를 것으로 예측하고 있다. 또 2019년 5월 통신업계에 따르면, 최근 3년 간 50~70대의 데이터 이용량 증가속도가 10~40대의 이용량 증가 속도와 거의 같은 것으로 나타났다고 한다. 실제로 무제한 데이터 요금제를 사용하는 50~70대도 증가추세다. 통신업계에서는 액티브 시니어를 공략하는 시니어 전용 상담센터를 운영하거나 시니어 세대에 필요한 건강관리 정보 플랫폼을 출시하는 등 다양한 활동을 펼치고 있다. 그만큼 이들이 핵심 고객이 될 수 있기 때문일 것이다.

지속적인 경기침체와 함께 불황의 늪에 빠진 유통업계도 50~60대 소비자를 공략하고 있다. 앞서 언급한 손 씨처럼 고가의 피부관리 제품부터 손주들의 장난감까지 구매력이 높아 큰 손으로 떠오르고 있기 때문이다.

요즘 새삼 느끼는 것은 고객들의 변화는 순식간에 찾아온다는 것이다. 마치 절대 올 것 같지 않던 과거 SF 영화 속 풍경이 내 눈 앞에서 펼쳐지고 있는 느낌이다. 이러한 세상에서 우리가 해야 할 일은 무엇일까.

밀레니얼과 같은 새롭게 부상한 고객들뿐 아니라 그동안 우리 기업의 주력 고객이었던 고객들을 살펴봐야 한다. 단골 고객들도 한순간 다른 채널로 등을 돌리고 발길을 뚝 끊을 수도 있기 때문이다. 우리는 고객들의 변화에 예민하게 촉수를 세우고, 고객들이 나를 찾을 이유를 지속적으로 제공해야 불황의 늪에서도 지속 성장할 수 있을 것이다.

필연성必然性을 높여라

오프라인 매장의 5가지 생존전략

성공하는 기업이나 매장에는 그럴만한 특별한 이유가 있다. 디지털 혁신에 앞서 나는 성공하는 오프라인 매장들이 추진하고 있는 다음과 같은 5가지 핵심전략을 벤치마킹해 볼 것을 제안한다. 고객들로부터 꾸준히 선택받는 기업들은 무엇이 다를까.

첫째, 상품만이 아닌 특별한 가치가 있다.

자사의 강점을 바탕으로 차별화된 가치를 줄 수 있는 상품이나 서비스를 기획해 고객에게 인정받고 있다. 이 때 중요한 것은 상품이 아닌 그것을 통해 얻을 수 있는 경험, 감동, 라이프스타일을 제안하는 것이다. 온라인에서는 줄 수없는 상품과 서비스를 기획한다면 이 곳에 와야 할 충분한 이유를 만들 수 있을 것이다.

둘째, 페인 포인트Pain Point를 해결해 준다.

고객의 바람, 희망, 아쉬움, 불편함, 성가심을 찾아 해결해 주어야 한다. 즉, 내가 할 수 있는 서비스가 아니라 고객이 원하는 서비스를 할 수 있어야 하고, 그러기 위해서는 고객의 니즈Needs, 원츠Wants, 라이크like를 파악해 기대 이상의 감동을 주기 위해 노력해야 한다.

셋째, 혼이 담긴 서비스를 한다.

대표적으로 일본의 오모테나시 정신을 들 수 있다. 오모테나시란 진심으로 고객을 접대한다는 뜻의 일본어인데, 정성과 배려가 담긴 친절한 인적 서비스야말로 오프라인만이 줄 수 있는 가치일 것이다.

넷째, 프로 전문가의 도움이 있다.

전문성을 갖춘 프로 판매원의 어드바이스는, 고객이 오프라인 매장에 반드시 와야 할 가장 강력한 이유를 제공해준다.

다섯째, 관행과 상식의 틀을 깬 즐거움이 있다.

뻔한 제품 기획과 서비스는 고객에게 즐거움을 주기 힘들다. 이제까지 없었던 새로운 형태의 서비스야말로 오프라인 매장을 방문하는 가장 큰 즐거움이자 이유가 될 것이다.

상품만이 아닌 특별한 가치가 있다

책이 아닌 라이프 스타일을 판다

신주쿠에는 일명 ‘책이 사는 아파트’가 있다. 바로 츠타야 북 아파트먼트인데 공간 사용료(시간 당 500엔 정도)를 내고 이용하는 공간이다. 이 공간은 2층부터 6층까지로 구성돼 있는데 2~3 층은 스타벅스와 함께 있는 라운지 공간, 4~5층은 코워킹 공간과 휴식, 독서 공간이다. 6층은 여성 전용 공간으로 돼 있다. 북 아파트먼트라는 이름답게 책을 읽다가 피곤하면 잠을 잘 수도 있고, 샤워를 하거나, 마사지를 받으며 휴식을 취할 수도 있다. 커피나 차를 마시며 책을 읽거나 업무를 하는 등 각자의 시간을 가질 수 있다.

츠타야 서점의 이러한 배치는 단순히 차별화를 위한 것이 아니다. 다른 서점들의 경우 효율성도 떨어지고 수익률 저하를 가져올 수도 있기 때문에 시도하지 못하는 이러한 콘셉트를 고수하는 이유는 뭘까.

고객은 이미 ‘써드 스테이지’에 있다

츠타야 서점의 마스다 사장은 "소비자들은 퍼스트, 세컨드 스테이지를 넘어 써드 스테이지로 가고 있기 때문에 변화하는 고객과 만나기 위해서는 공급자들이 소비자에게 한 발 더 다가가는 전략이 필요하다"고 강조한다. 제품이 부족해서 만들기만 하면 팔리던 시대가 퍼스트 스테이지이고, 다양한 제품이 과잉공급되면서 소비자 접점 즉, 플랫폼이 중요한 시대가 세컨드 스테이지라면, 이러한 플랫폼들도 넘쳐나면서 변화하는 고객에게 제품과 서비스를 제안하는 능력이 중요해지는 시대가 써드 스테이지라는 것이다.

츠타야가 라이프 스타일을 제안하는 이유가 바로 기존 세컨드 스테이지의 서점 전략(플랫폼) 즉, 책을 파는 것으로는 고객을 서점으로 오게 만드는 데 한계에 도달했기 때문이다. 결국 고객에게 매력적인 라이프 스타일을 ‘제안’하는 전략을 시도하게 된 것이다. 이제는 책을 팔려고 들면 아마존을 이길 수 없다. 오프라인 매장에 와야만 하는 필연성을 만들어야 생존할 수 있다는 사실을 츠타야의 성공사례가 대변해 주고 있다.

페인 포인트 Pain Point를 해결해준다

과거에는 고객과의 접점을 MOT Moment of Truth 즉, 진실의 순간이라 하여 고객이 우리의 서비스와 접해 품질을 평가하는 순간이라고 정의하고, 고객의 행동분석을 통해 각 접점에서 고객에게 제공해야 할 서비스 표준을 정하고 관리해왔다. 지금도 유효한 방법이기는 하지만 이제는 표준을 지키는 수준의 서비스로는 선택을 받을 수 없을 정도로 대부분의 서비스가 상향 평준화 되어 있다.

진정한 서비스란 우리가 할 수 있는 서비스를 하는 것이 아니라 고객이 원하는 서비스를 하는 것이다. 따라서 접점별로 고객들의 바람과 희망인 위시 포인트 Wish Point뿐 아니라, 아쉬움과 불편함인 페인 포인트 Pain Point가 무엇인지를 세밀하게 파악해야 한다. 큰 부담만 없다면 설령 우리의 서비스 범위를 벗어나거나 할 의무가 없다고 하더라도, 이런 것까지 해결해 줄 때 진정한 차별화가 가능해지는 것이다.

혼이 담긴 서비스를 한다

일본은 접점 종업원들의 정성어린 서비스가 가장 큰 경쟁력이라 할 수 있을 정도로 높은 서비스 수준을 유지하고 있다. 각 기업에서는 이러한 서비스를 유지하기 위하여 어떠한 교육과 노력을 하고 있는지 알아보러, 나는 우리나라 통신회사 콜센터 관리자들을 인솔하여 NTT도코모를 방문했다. CS담당 임원과의 대담 시간에, 신입 직원이 들어오면 서비스 스킬을 가르치기 위해서 어떤 프로그램으로 얼마나 교육을 시키는지 물었다. 돌아온 대답은 그런 교육은 안 시킨단다. 그럼 교육도 안 시키고 어떻게 서비스 품질을 유지하느냐고 되묻자 그냥 한마디 한다고 한다. "받던대로 하세요."

이제까지 당신이 고객으로서 받던 서비스를 이제는 제공하는 입장이 되었으니까, 늘 받던 대로 고객에게 정성을 다해 서비스를 하면 된다는 것이다. 즉 서비스는 스킬이 아니고 마인드라는 점을 강조하는 이야기였던 것이다.

프로 전문가의 도움이 있다

최상의 쇼핑을 어드바이스하는 프로 집단

도쿄 우에노에 있는 대형할인점 다케야, 겉에서 보면 마치 돈키호테 매장처럼 보이지만, 70년 이상의 역사를 가진 곳으로 일본에서 가장 오래된 역사를 지닌 할인점이다. 명품 브랜드와 시계, 가전제품, 컴퓨터, 의류, 액세서리, 주류, 식품, 생활 잡화, 스포츠용품, 화장품, 의약품, 문방구 등 다양한 종류의 상품을 시중가보다 20~30% 저렴하게 구입할 수 있는 곳이다. 외국인들에게도 일본 사람들이 첫손으로 추천하는 양판점이다.

전문 직원이 고객님의 쇼핑을 도와드립니다.

다케야 양판점 홈페이지 첫 화면에 나오는 글귀다. 이곳의 가장 큰 특징은 가격도 저렴할 뿐 아니라 매장마다 프로서비스를 제공하는 직원들로 구성돼 있다는 점이다. 전체 350여 명의 직원 중 177명이 분야별 전문 자격증 소지자다. 이들이 고객들에게 최적의 상품과 서비스를 제안해준다.

이제는 동네에서 작은 옷가게 하나를 하더라도 전문가적인 역량이 필요하다. 점주 입장에서 마진이 많이 남는 옷을 팔려고 하는 것이 아니라 ‘패션 어드바이저’로서 옷에 대한 고민을 해결해 줄 수 있어야 한다.

상식과 관행의 틀을 깬 새로움이 있다

고객을 위한 비효율이 최고의 효율

일본 도치기현에서 압도적인 시장 지배력을 가진 카메라 체인점이 있다. 도치기현에서 18개의 매장을 가진 곳이자, 카메라 시장 점유율 17년 연속 1등을 차지하고 있는 주인공은 ‘사토카메라’다.

비결은 무엇일까. 사토카메라의 방침은 비효율로 보이는 영업 전략이 이익을 낳는다라고 한다. 예를 들면, 상품 구성에 있어서도 신제품 중심의 메이저 상품보다 마이너한 상품을 주로 취급한다. 즉, 시중에 나와 있는 10%의 유명상품보다 기능적으로 큰 차이가 없는 90%의 잘 알려지지 않은 제품이나 희소성 있는 제품을 판매하는 것이다. 이는 대형 전문점과의 차별화뿐 아니라 다양한 고객의 니즈를 충족시켜 고객만족을 높이기 위함도 있다. 사토카메라의 고객 만족에 대한 신념은 엄청나게 긴 접객시간에서도 엿볼 수 있다.

이러한 회사 방침으로 인해 한 사람의 점원이 하루에 수십 명을 접객하는 일반 가전 전문점과는 다르다. 상품에 대한 설명뿐 아니라 촬영기법도 알려주고, 사진을 촬영하기 좋은 장소 등 카메라와 관련된 여러 가지를 성심성의껏 안내한다. 이러한 고객서비스를 하는 이유는 사토카메라의 타깃 고객이 카메라에 별 흥미가 없는 넌 커스터머 non-customer이기 때문이다.

디지털 누릴 것인가, 눌릴 것인가

디지털 솔루션의 4가지 활용전략

디지털 트랜스포메이션 Digital Transformation이란 제품 및 서비스, 비즈니스 모델, 운영 프로세스, 고객 경험에 이르기까지 경영전반을 디지털을 기반으로 혁신하는 것을 말한다. 각 기업이 가지고 있는 강점에 어떻게 디지털 솔루션을 더해 새로운 가치와 시장을 창출해 갈 것인지 4가지 유형에 대해 사례와 함께 활용전략을 알아보기로 하자.

첫째, HR 빅데이터로 최적의 맞춤형 서비스를 제공한다.

직원들의 인성, 적성, 스타일, 경험, 교육이수 현황, 업무활동 등의 HR 빅데이터를 활용해 개개인의 역량을 가시화하면, 인력을 적재적소에 배치할 수 있음은 물론 가장 적합인 인재를 선발해 주요 고객과 매칭시킴으로써 최적의 맞춤형 서비스를 제공할 수 있다.

둘째, 온·오프라인 On-Offline 채널의 통합으로 접점을 확대한다.

온라인과 오프라인이 하나가 되는 온라이프 On Life 채널을 만들어야 한다. 온라인 혹은 오프라인만으로는 고객의 니즈를 충족시키는 데 한계가 있다. 고객들은 온라인과 오프라인의 단절 없는 경계 너머에 있다.

셋째, 디지털 콘텐츠로 신시장과 신사업을 발굴한다.

디지털 콘텐츠로 비즈니스 모델을 리모델링하여, 신시장과 새로운 고객을 확보할 수 있다. 또한 전통적인 사업에 기반을 둔 회사가 디지털 트랜스포메이션을 통해 신수종사업을 발굴하는 기회를 찾기도 한다.

넷째, 디지털 혁신으로 경영효율을 획기적으로 개선한다.

경영관리의 생산성과 효율성을 높이는 데 AI나 로봇 등의 디지털 기술을 활용하면, 과거에 불가능했거나 비효율적인 일들을 획기적으로 개선할 수 있다. 디지털 혁신으로 원가절감과 경쟁력 강화를 통해 새로운 돌파구를 마련할 수 있을 것이다.

HR 빅데이터로 최적의 맞춤형 서비스를 제공한다

밀레니얼 VIP를 위한 디지털 혁신

다카시마야 백화점은 근래들어 오랫동안 찾아주던 단골고객들이 점점 고령화되어감에 따라 객단가가 낮아지고 있다는 문제에 부딪히게 됐다. 이를 극복하기 위한 방편 중 하나로 다양한 채널을 통해 금융, IT, 통신업계 등의 신흥 VVIP를 확보하는데 심혈을 기울이고 있는데, 그렇게 해서 확보한 고객들에게 초기단계에서 좋은 인상을 심어주기 위해 경험이 많은 고참 직원들이 전담하도록 했다. 그런데 문제는 신흥 부자인 밀레니얼 VVIP들에게는, 마치 몸종 같이 비위를 맞추고 사사로운 개인사까지 챙기려 드는 집사 스타일의 접객 서비스가 안 먹힌다는 것이다. 오히려 쿨하고 너무 나서지 않는 프로 서비스를 원하는 고객들이 많았다. 다카시마야 백화점은 이 미스매치 문제를 디지털 기술을 접목시켜 해소를 하고 있다.

먼저 직원 한 사람 한 사람의 경력, 실적, 활동, 경험, 학습, 보유 스킬, 자격, 인성, 적성 등을 데이터화해서 각 직원들의 역량과 성향을 가시화했다. 그리고 VVIP들의 성향과 스타일 등을 분석해서 전체 직원 중 가장 적합한 직원을 시스템이 선별하여 매칭시켜주는 역량평가 시스템을 운영하기 시작했다. 그동안은 영업의 전설로 불려왔던 고참직원들의 접객방식이 마치 사내에서 바이블처럼 여겨져 왔고, 그러한 내용을 토대로 매뉴얼이 만들어져 전수되어 왔던 서비스역량의 관리방식에 일대 혁신을 시도한 것이다. 이렇게 HR 빅데이터를 근거로 한 매칭 시스템을 도입함으로써, 훨씬 더 정확한 맞춤형 서비스를 제공하게 될 수 있게 되었고, 이는 실제로 매출연계 효과가 매우 커지는 결과를 가져왔다. 2018년 일본 백화점 매출 순위를 보면 전체 백화점 중 매출 10위권 안에 다카시마야의 JR나고야점, 오사카점, 니혼바시점, 요코하마점 등 총 4곳이 랭크돼 있는 것이, 이러한 디지털 혁신의 성과를 대변해 주고 있다.

온·오프라인 채널 통합으로 접점을 확대한다

O2O 넘어 O4O로 진화

온라인으로 고객을 모아 오프라인에서 구매나 이용을 하게 만드는 O2O Online to Offline는 온라인과 오프라인의 벽을 허물었다. 정보 유통 비용이 저렴한 온라인과 실제 소비가 일어나는 오프라인의 장점을 접목해 새로운 시장을 탄생시킨 것이다. 우버, 에어비앤비, 배달의 민족, 야놀자 같은 차량 공유, 숙박, 음식 배달 앱들이 대표적이다.

이제는 여기서 한 단계 더 나아가 오프라인을 위한 온라인, 즉 O4O Online for Offline로 진화하고 있다. 기업의 온라인 데이터를 오프라인 매장 마케팅에 결합하는 비즈니스 플랫폼으로, 온라인보다는 오프라인에 중점을 두고 있다. 온라인에서의 강점을 살려 오프라인으로 사업 영역을 확대하며 새로운 매출을 만드는 방식이다. 2018년 9월 오픈한 아마존 4스타 Amazon 4-star는 대표적인 O4O 매장이다.

 

온라인 데이터가 오프라인 매장의 기준 ‘아마존 4스타’

트렌드의 중심이자 패션의 메카인 뉴욕 소호에 문을 연 아마존 4스타는 아마존 웹사이트에서 평점 별 4개 이상(별 5개 만점)을 받은 상품만 판매하는 오프라인 매장이다. 크게는 조금 큰 슈퍼마켓 정도다. 직접 매장을 방문해보면 전자제품전문점과 잡화점을 합친 것 같은 분위기가 풍긴다. 매장은 가전제품, 주방용품, 장난감, 서적, 게임 등을 포함 해 아마존닷컴에서 카테고리별 가장 인기 있는 상품들로 구성돼 있다.

사실 온라인에서 제품을 구입하려다 보면 무게나 크기, 색감 등 실물이 궁금해지기도 하는데 여러 제품들을 각각의 브랜드 매장에 가서 체험해보기도 번거로운 게 사실이다. 이럴 때 온라인에서 고객들에게 가장 인기 있는 제품을 별도로 모아서 판매한다면 큰 메리트가 될 것이다.

아마존에 따르면 현재 아마존 4스타의 제품 평균 평점은 4.4점이며 별 5개 만점을 준 리뷰도 180만 개 이상이다. 또한 매장에서는 ‘아마존닷컴 위시리스트에 가장 많이 추가된 제품’, ‘뉴욕시 주변의 인기 급상승’, ‘자주 함께 구입하는 제품’ 등 다양한 컬렉션도 함께 제공해 고객의 선택 부담을 덜어 준다.

디지털 혁신으로 경영효율을 획기적으로 개선한다

IT 접목해 ‘가격 경쟁력’ 유지

일본 후쿠오카에서 가장 싼 마트로 꼽히는 트라이얼 슈퍼센터. 트라이얼은 후쿠오카에 본사를 둔 대형할인점으로 전국에 200개 이상의 점포를 보유할 정도로 급성장한 기업이다.

트라이얼은 온라인 쇼핑몰의 보급이 확대되자 인터넷에서 사기 어려운 신선식품과 도시락 제품을 공략했다. 일반 편의점 도시락을 생각해선 안 된다. 이곳 도시락의 맛은 교토 고급 요정 등에서 근무한 경험이 있는 전문 요리사를 영입해 품질을 높였다. 하지만 가격은 IT 기술을 활용해 인건비 등 비용을 최대한 절감시켜 299엔이라는 초저가를 유지하고 있다.

트라이얼은 인건비 등 비용을 절약시키기 위해 IT 기술을 적극적으로 활용했는데, 트라이얼 매장에 가면 쇼핑카트에 바코드와 태블릿이 부착돼 있는 것을 볼 수 있다. 상품을 고객이 직접 바코드로 찍으면 카트에 부착된 태블릿에 바로 가격과 제품정보가 뜨는데, 구매 버튼을 누르면 전용 선불카드로 셀프 계산이 가능하다. 고객들은 계산대에 줄을 설 필요가 없고, 트라이얼은 인건비를 크게 줄일 수 있는 윈윈 전략인 것이다. IT기술을 접목시켜 저렴한 가격을 유지하면서도 높은 품질로 고객을 끌어당기고 있는 것이다.

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