초격차

리더 _탄생과 진화

본성 vs 훈련 : 리더는 타고나는 것인가, 길러지는 것인가

본성 vs 훈련

우리는 한 가정에서 태어나 성인이 될 때까지 주변 환경과 교육의 영향을 받으면서 성장하게 됩니다. 모든 사람에게는 타고난 ‘본성’이랄까, 태생적 ‘기질’이란 것이 분명 존재하지만, 성장 환경의 영향 또한 무시할 수 없습니다. 때로는 성장 환경이 타고난 그 사람의 성격마저 바꿔놓을 때도 있지요. 리더로 성장할 가능성을 전적으로 성장 환경 탓으로만 돌린다면 누군가는 그것을 부당하다 여길 것입니다. 한 가정에 태어나는 것은 개인의 의도적인 선택이 아니기 때문입니다. 하지만 가정환경이 불우해도 좋은 스승이나 멘토를 만나 올바른 길로 성장하는 경우가 많지 않습니까? 그러므로 청소년기에 형성된 성격을 본성으로 분류하는 것이 합리적이라고 생각합니다. 이를 전제로 저는 리더가 반드시 갖춰야 할 내면의 덕목, 다시 말해 본성으로부터 얻어진 내면의 덕목을 다음 세 가지로 요약합니다.

진솔함

겸손

무사욕

모든 상황을 객관적으로 판단하고 자신의 유불리에 상관없이 관련 당사자들과 솔직하게 얘기할 수 있는 자세, 이것이 바로 ‘진솔함’입니다. 나아가 자신에게 부족함이 있다면 누구에게라도 배울 수 잇다는 생각, 동료와 직원 등 타인에게 행하는 예의 바른 행동이 ‘겸손’입니다. 그리고 개인적인 이익을 취하기 위해 절대로 부정한 행동을 하거나 편법을 사용하지 않겠다는 ‘무사욕’의 실천. 이 모두가 어느 시대든, 어떤 상황이든 리더가 반드시 갖추어야 할 내면의 덕목입니다. 이런 덕목은 대부분 리더의 성장 과정에서 행동 DNA에 각인된 것일 수 있습니다. 바로 이런 이유 때문에 성장 환경이 중요하다고 하는 것입니다.

물론 어떤 사람이 진솔하고, 겸손하고, 욕심을 부리지 않는다고 해서 반드시 훌륭한 리더가 되는 것은 아닙니다. 필요조건은 되지만 충분조건은 아니라는 말입니다. 따라서 내면의 가치를 가진 잠재적인 리더라고 해도 다음과 같은 네 가지 외적 덕목을 ‘훈련’을 통해 반드시 갖추어야 합니다.

통찰력

결단력

실행력

지속력

저는 이 중에서도 특히 ‘지속력’을 강조하고 싶습니다. 보통 리더의 자질이나 능력을 평가할 때 우리는 당장 눈앞에 펼쳐져 있는 리더의 성과에 주목하곤 합니다. 결과는 상황적인 것이고, 우연과 행운이 결합되어 있는 복잡한 현상입니다. 어떤 때는 시장의 상황 때문에, 또 어떤 때는 리더가 아니라 부하 직원들이 뛰어나서 그런 좋은 결과가 나올 수도 있습니다. 그러므로 자신의 존재 여부와 상관없이 조직이나 회사의 현재 성공을 지속시킬 수 있는 ‘지속력’이야말로 리더를 만드는 가장 중요한 요소가 아닐까요?

리더에게 요구되는 덕목 중에는 그의 리더십 바통을 이어받을 인재를 키우는 것도 반드시 포함되어야 한다는 것입니다. 모든 기업의 리더는 반드시 예비 리더의 재능과 잠재적인 리더십을 키워주어야 합니다. 지금의 성공이 미래에도 지속되도록 조치를 취하는 것이 리더가 반드시 갖추어야 할 외적 덕목인 것입니다. 여기에 미래를 위한 시스템 구축과 바람직한 조직 문화를 만들어 놓을 수 있다면 그 리더는 더더욱 지속력을 갖춘 인물로 평가받을 수 있을 것입니다.

하나가 아니라 모두 다 갖추어야 한다

통찰력, 결단력, 실행력, 지속력이라는 요소들은 앞에서 말한 본성적이며 내면적인 측면, 즉 진솔함, 겸손, 무사욕의 영향을 받을 뿐만 아니라, 실제로 조직이나 부서를 이끌어가는 경험을 통해서도 영향을 받게 됩니다. 정리해서 말하자면 본성과 실제적 경험/훈련이 동시에 구동될 때 초격차를 가능케 하는 탁월한 리더가 탄생한다는 것입니다. 여기서 본성과 경험이 동시에 구동할 때 탁월한 리더가 탄생한다는 관찰을 좀 더 세밀히 살펴볼 필요가 있습니다. 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력이라는 리더의 네 가지 외적 덕목은 무엇을 뜻하는 것일까요?

먼저 전체적인 맥락에서 강조하고 싶은 것이 있습니다. 리더는 이 네 가지 요소를 ‘골고루’ 갖추도록 노력해야 한다는 것입니다. 저는 삼성전자라는 비교적 큰 조직을 관리하면서 통찰력은 뛰어나지만 행동에 굼뜨고 추진력이 약한 사람을 의외로 많이 봤습니다. 그들은 결단력이 약하다는 치명적인 약점을 가지고 있습니다. 다른 경우도 있겠죠. 아무리 결단력이 뛰어나다 해도 결기만 있고 통찰력이 부족하다면, 그 사람은 리더가 아니라 스태프가 되는 편이 낫습니다. 리더로서 결과를 만들어내려면 통찰력을 가지고 미래를 예측해야 하고, 결단력을 가지고 주어진 과업을 실행해나가야 하며, 지속 가능한 미래를 준비해가야 합니다. 통찰력, 결단력, 실행력, 지속력을 ‘골고루’ 갖춘 리더가 탁월한 결과를 도출하는 법입니다. 이 덕목을 ‘골고루’ 갖추기 힘들기 때문에 탁월한 리더는 정말 찾기 어려운 존재입니다.

리더의 가치 : 최상의 리더, 최악의 리더

많은 사람들이 성공적인 삶에 대하여, 무엇인가를 성취한 보람 있는 인생에 대해서 이야기합니다. 인생의 의미를 묻는 철학적 질문에 답을 하기에는 저의 성찰이 부족함을 느낍니다. 어떤 때는 정말 살아남기 위해 전력을 다해야 했기 때문에, 이런 철학적인 질문을 던질 여유조차 없었던 것 같습니다. 그러나 ‘성공한 리더’에 대해서는 나름대로 생각을 해본 적이 있습니다. 제가 성공적인 삶을 살았다는 뜻이 아닙니다. 제가 처한 환경이 너무나 현실적이었기 때문에 저의 생각도 매우 현실적으로 정리되어 갔습니다.

그렇게 현실적으로 본다면, 리더로서 성공적인 삶을 살았다는 것은 ‘무엇인가를 성취해냈다’는 것이 아닐까요? 무엇인가를 성취해내서 남들이 쉽게 달성하지 못하는 어떤 ‘결과물’을 창출했을 때 리더는 성공했다는 평가를 받을 수 있을 것입니다. 그에 앞서 우선 리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세에 대해 말씀드리고 싶습니다. 처음으로 사업 부서를 책임지게 되었을 때 깨달은 것입니다. 솔직히 처음 해보는 영업이라 모든 면에서 서툴렀습니다. 제품의 경쟁력이 미흡했고 제 영업 경험도 부족한 데다 설득의 요령을 몰랐기 때문이었습니다. 저는 제 말만 했고, 그것을 영업이라고 생각했습니다. 문제의 원인을 발견한 것입니다.

그 후 저는 사람을 대하는 태도가 달라졌습니다. 상사에게 보고할 때도, 부하에게 지시할 때도, 집에서 배우자나 자녀에게 얘기할 때도 상대방의 입장을 먼저 생각하기 시작했습니다. 나중에는 ‘경쟁사의 사장은 우리를 어떻게 공격할까?’하는 생각도 하게 되었습니다. 철저하게 상대방의 입장에서 생각하는 버릇이 생긴 것입니다. 리더가 성공적인 결과물을 내기 위해서 갖춰야 할 마음의 자세는 바로 이 같은 역지사지의 정신이라고 감히 말씀드리고 싶습니다.

리더는 차별화된 가치를 창출하는 사람

누가 뭐래도 어떤 조직이나 회사를 이끌어가는 리더에게 맡겨진 사명은 ‘생존’과 ‘성장’일 것입니다. 생존만 해도 안 되고, 또 성장만 추구해서도 안 됩니다. 물론 단기적으로는 생존이 리더의 사명으로 주어질 때도 있겠지요. 그러나 생존 자체가 ‘성공한 리더’의 사명이 될 수 없습니다. 반대로 무리하게 성장을 추구하다가 그 조직이 망해버린다면 그것은 생존에 실패한 것입니다. 리더에게 생존과 성장은 상호 보완적이어야 합니다.

이에 더해 사회에 대한 차별화된 ‘기여’가 있어야 할 것입니다. 생존하고 성장하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 천하의 미물도 생존과 성장을 원합니다. 반면에 진정으로 성공하는 리더는 무언가에 기여한 사람을 말합니다. 그렇다면 무엇에 기여할 것인가요? 성공한 리더라면 그 리더의 임무가 끝난 다음, 무엇인가 우리 이웃과 사회에 의미 있는 기여가 흔적으로 남아 있어야 합니다. 그것이 ‘새로운 가치’라면 더욱 좋겠습니다. 단순한 물질적 성공이나 성취보다 정신적인 면의 가치 창출에 기여했다면 그 사람은 정말 성공적인 삶을 산 사람이라 말할 수 있을 것입니다.

마지막으로 한 가지 더 추가하자면, 새로 창출된 가치가 리더십의 교체로 인해서 사라지지 않도록 하는 일이 중요합니다. 새로 창출된 가치는 또 다른 미래의 생존과 성장을 위한 전통과 문화로 정착되어야 합니다. 세월이 흐르면 조직을 구성하는 사람은 계속해서 바뀔 것입니다. 그럼에도 불구하고 리더가 추구했던 가치가 미래의 변화를 이끌어가는 원동력이 될 수만 있다면, 그 사람의 인생은 성공적인 삶이었다고 평가받을 수 있을 것입니다.

최악의 리더는 ‘미래를 망치는’ 리더

리더의 덕목 중에서 가장 중요하게 고려되어야 할 부분은 ‘미래’에 대한 것입니다. 자신이 물러난 다음 회사나 조직이 급격하게 쇠퇴의 조짐을 보인다면 그것은 최악의 리더가 남긴 최대의 피해라 할 것입니다. 실제로 이런 일들이 경영 현장에서 의외로 자주 일어나고 있습니다. 많은 경영 현장의 리더들이 자신의 재임 기간에 실적이 좋아 보이도록 착시를 유도하는 편법을 사용합니다. 그 사람의 재임기간이 끝나고 나면 조직에 심각한 위기가 닥치는 것이지요. 이것이야말로 실패한 리더의 전형적인 모습이라고 할 수 있습니다. 많은 리더들이 자신의 후계자나 부하를 ‘잘 양성하지’ 않습니다. 자신의 향후 영향력 행사를 위해서인지 오히려 자질이 부족한 사람을 후계자로 지명하는 극단적인 사례도 왕왕 관찰했습니다.

성공한 리더는 그가 가진 재물이나 명성에 의해 판단되는 것이 아닙니다. 조직의 생존과 더불어 지속적인 성장을 통해 새로운 가치를 창출하는 사람입니다. 그리고 그런 새로운 정신적 가치로 현재와 미래를 연결시킬 수 있는 시스템을 만들어놓는 사람입니다.

리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람

마지막으로 리더는 재임 기간 내에 성과를 내기 위해서가 아니라 미래를 보고 긴 호흡으로 인력을 배치해야 한다는 것을 말씀드리고 싶습니다. 그러기 위해서는 인력 배치도 미래 지향적이어야 합니다. 대통령에 대한 평가는 국민이 내리는 것이고, 가장에 대한 평가는 자녀가 내립니다. 마찬가지로 상사나 보스에 대한 진정한 평가는 부하 직원들에 의해 내려집니다. 다시 한 번 강조하지만 ‘내 임기에 모든 것을 해치운다’는 태도는 매우 위험합니다. 그러면 모든 구성원이 늘 짧은 호흡으로 ‘단기 성과’만 바라보게 될 것입니다. 리더는 길게 보는 사람, 미래를 준비하는 사람입니다.

조직 _원칙과 시스템

적임자 : 누구를, 어디에, 언제, 어떻게 채울 것인가?

적임자를 찾는 기준

저는 매년 8~9월이 오면, 다음 연도의 조직도를 구상하곤 했습니다. 산업 트렌드가 빠르게 변하고 있고, 경쟁도 더 치열해지고 있기 때문에 매년 조직도를 새로 짜서 조직에 활력을 불어넣어야 했습니다. 이렇게 미리 가상의 조직도를 짜면서 산업 트렌드의 흐름과 주위 인재들에 대한 평가를 상호 연결해보는 시도를 해보는 것이 좋습니다. 가능하면 ‘플랜A’와 ‘플랜B’를 동시에 만들어 두는 것도 중요한 일입니다. 돌발적인 사건에 대처하기 위해서입니다. 맡겼던 부서의 장에게 갑자기 유고가 생기거나 다른 부서나 회사로 전배되었을 경우에도, 그 연쇄 작용에 의한 조직의 혼란을 미리 예방하기 위해서 플랜B가 반드시 필요합니다.

실질적인 이야기를 하나 덧붙인다면, 빈 박스를 채울 인물을 고를 때의 선택 기준입니다. 실제로 가상의 조직도를 짜다 보면 실력이 비슷한 사람 두 명이 후보에 오를 때가 있습니다. 이때 두 가지의 고려 사항이 있습니다. 첫 번째는 두 인물에 대한 인사 담당 부서의 의견을 경청하는 것입니다. 제 3자의 피드백을 받는 것이지요. 두 번째는 빈 박스가 요구하는 자격과 현재 상황을 고려하는 것입니다. 두 인물의 경험과 실력이 비슷해도 맡게 될 일의 현 상황은 어떤 한 사람에게 더 적합한 일이 될 수 있습니다. 예를 들어 조직이 구성된 첫 단계라면 그 상황에 맞는 사람을 선택해야 하고, 조직이 안정적인 국면으로 접어들고 있다면 또 그 상황에 맞는 사람을 다시 선택해야 하는 것입니다. 그러나 제 경험으로 볼 때, 새로 설립된 회사나 모험이 따르는 부서의 경우 열정적인 사람이 그 과업을 더 잘 수행하는 것을 보았습니다.

배치된 인재는 ‘인덱스’로 관리

이제 가상 속에서 그림으로만 존재하던 조직을 어떻게 살아 움직이게 만들 것인지, 어떻게 활력을 불어넣을 것인지를 고민해야 합니다. 이것은 조직 운영에서 가장 중요한 일 중 하나로 R&R에 필요한 인덱스를 만드는 작업과 함께 병행해야 합니다. 인덱스가 없으면 평가가 불가능할 뿐만 아니라 개인이나 부서가 잘하고 있는지 못하고 있는지 판단할 수 없습니다. 부서들이 작성한 인덱스에서 꼭 확인해야 할 것은 수행평가를 위한 항목 수와 목표치의 적정성입니다.

예를 들면 제조팀의 인덱스에 포함시킬 수 있는 항목은 생산량, 공기, 수율, 품질, 장비 가동률, 투자 효율 등 셀 수 없을 정도로 많습니다. 이렇게 많은 것을 모두 포함시키면 안 됩니다. 매년 집중해서 효과를 극대화시킬 항목을 2,3개로 국한시킬 것을 권합니다. 그리고 수행 평가 항목들의 목표치가 도전적인지 일일이 확인해야 합니다. 보통 조직의 생리상, 조직의 구성원들은 쉽게 달성할 수 있는 목표를 인덱스로 제시하게 됩니다. 결과로 나타난 인덱스 점수를 보면 상사의 조직 관리 능력이 자연스럽게 드러납니다. 조직 관리를 잘하라고 귀에 못이 박히도록 얘기하는 것보다 이런 공정한 인덱스를 잘 만들어서 시행하면 조직에 활력을 불어 넣을 수 있습니다.

조직을 운영할 때 항상 염두에 두어야 하는 것은 각각의 부서들이 미래의 위기 사태를 사전에 대비하는 구조로 만드는 것입니다. 이때 정보의 원활한 유통이 제일 중요한 과제가 될 것이며, 그리하여 부서 간 피드백이 자유롭고 신속하게 오간다면 미래의 위기를 사전에 방지할 수 있게 됩니다. 

평가와 보상 : 평가와 보상의 4P 시스템

조직을 관리할 때 공정하게 직원들을 평가하고 보상하는 것은 최적의 조직을 구성하는 것만큼이나 어려운 일입니다. 평가는 공정해야 하고 보상은 확실해야 합니다. 그렇다면 평가와 보상은 어떻게 이루어져야 하는 것일까요?

모든 평가는 반드시 합리적이고 공정한 인덱스를 따라야 합니다. 리더 개인의 감정이나 판단에 따라 직원을 평가하면 조직 전체가 한 사람의 기분을 맞추려고 할 것입니다. 또한 그 인덱스가 합리적이고 공정하지 않다면 구성원들은 왜곡된 인덱스에 자신의 성과를 맞추려고 할 것입니다. 중요하지 않은 일이 높이 평가되고, 반대로 회사의 성장에 결정적인 공헌을 한 사람이 저평가 된다면 직원들의 사기는 땅바닥에 떨어질 것입니다. 특히 평가받는 인덱스 항목 중에 자기가 컨트롤할 수 있는 부분이 없다면 누가 그 평가를 공정하다고 할 수 있을까요?

공정성은 어떻게 확보되는가?

그렇다면 공정하고 합리적인 보상을 위해서 어떤 인덱스를 사용해야 할까요? 사실 일반 회사에서 가장 중요한 인덱스는 매출과 이익의 규모입니다. 좋은 제품을 많이 생산해서 많이 팔고, 많은 이익을 남기면 높은 점수를 받는 구조입니다. 그래서 매출의 규모와 이익의 질을 정확하게 연동시켜 산출할 수 있다면 그것이 가장 합리적인 인덱스가 될 것입니다. 무조건 많이 파는 것이 좋은 것이 아니라, 이익을 많이 남기고 파는 것이 더 중요합니다. 그런데 우리나라의 많은 제조업 회사들은 당장의 매출 규모를 인덱스의 절대적인 기준으로 잡는 경향이 있습니다. 각 부서의 성과를 정확하게 산출할 수 있는 인덱스를 만들어서 그에 맞게 직원들을 평가해야 합니다.

평가와 보상의 ‘4P 시스템’

평가 시스템을 적절한 보상의 문제와 연관 지어 구체적으로 살펴보겠습니다. 평가는 보상으로 이어집니다. 간략하게 설명된 이 시스템에 Pay, Performance, Promotion, Potential이라는 네 단어가 포함되기 때문에 ‘4P 시스템’이라고 이름을 붙였습니다. 기업에서 성과를 평가해서 보상하는 방식은 크게 세 가지로 나눌 수 있습니다. 돈, 승진, 그리고 칭찬이 그것입니다.

‘성과’는 간단히 말하면 장사를 잘해서 돈을 많이 벌어 회사에 이익을 가져다준 것입니다. 개인이나 부서가 매출을 올렸다면 보상을 해주어야 합니다. 물론 당해 연도에 장사가 잘 된 것이 시황 덕분인지 아니면 개인이나 부서의 능력 덕분인지를 구별해야 합니다. 반대로 비록 이번 분기에 성과가 떨어졌지만 잠재적 성장 ‘역량’이 있는 사람에게는 ‘승진’으로 보상해주어야 합니다.

4P 시스템은 겉으로 보기에는 간단해 보이지만 한국 기업의 문제점에 대한 대응책이 포함되어 있습니다. 매출 증가에 크게 공헌한 사람을 승진시켜줍니다. 그러나 매출이 증대된 것은 개인의 능력이 발휘된 덕분도 있겠지만 경기가 호황이라든지, 경쟁 회사의 실력이 미비해서, 혹은 순전히 운이 좋아서 그렇게 될 때도 있을 것입니다. 따라서 매출과 이익을 증대시킨 경우일 때 임금을 인상시켜 그 성과를 보상하라는 것입니다.

공정한 보상을 위해서는 우선 인덱스 관리가 철저해야 하지만 이에 따르는 부작용과 뒤따라올 현실적인 문제도 반드시 고려해야 합니다. 인덱스를 기준으로 부서나 개인이 평가를 받게 되면 인덱스를 설정하는 문제에서부터 이익의 당사자들은 자신에게 유리한 쪽으로 그 인덱스를 해석하고 적용하기 때문입니다. 어떤 인덱스를 정했을 때 나타날 수 있는 부작용의 가능성을 없애기 위해서는 인덱스 평가에서 예외 조건이 있음을 알려주어야 합니다. 인덱스를 인위적으로 조작해서 높은 점수를 받으려고 하면 손해와 처벌이 있음을 미리 공지해야 합니다.

처벌의 세 규칙

처벌의 원칙 중 첫 번째는 ‘무관용’이 적용되는 경우입니다. 사회법을 어겨서 법적 처벌을 받거나 상식을 파괴하는 행동을 했을 경우에, 무관용을 적용합니다. 이런 일이 있을 경우, 사실이 확인되면 무조건 퇴출시킨다는 무관용의 원칙을 공지합니다. 두 번째는 ‘사커 룰’입니다. 주로 경영 현장에서 일어나는 부수적인 일에 적용되는 처벌 규정들입니다. 예를 들어 지속적으로 야간 근무를 시키는 상사가 있다면 불러서 1파 옐로카드를 발급합니다. 옐로카드를 2장까지 발급해도 개선되지 않고 세 번째가 되면 레드카드를 발급하고 퇴장시킵니다. 마지막은 ‘베이스볼 룰’이라고 이름 붙였습니다. 이른바 삼진아웃제도입니다. 이 원칙은 임원이나 보직 간부에게만 적용됩니다. 회의시간에 직원들에게 욕설이나 상소리를 자주 해서 문제가 된 임원이 있었습니다. 처음에 불러서 경고를 했습니다. 그래도 개선되지 않아 두 번째로 불러서 경고를 하고 전문가를 붙여서 근본적인 치료를 하도록 조치를 취해주었습니다. 그런데도 나아지지가 않아서 퇴진시켰던 경험이 있습니다.

인재 _원석과 보석

발굴과 양성 : 반드시 피해야 할 사람부터 제거하라

경영 현장에서 탁월한 인재란 결국 성과를 내는 사람을 말합니다. 어려운 환경 속에서도 남들보다 월등한 성과를 내는 사람을 아웃라이어라고 합니다. 기업 경영을 잘하는 한 사람이 1만 명을 먹여 살릴 수 있다면 그 사람은 그야말로 아웃라이어라고 할 수 있습니다.

완벽한 인재는 없다

세상에 워낙 글로벌해졌고 다양한 가치가 공존하는 시대가 펼쳐지고 있기 때문에, 미래를 준비하기 위해서 인재를 ‘다양하게’ 선발해야 한다는 점을 먼저 강조하고 싶습니다. 글로벌하고 다양한 가치 공존이 요구되는 시대의 리더는 호기심이 많은 사람이어야 합니다. 호기심이 있어야만 다양성에 접근하게 됩니다. 또 호기심을 통해서 다양성이 발현됩니다.

저는 인사 채용을 담당하는 직원들에게 늘 강조합니다. 다양한 분야에서 다양성을 확보하는 인사 채용을 늘 염두에 두라고 말입니다. 흔히 말하는 명문대 출신만 고집해서는 안 됩니다. 구성원들의 다양성을 해치기 때문입니다. 공부만 열심히 한 평범한 명문대생보다 특별한 경험을 가진 지방대생이 훨씬 낫습니다. 모든 조건을 완벽하게 갖춘 인재는 없습니다. 따라서 제일 먼저 고려해야 할 것은 반드시 피해야 할 인재상부터 규명하는 것입니다. 

제일 먼저 제외시켜야 할 사람은 남의 말을 경청하지 않는 사람, 겸손하지 않고 무례한 사람입니다. 이런 사람이 입사를 하거나 승진을 하면 조직은 반드시 망가집니다. 두 번째로 후보 리스트에서 제거해야 할 사람은 매사에 부정적이고 소극적인 사람입니다. 세 번째로 경계해야 할 사람은 뒤에서 딴소리하는 사람입니다. 이런 사람은 조직 문화를 해치고 내부의 소통을 방해하기 때문에 반드시 후보 리스트에서 제거해야 합니다.

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